绩效管理与绩效指标的制定

绩效管理与绩效指标的制定2024/3/29绩效管理与绩效指标的制定绩效管理与绩效指标的制定常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力）绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化）绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化）绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低）根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化）绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威）绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性）绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性）部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性）企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想）绩效管理与绩效指标的制定战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标关注全方位的目标从注重结果到注重过程引起企业高层（董事会与经理层）高度重视企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度绩效管理与绩效指标的制定绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效管理与绩效指标的制定常见的绩效管理模式职能职责与能力体系计划任务模式目标管理（MBO）关键绩效指标体系（KPI）平衡计分卡（BSC）绩效管理与绩效指标的制定企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备注导入期职能职责与能力体系、MBO战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健成长期职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC战略逐步明确，管理日益规范，注重发展成熟期BSC、KPI、MBO战略明确，管理规范，发展与收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益绩效管理与绩效指标的制定常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为B、绩效考核维度选择的关键技巧

互动：您如何评价员工？绩效管理与绩效指标的制定常见的目标跟踪的方法定期报告KPI记录走动式管理抽查法绩效管理与绩效指标的制定常见的考核方法指标管理法行为固定法行为观察法关键事件法常用各类考核指标的适用考核方法财务类：指标管理法客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法内部流程：关键事件法、主基二元法学习与成长：指标管理法、行为固定法绩效管理与绩效指标的制定佛山日升：月度7:3与6:4广西西能：各类指标的比例中兴通讯：两维度考核企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法部门特点考核方式及重点部门举例结果当期可见并易于量化用当期的MBO或KPI量化指标考核生产及销售结果当期可见但不易于量化选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）人事行政结果远期可见且易于量化当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核投资、技术结果远期可见且不易于量化当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核企业文化结果不确定且量化不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核新组建部门绩效管理与绩效指标的制定企业投资理财部考核指标表：举例企业销售部考核指标表：举例企业技术中心考核指标表：举例企业人力资源部考核指标表：举例企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程及结果均易监控用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核生产及后勤过程及结果均不易监控当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核技术人员结果易监控但过程不易监控选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）销售人员管理人员过程易监控但结果不易监控选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚投资人员财务人员工作任务不确定当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核新部门新岗位绩效管理与绩效指标的制定管理人员考核指标：考核指标表特殊人员考核指标：考核指标表专业人员考核指标：略企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位业绩指标80%吨加工成本年度40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）年度20％总经理交货及时率年度20％总经理预算执行情况年度5%总经理有无重大安全事故年度5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度年度10%其他相关副总能力指标20%计划能力年度25%总经理、直接下级组织能力年度25%总经理、直接下级领导能力年度25%总经理、直接下级控制能力年度25%总经理、直接下级绩效管理与绩效指标的制定某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。

2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。

3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。

4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。

5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。

安全防范1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分

2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。

3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。

4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。

治安调节1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分

2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。

其它事项被评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。扣分合计：实际得分：评价者签名：被评价者签名：名次：最终评价等级：绩效管理与绩效指标的制定KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的关键流程绩效管理与绩效指标的制定www.dfdczx.com绩效管理体系设计——指标（KPI）流程熟悉公司的战略规划和业务目标熟悉公司的业务规划把战略目标转化为KRA拟定初步的KPI/与相关部门负责人探讨与绩效管理人员一起确定本部门的KRA和KPI与本部门成员沟通，使相关人员都清楚部门的KRA和KPI是否取得共识?将各部门的KRA和KPI汇总，纳入绩效管理系统是提出不同方案召开绩效会议，最后确定KRA和KPI是否取得共识?为每个部门制作一份用于填报KPI考核情况的表格将绩效考核表格发给各部门负责人否参考标准：1.部门业务规划2.绩效管理表格将全部KRA和KPI汇总，报领导审核开始审核否是分析业务流程制定初步绩效目标与各部门负责人和绩效管理员沟通制定行动方案签定绩效计划将计划送绩效管理办公室管理审计部（绩效办公室）相关部门负责人绩效管理委员会计划流程绩效管理与绩效指标的制定KPI指标的选择标准——与企业的总目标吻合是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）对企业的贡献度适用于二八原则（数量）KPI指标的选择方法：价值树分解法月亮图法绩效管理与绩效指标的制定投资回报率38％税前利润率36％资产周转36天收入130000万毛利10000万毛利率7.7％费用4800万应收周转36天存货周转54天应付周转54天两金合计250万分解收入3000万销售毛利5％政策性返点2.7％市场费用1000万订货控制配货控制销售员帐期控制36天财务费用1000万总经理销售经理某销售员产品经理某销售员某销售员订货专员配货专员销售经理产品经理产品经理其他销售管理费用2800万相关经理销售/产品经理销售/产品经理销售/产品经理积压处理产品经理以价值树对KPI进行分解产品经理市场部经理相关经理绩效管理与绩效指标的制定指标制定的几个注意点目标的一致性：横向与纵向指标的可控性：必须是有效可控的考核的平衡问题：量化的合理性绩效管理与绩效指标的制定目标管理（MBO）的完整流程示意(PLAN⇒DO⇒SEE)

经营方针、部门目标、科室目标的确认/共有

个人业务分配(JobAllocation)

个人业务目标的设定及认可(合议)1)目标项目设定:5项左右2)以目标项目别业务量和重要度为基准设定

各项权重(权重之合为100)3)目标项目别5、4、3、2、1

评价尺度具体化4)与评价者进行目标面谈⇒认可(合议)

在经常管理下，被评价者的业务履行。

评价者(直属上级)的指导、支援。设定目标(PLAN)履行业务(DO)

自我评价1)各项目标达成度评价:5、4、3、2、1※对达成度的评价意见及反省2)各项目标评价结果综合:Σ(各项评分×比重)--ⓐ

评价者评价1)根据被评价者本人评价结果和业绩完成情况，

实施目标达成度评价。2)各项目标评价结果综合o.1次综合:Σ(各项目标评分×比重)---ⓑo.2次综合:Σ(ⓐ×20%＋ⓑ×80%)---ⓒ

评价面谈Feedback评价(SEE)绩效管理与绩效指标的制定D、平衡计分卡（BSC）设计方法平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。绩效管理与绩效指标的制定平衡计分卡（BSC）的核心内容财务：公司的成长和盈利战略客户：公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略和赢得客户的价值定位流程：公司在关链领域改进业务流程以促进成长、增加盈利和提高客户满意度的战略学习与成长：企业创新与发展员工战略：鼓励员工学习/成长、调整战略并改进战略实施绩效管理与绩效指标的制定平衡计分卡－举例成功因素衡量指标业绩目标行动方案财务平衡的产品营业收入营业收入的分布比例30%来自于产品A35%来自于产品B35%来自于产品C新的促销方案加强新渠道的营销策略客户和市场客户满意度客户保留率95%常客优惠俱乐部内部流程新产品开发量新产品的营业收入占总营业收入的百分比2000年–15%2001年–50%2002年–60%增加R&D的投资项目建立客户反馈系统学习和发展员工的专业技能专业培训覆盖率90%聘请专业讲师建立知识数据库绩效管理与绩效指标的制定绩效管理与绩效指标的制定国电集团某厂的BSC：指标表佛山日升：部门考核指标表企业实战案例分享绩效管理与绩效指标的制定主管为下属制定指标的程序：方法：“四傻瓜原则”直接配用（独立负责或分享指标）间接改造（范围、数字）普遍适用（通用目标）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标

发动员工

自定指标

与员工沟通调整指标

备选指标中确定具体考核指标与员工签订绩效合约E、绩效指标确定与绩效考核的关键技巧绩效管理与绩效指标的制定KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则绩效管理与绩效指标的制定

考核评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)绩效管理与绩效指标的制定评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树