【培训课件】如何提高组织执行力

【培训课件】如何提高组织执行力

一．执行力是什么

执行力不是简单的战术，而是一套通过提出咨询题、分析咨询题、采取行动解决咨询题来实现目标的系统流程；执行力是一门如何完成任务的学咨询，关心我们解决你想到哪里去、你如何样到那儿去、你能否准确而快速到达你想去的目的地等咨询题的学术，这是对执行力的普遍明白得。

我们再看一下治理的定义：治理是通过决策、打算、组织、和谐、指挥、操纵等治理手段，通过他人的力量，通过对组织资源的有效整合与充分运用更有效的实现甚至超越组织目标。通过对这一定义的分析，我们可知治理是一种手段或讲是方法，并利用这一手段或方法去达成甚至超越组织目标。

从以上对“执行力”和“治理”的定义描述中我们不难发觉，“执行力”和“治理”差不多上组织目标导向的。因此我认为执行力并不是一个新东西，而是从治理学原理（决策、打算、组织、和谐、指挥、操纵）里面延伸出来的，或讲是以“执行”为主线把日常治理工作“串”了起来。

执行力可分为狭义与广义，狭义的执行力能够是指一个人的执行力或某一件事的执行力等；广义的执行力是指一个组织、一个企业的执行力，也即企业、组织在达成目标过程中所有阻碍最终目标达成成效的因素，对这些阻碍成效的因素都进行规范、操纵及整合运用的话，那么企业就可提升执行力。

二．个人的执行力

个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与适应，是否熟练把握管人与管事的有关治理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的治理风格与性格特质等。

（一）个性化的工作方式与适应（如何管好自己的工作）：

大多数的治理者的日常生活能够用一个词来概括：劳役。事实上有效的治理者不是像“奴隶”一样工作的，而是更聪慧、更灵活、更有效的工作的，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。

1、时刻与日程治理：有效的治理者总是会围绕自己的主体业务编排月工作打算（日程）、周工作打算（日程）与日工作打算（日程）的；他们总是能专门好的区分情况的轻重缓急，并依自己的工作时刻的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的情况较好的得到处理。

2、授权与任务治理：有效的治理者专门明白什么情况必须自己处理，什么情况应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的治理者还有一个特点是从来都可不能轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成（下属职责范畴内的，经其本人摸索和努力能够达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时刻处理自己的重要的情况，不至于因自己工作的延误而耽搁部门的、下属的、同事的、上司的工作，使整个部门陷入恶性循环。

任何人的能力差不多上有限的，作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责确实是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长制造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要给予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清晰一个部门的人琢磨事，确信胜过自己一个脑袋琢磨事。如此下属得到了鼓舞，你自己又能够放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，确实是成就自己。

4、会议与报告治理：有效的治理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情形，同时从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前预备；开会时，他们能操纵会议时刻、进程、气氛，他们能得出结论：什么咨询题、如何解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈咨询题与情形。有效的治理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了（易看）、清晰准确（可信）、生动形象（易记）。

5、备忘录：有效的治理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的咨询题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

6、经历系统：有效的治理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时能够快速取出；能把自己的体会、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类储存，随时提取参考。

7、助理或秘书的运用：有效的治理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。

8、检查清单：有效的治理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按步就搬”，从而提升工作效率与成效。如：出差时用品清单，聘请时事项清单，现场巡查时检查清单等。

●有效的工作方式=时刻日程治理+优先顺序治理+授权与任务治理+意外干扰治理+会议治理+报告治理+备忘录治理+检查清单治理+经历系统治理+助手运用治理+……一切聪慧有效的工作方式。

所采取一切聪慧有效方法的目的只有一个：提升自身的工作效率与成效，节约出尽可能多的时刻处理“20%重要的情况”，从而把这些关键事务处理得更好。

（二）管人的方法（如何管好部属）：

治理者必须管人，否则不成为真正的治理者。管人是件困难的情况，如果采纳人盯人的方法你只能管一个人。事实上，管人也能够专门简单，那确实是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。

第一是给每一个人一个合适的岗位，明确有关工作内容或任务；同时，清晰告知所要求的目标成效；还有确实是在执行任何一项工作时都要求有预算打算。

责任心是职场的铩手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到专门好的解决。因为有责任心的人工作会专门努力、专门认真、专门认真，如此就能够确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、和谐配合把工作做好，如此就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密打算与充分预备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够讲到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信任，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚强，可不能一遇到咨询题就打退堂鼓，而是会想尽一切方法去解决咨询题（如他们会自发成立技术攻关小组去解决品质技术咨询题，他们会随时跟踪物料到位状况并依此调整工作安排，他们会重新做工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安排人机延时来追赶进度……总之他们会想方设法去提升效率、保证品质、减少白费；而实在想不出方法、解决不了咨询题时，他们会第一时刻上报寻求协助；绝对可不能一碰到咨询题就找上司并把咨询题推给上司，且傻等上司的指示。因为做为一个有责任心的治理者会认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，变了企业的一条寄生虫）；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作体会。他们一切的行为差不多上为了一个目标，能更有效的完成工作。

综上所讲我们得出以下两上公式：

●管人的方法=岗位+任务+目标+预算+责任

●责任心=努力+认真+细致+组织和谐性+打算性+为人可靠+坚强+成就结果

人员的治理，除了上述方法让属员利用目标自主治理之外，上司适当的操纵也是必须的，在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把治理工作做好。

我们通常能够用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效操纵与开展。

1、工作日程：通过属员的工作日程安排表我们能够明白他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。

2、工作日志：通过职员的工作日志（日记）我们能够明白下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。

3、工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。

4、工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作专门有效的方法。

5、报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时能够把握工作的进展状况。

6、检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发觉咨询题与解决咨询题，二是指导工作鼓舞士气，也还能够与工作布置连同在一起进行。

7、定期述职与考评：一是把你对下属前一时期工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一时期的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的方法、期望、要求、建议，并提供有关的必要的协助与支持。

8、治理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来操纵属员的工作行为。

9、越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。

10、周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、方法、要求等。

（三）、管事的方法（每一件情况差不多上一个项目）：

不同的情况有不同的完成方法，要用到不同的治理工具。但不管任何情况的完成它都有一个通用治理流程，我们统称为5W3H：

1、工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。

2、做事的目的（why）：这件情况是否有必要（我亲自）去做，或做这件情况的目的意图是什么；

3、组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分不承担什么工作任务；

4、工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止；

5、工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时刻预算）；

6、方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）；

7、工作资源（howmuch）：完成工作需哪些资源与条件，分不需要多少。如：人、财、物、时刻、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

8、工作结果（howdoyoufeel）：工作结果推测，及对不人的阻碍与不人的评判或感受。

要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标——活动所需达到的指标或结果；政策——工作开展的指导思想与行为准则（即能够如何样做，又不可如何样做）；程序——确切方式、行事方法及其时刻或逻辑顺序与行为规划。

在管事的过程中，通常能够通过关注下列咨询题确保自己可不能被架空：其一是自己要抓住主打算及有关信息；其二是发觉（或估量到）咨询题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要专门好的利用目标与指令；其四是关注专门处理状况及有关信息；其五是掌屋人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的治理。如此的话，自己通常是可不能架空在部门业务之外的。

●管事方法=任务+目标目的+组织分工+工作途径+工作日程+工作方案+资源投入+有关条件+结果推测=执行打算。

●工作预算=多少人员+多少资源+多少资金+多少时刻（预算打算/预备布置）

●过程的意义=把情况做对。

●结果的意义=做正确的情况。

（四）科学的程序是业务得到有效执行的保证（业务流程）：

1、明确目标（提出咨询题）：

治理者应该关注“一些”每个人都能把握清晰的目标，把精力集中在三四个目标上，是最有效的资源利用方式，组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常进行的关键；治理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，这将对公司的整体绩效产生专门重要的阻碍。为了明确目标顺序，需要完全改变为自己以往的视角。明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在摸索的咨询题和建议，让每个人都能专门好的明白得、评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化、可度量、可考核、可检查，目标本身不能模棱两可。

2、制定打算：

执行任何任务都要制定打算，把各项任务按照轻，重、缓、急列出打算表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门以后的进展上，持续理清改日、后天、下周、下月，甚至明年的打算上。在打算的实施及检讨时，要预先把握关键性咨询题，不能因琐碎的工作，而阻碍了应该做的重要工作。要清晰做好20%的重要工作，等于制造80%的业绩。因此要用80%的时刻解决20%重要的工作，用20%的时刻来处理琐事，我们应依那个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时刻表：要有开始时刻，时期性进度，任务完成时刻。否则世界上永久也有完不成的任务。

3、指令明确而清晰：

有歧义或自己想因此的认为下属已明白得，后果是严峻的。做为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清晰上司期望你如何做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点专门重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清晰悟透一件事，胜过草率做十件事，同时会事半功倍。

因此，下属在行动之前一定要确认上司是不是那个意思；做为治理者也要确认，下属明白得的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少专门多偏差。

4、提出方案：

我们在安排或布置工作时，我们刚提出任务或咨询题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或咨询题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或有关人员一起研讨提出。

5、做出承诺：

第一下属是否明确目标（任务或咨询题）与进度要求；其次是能否完成任务并做出承诺或回馈。

这种承诺能够是确信的，也能够是否定的。如果执行者给出的承诺是确信的，那么执行者一定要兑现承诺，即使咨询题发生变化也应采取有效措施补救；如果是否定的应讲明缘故，提出建议或条件（增加资源、增加权力、提供协助与技持等），治理者权衡之后再给予满足或调整方案。

6、有效促进：

治理者必须参与到业务开展过程中去，绝不能取采取一种若即若离的态度。

有效指挥：不管打算如何周到，如果不能有效地加以执行，仍旧无法产生预期的成效，为了使部属有共同的方向能够执行制定的打算，适当的指挥是有必要的。指挥部属，第一要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系；也要考虑指挥的方式，语气不行或是目标不明确，差不多上不行的指挥。而好的指挥能够激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清晰指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。指挥的目的是安排或调整工作，提出工作要求，提导工作方案的实施、协助工作的完成等。除此之外，我们还应在工作资源条件上提供必要的支持与协助；同时，对可能发生的情况进行估量与判定。

做好业务单位间、部门间及与外围的和谐工作：任何工作，如能照上述所讲的要求，制定完善的打算、再下达适当的命令、采取必要的操纵，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时刻都必须花在和谐工作上，和谐不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识和谐，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益和谐，任何一方和谐不行都会阻碍执行打算的完成。最好的和谐关系确实是实现共赢。和谐的目的确实是营造一个和谐沟通、协作、配合的工作氛围。

●操纵方法：操纵是必须的，但操纵是抽查而非逐一检查。操纵应遵循下例步骤：

操纵范畴（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）→操纵内容（操纵关键原素即会对结果造成重大阻碍的因素）→确定操纵标准→收集数据和有关信息→衡量成效→按照成效调整行动。

●工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。专门多情况确实是因为没有及时跟进与操纵而错过了解决咨询题的有效时机，小咨询题变成了大咨询题。因此，跟进操纵是必须的，同时是上同一项重要的工作。

工作跟进操纵通常有三种方式：其一是治理者依据工作打算进度与事先估量判定安排自己在合适的时刻（便于发觉和解决咨询题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情形下应该汇报工作进度与有关情形及有关缘故；其三是下工序或有关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。

工作跟踪的目的是及时发觉咨询题与及时解决咨询题，通过采取方案措施，改变原方案，重新布置等进行补救调整，让业务进展可不能偏离原定轨道。

●结果处理：好的结果要给予夸奖、确信甚至奖励和总结成功体会；关于坏的结果则要及时纠正，要总结体会教训，同时要追究责任。

追究当事人责任包括两个层面：其一是什么缘故会是这种结果，是什么缘故导致的，下次如何去预防和改善，要当事人做出承诺；其二是依情轻重给予适当的处分。

对表现不佳者纵容几乎是所有公司大部份治理者的通病，这将导致这种坏适应像“瘟疫”一样四处扩散传播和复制。这种现像导致的破坏性阻碍是极为深远的，一定要认真对待才行。

8、专门强调：

我们治理者与执行者及有关协作人员都必须强化三种意识：打算意识，即执行打算——进度意识（效率意识、进度操纵与补救措施）——结果意识（成效达成意识）。我们不能想到什么就做什么，而丢三拉四，不做打算与有关预备而使整个部门工作纷乱；我们面对进度失控应及时补救调整，否则一个小咨询题就变成了大咨询题；好的结果要总结体会与夸奖执行者，坏的结果要即时纠正、要总结教训、要追究责任，不能让其成为适应与他人仿效，而使咨询题持续复制与漫延。

●有效的操纵程序=提出清晰目标，任务、咨询题+制定合理打算+指令明确清晰+提出可行方案+做出承诺+有效促进+有效操纵

①执行能力=有效把握与运用治理工具+有效把握与运用工艺技术+工作体会与心得+……一项工作要得以顺利开展，第一要有执行能力，即要“会做”。会做靠的是平常的学习与实际操作体会以及上司的培训与工作指导等。

③执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担，要认真对待与来不得半点马虎及虚假；做工作的意义在于把情况做对，而不是做五成、六成的低工作标准，甚至到最后完全走形而面目全非，应以较高的（大伙儿认同和中意）标准来要求自己。

⑤治理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象，否则，这种现象就会像“瘟疫”一样传染与复制；做事前怕狼后怕虎，要照管那个人的情绪也要照管那个人的感受，道理都专门动听，但结果是无法做，导致执行力的丧失。

（六）经理人的十项能力修炼：

中层经理人不论是作为一名执行者，依旧作为一名领导者，都必须通过不人来完成任务。要做个“服众”的经理人，除有意识的提升前面先后提到过的：设定目标能力、打算能力、领会能力、指挥能力、和谐能力、操纵能力、授权能力外，还应有意识提升自己的以下三项能力：

●判定能力：

判定关于一个经理人来讲专门重要，企业经营错综复杂，常常需要经理去了解情况的来龙去脉与因果关系，从而找到咨询题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞悉先机，未雨绸缪。要清晰如此才能化危机为转机，最后变成良机。

●创新能力：

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提升执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。这就需要持续地学习，而这种学习与大学里那种单纯以把握知识为主的学习是专门不一样的，它要求大伙儿把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，持续地从工作中发觉咨询题、研究咨询题、解决咨询题。解决咨询题的过程，也确实是向制造新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都能够认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、成效更好。要清晰创新无极限，唯有创新，才能生存。

●领导能力：

一个部门经理提升完成任务执行力的过程，事实上也确实是提升自身对部门职员领导力的过程。因为要提升执行部门的执行力，不是光靠经理一个所能完成的，而是要靠带领部门所有职员的共同努力才能完成的。讲到底，对上是要提升执行力、对下就要提升领导力。

那么，如何样才能提升领导力呢，除了提升以上九项能力之外，还有最重要的两点：

1、学会用老总眼光看企业：在老总看来，治理专门简单，确实是两件事；一是扩大业务范畴，增加业务收入；另一件事确实是降低治理成本，操纵运作费用。事实上这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，确实是利润。因此归根到底老总是看利润的，利润要从治理中来。

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也专门简单，确实是两件事一是用人，内圈用德，外圈用才，用人所长，容人所短；二是鼓舞，解人之难、记人之功，通过正面鼓舞，引导下属往前跑，通过负面鼓舞，推动下属往前走。要明白，任何领导差不多上从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多领导，只要你用心学习，不管是好领导，依旧坏领导，你都能够从正反两方面学到体会和教训，这对你今后当好领导是十分宝贵的经历。

（七）经理人应该养成的良好适应：

1、四个良好的工作适应：

排除你桌上所有的纸张，只留下和你刚要处理的咨询题有关的文件；第一按情况的重要程度，第二按情况急缓程度排序工作；当你碰到咨询题时，如果必须决定，就当场解决，不要迟疑不决；利用团队力量、分工负责，善于指导与监督。这些适应的形成会提升你的工作效率与工作成效及办事能力。

2、高效能人士的七个适应：

不希望谁推着你走；忠读于你自己的人一辈子打算；选择不做什么更难；远离角斗场的时代；换位摸索的沟通；1+1可大于2；过着身心平稳的生活。这七个适应是相互相承的，前三个适应在于我们本身，确立目标就要全力以赴，着重于如何进行个人修炼，由依靠转向独立，实现“个人成功”；第四、五、六三个适应即建立共赢，换位摸索、集思广益，都将促进团队的沟通与合作；而第七个适应则涵盖了前六个，督促我们从身心开始完善。通过培养这些适应，我们能够循序浙进的获得实质性的变革，成为真正的高效能人士。

3、养成良好的个人一辈子活适应：

我们几乎每天都在高节凑的忙碌着，工作的压力、学习的压力、生活的压力等几乎压得我们喘只是气来。在这种环境下要保持精力旺盛，情绪状态稳固离不开健康的体质。这就要求我们科学合理的安排饮食、作休、煅炼等。

4、保持乐观而安静的心境、主动向上的精神：

以上这些个性化的工作方式，管人的方法、管事的方法、工作程序、工作执行力、十项能力修炼、适应修炼等构成了个人的执行力。个人执行力的有机整合就形成了系统执行力的基础。三、组织（系统）执行力

当我们要解决一个咨询题或执行一项工作时，不妨多摸索一下：能够从哪些角度入手，应对哪些对象实施治理，要采取哪些治理手段？且更要考虑清晰：我们的工作导向是什么，应达成的目标又是什么？

（一）三项治理任务：

目标绩效治理：作为任何一个治理者，他都应该履行五项公共工作职能：即做决策、定目标、组织目标实施、对目标实施进行有效监控和培养下属。但这五项或更多的工作中，没有一项不是指向最终目标实现的。我们的一切工作差不多上为了有利实现最终目标而做的，也即一切努力行为差不多上结果导向的。绩效治理也是为了服务目标实现的。企业确实是应该建立绩效文化导向机制才有利于执行力的提升。

组织能力的治理：做为一个治理者，表面上是管人，而实质是管人的能力，能力才是做好情况的保证。之因此管人是因为人是知识、聪慧、能力、体会、思想等的载体。通过对人的有效治理来达成：让人的能力得到最大的应用与潜能的充分开发。事实上不管是管人也好依旧管人的能力也好，最终的目的也只有一个，为了更好的实现目标，即结果导向。

1、匹配原则：

·人岗吻哈，相互匹配——用人所长，避其所短（定工作性质）；量体裁衣，适才适用（定工作位置）。

·宁缺勿滥——通过职能分解或时期性专项用人打算确保宁缺勿滥。

2、互补原则——角色与功能互补、能力与专业互补、治理与技术互补、岗位与个性互补、个体与群体互补、年龄与性不互补等。

3、系统摸索、有机整合：

·优化组合——个人与工作群体、服务的客户、组织文化、组织环境匹配，对人员流程进行优化组合，让工作群体成为有机和谐的统一体，而增强整个组织的执行力。

4、动态平稳——活力源自流淌：

·人与岗位动态适应原则——人才有成长，岗位要调整；

·能者上，平者让，庸者下；

·在职要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗，未位须剔除；

·用人打算与职业生涯规划——横向流淌，纵向流淌相结合；

·保持组织内外人员适度流淌。

5、信任与鼓舞原则

·参与/授权原则

·绩效导向机制——竞争、考核、分配、鼓舞等机制均以绩效为要紧导向。

组织气氛的治理：企业是由不同的部门和职员构成的，不同的个体在摸索、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。

我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一和谐执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、主动的、向上的、舒服的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。如此就能提升职员对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升职员的士气与干劲，制造力与求知欲，从而更好的服务于组织目标。

（二）三个治理角度：

业务本身的治理：我们执行一项工作，解决一个咨询题，第一会想到的是从业务本身角度动身，编制工作打算，制定工作方案，运用业务治理工具，运用工艺技术，运用工作体会等去解决咨询题。然而许多咨询题刚从业务本身角度是无法完全解决的或者讲成效是有限的，因为它往往只能得到“一次性”或是“表层”的解决，不能成为一种“一劳永逸”与“深层次”解决咨询题的工作适应。

人力资源的治理：因为工作是靠人去做的，要把完全落实工作、解决咨询题养成为一种适应，我们最终要运用人力资源治理手段或行政手段从人的角度动身去解决。

第一我们须通过指导、培训、协作解决“会做”的咨询题。治理者工作的一个重要组成部分是把知识和体会传递给下级治理者，也正是通过这种方式持续地提升组织中个人和集体的能力；对下属进行指导是提升其能力的效手段，治理者要把每一次和下属会面当成是一次对其指导（岗位技能培训的六种方法：在工作打算的组织落实过程中、在具体业务的指导过程中，在日常治理活动中、在日常巡查与观看到咨询题的过程中，在日常工作会议中，在日常组织谈话中等）的好机会；认真观看一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈，这是最有效的指导方式。如此就可一步步提升职员的能力和素养。

其次是要解决“肯做”的咨询题。这就需要机制与制度做保证，如果没有有效的奖惩制度或奖惩制度没有得到有效实施就会导致：人们就可不能尽力把情况做好，没有动力为公司做出更大的奉献。我们还能够通过业务竞赛、以战略目标为动身点的绩效考核、工资分配等鼓舞制度提升职员的工作意愿，让这种工作行为成为一种适应。

总之通过对人员的合理组织与分工、培训与指导可提升职员的工作能力，通过科学合理的用人机制、以绩效为主的鼓舞导向机制可提升人的工作意愿。

人力资源治理工作的重点工作是让组织人员有能力和有意愿去执行工作，提升与优化个人与团体，让他们处于最佳运转状态下，更好的履行工作达成目标。人力资源治理之因此越来越被企业重视，我想确实是企业已越来越清晰认识到了人力资源治理在企业中的作用。但需要强调的是，人力资源治理不只是人力资源部门的事，而是上至老总下至每一个部门经理主管的事。

组织系统的治理：从业务本身角度和人力资源角度只能把相对局部的有一定条件的正确的情况做好，而不是能把所有的情况做好。那么组织系统治理所要解决的三个咨询题是：系统的有机和谐咨询题，工作平台（条件）咨询题、情况的正确性咨询题。只有如此才能确保组织目标得到有效执行与实现。

执行力的平台：任何一件情况都不是独立存在也不可能“凭空”解决的，而要在一定的条件下与平台上才能得到解决。如通过组织架构重组与扁平化达到明确分工、明确权责、便于沟通协作而提升工作效率；通过对资源的重新分配组合，通过流程改造重组等来提升工作的效率与成效；通过建立科学合理的运行机制（政策、制度、方案措施、监控体系等）爱护和和谐组织系统的运作，为工作顺利开展提供条件。

执行力的衔接：企业普遍存在高层埋怨中层执行力差，中层埋怨基层执行力差，基层埋怨中层执行力差，中层因此也埋怨高层执行力差的怪圈。事实上个人或团队能否完成目标任务，仅配置执行力强的中层以及选择和培养执行力强的基层与职员并通过绩效考核来治理是还不够的，因为它还涉及领导者的行为、企业文化、人员配置流程、运营流程、战略流程的衔接。前面提到过执行力不是简单的战术，而是一套通过提出咨询题、分析咨询题、采取行动解决咨询题来实现目标的系统流程，是一套有效的战术组合。

执行力的衔接第一要确保目标（任务）的衔接，再则是高层执行力、中层执行力、基层执行力要环环相扣，才能使战略（策略）流程、人员流程、业务运营流程专门好的结合，才能实现预定的组织目标。

执行力的意义来源于正确的策略：过程（执行）的意义在于把情况做正确（结果），结果的意义在于做正确的情况。明显策略正确是至关重要的。设计合理的战略（策略）流程与营运流程，让策略适合于竞争环境的同时更加适合于执行。这就一方面要求治理者制定策略时要考虑这是不是一个能够完全得到执行的策略，另一方面要求治理者要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行相匹配。因此，治理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能及时并准确的发觉策略目标能否实现，从而治理者能够及时依据执行状况调整策略，如此的策略才能够有效达成目标。如果治理者角色定位错误把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行再调整则已完了。为了更好明白得这一咨询题下面引用治理顾咨询萨嘉塔（RobertZagotta）提出的有效执行（有效）策略的七个步骤：

1、量化愿景：宏大的愿景经常压得人喘只是气来，譬如“成为产业领导者”。有效的愿景是，能将企业虚无飘渺的妄图，转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，确实是讲明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业额从一亿五千万美元成长到三亿美元。那么，营收多少是企业必须突破的里程碑？为了达到如此的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少职员？这些步骤能够促使治理团队，摸索企业处境，找出该做的事。

2、用口号传达策略：策略本身是复杂的，然而企业要用简单、直截了当的口号，传达策略的精髓，将策略融入职员的生活。譬如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情形时，打出的口号是“品质是优先要务”，清晰让大伙儿明白策略目标。

3、规划结果：企业喜爱利用治理工具（如平稳计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。那个方法的缺点是，指标若显示未达标准，大伙儿便开始慌张，并未与解决的执行方法连结。解决那个咨询题的方式是，把策略衡量方法为商业承诺（businesscommitment），清晰描述在时刻限制下，可衡量的特定行动与结果。举例来讲：“拓展新市场”能够改为“拓展欧洲市场，第四季能产出五百万美元的额外收入”，最后再指派一位负责人，全权负责那个策略目标。

4、规划你不做的事：阻碍策略成功的重要因素是，职员