企业VS管理咨询的七种“心病”

企业VS管理咨询的七种“心病”柏明顿人力资源治理咨询公司高级顾咨询师郭晓亮近年来,聘请治理咨询公司关心解决治理咨询题、提升治理水平的企业越来越多了,同时随着治理咨询业的持续成熟和进展，企业作为咨询客户变得越来越成熟、越来越理性。企业在选择治理咨询公司时，从原先的只是听过某位讲师的一节课就选定一家咨询公司，到现在对咨询公司的知名度、专业定位、咨询师的过往体会和成功案例、价格和服务口碑等各方面都要事前详尽了解；从只是简单地电话沟通就差不多确定一个咨询项目，到现在要通过初步交流和选择、吸引众多咨询公司参加现场“面试”、咨询公司办公现场考察、过往客户拜望等流程反复地选择后才能最后选定合作的咨询公司。因此，企业选择适合于自己企业的咨询公司的“命中率”大大提升，为咨询项目的顺利实施打下了良好的基础。尽管在选择引入咨询公司时，企业客户日渐成熟，然而，目前国内的治理咨询项目仍旧存在着咨询成效不理想、客户中意度不高的咨询题。专门明显，这要紧是在项目实施过程中产生的咨询题。究其缘故，除了有咨询公司本身的技术、治理和服务方面不到位的咨询题之外，按照我们的咨询实践，客户在咨询过程中能否有良好的心态来配合咨询公司，关于项目的成功实施有着专门大的关系。专门是国内的中小型企业，由于几乎没有或者专门少有与咨询公司合作的体会，面对治理咨询，往往表现出如此或那样的种种“心病”，以下是企业面对咨询公司常见的七类“心病”：一、连续选择型连续选择型的企业典型表现为在咨询公司差不多进入企业，并开始了咨询项目的实施，但企业的心态却仍旧停留在对咨询公司的“选择”心态中。因此，在咨询项目启动以后，企业的要紧精力不是花在如何和咨询公司一起把项目做好，而是忙于每天对咨询顾咨询师进行各种“测试”，以确认自己起初的选择是否正确。|博锐|71曾经有一家企业在引入咨询公司后，企业的总经理每次和咨询公司的项目总监进行沟通时，差不多上对顾咨询师的日常言行、专业技能、个人性格爱好进行反馈，而由于总经理的示范作用，该企业的部分一样职员也以发觉了咨询顾咨询师的某些“不够职业”的特点而快乐：例如讲话的语调、性格脾气是否适合做顾咨询师等，甚至热衷于每天用一些不存在的咨询题来“考”顾咨询师。这类“心病”产生的全然缘故是企业对差不多选定的咨询公司仍旧存在着专门强烈的不信任，对差不多做出的选择没有信心、患得患失，可怕自己选错了“对象”，因此迫切期望明白自己选择的最终结果是否合理。表面上看这种心态无可厚非，但如果长时刻地沉醉在如此一种心态中，则对项目的顺利实施专门有害。由于每一个项目的开始时期，往往会因为顾咨询师的一些工作的风格和方式与客户企业文化的不兼容，而不可幸免地存在一段“磨合”期，这与顾咨询师的专业水平无关，只是磨合的时刻和难度不同而已。在那个时期，，专门需要企业专门是是企业的高层给予充分的明白得和支持，以主人翁和合作的心态，将精力放在如何和顾咨询师一起把项目治理和实施工作做好，才能顺利地渡过“磨合期”。如果只是以测试者的心态，去急于验证自己对咨询公司的选择是否正确上，则专门容易将正常的“磨合”表现，看成是咨询公司不够专业或职业化的体现，从而产生对咨询公司和顾咨询的不信任，阻碍项目的顺利实施。企业对咨询公司和咨询顾咨询的选择应该在进入企业之前完成，进入企业后则应该疑人不用，用人不疑，全力配合咨询公司渡过与企业的“磨合”期。二、过度依靠型过渡依靠型的企业，其思维逻辑是：我既然请来了咨询公司，就万事大吉了，由咨询公司帮我把咨询题解决就行了。因此不管大事小事，从方案本身的起草与实施，到配套表格和通知的公布，一律由咨询公司承担，自己成了“甩手掌柜”，对项目的要求只有一个：“能顺利实施，公司高层和职员都没意见，最好能傻瓜化操作就更好了。”过度依靠型的企业是对治理咨询项目实施过程中企业与咨询公司的地位和作用没能正确地定位。从双方的合同交易关系来讲，咨询公司是服务提供商，企业是服务客户，咨询公司只要把服务提供好，让客户中意就能够了。然而，由于合作的事项是治理咨询服务，事实上质是咨询公司用先进的治理理念、工具和方法关心企业提升治理技能和水平的过程。对客户来讲，咨询的收益不仅仅是咨询公司的提供的方案内容，更重要的是，客户要在全力主持和能与项目的过程中，学习治理的观念和治理工具的使用方法，也确实是收成“鱼”，依旧收成“渔”的咨询题，如果不能参与进来，则确信无法获得更加宝贵的“渔”了。三、犹疑不决型曾经有一家以承包工程建设为主业的客户，在通过顾咨询师的诊断和分析后，认为过去治理中存在“效率低下，责任不清”的咨询题是由于其组织架构没能和工程项目的业务特点相适用，顾咨询师建议应采取矩阵制的组织架构，以加大项目治理。本来顾咨询师差不多和客户的负责人充分沟通过，现有架构与新方案之间的优劣利弊，也评估过新方案实施之后的风险。但是由于客户负责人对新方案的某些细节的方面过于看重，总试图查找一种更佳的“没有缺点”的方案，使得新方案长达六个多月也没有实施。上述案例是典型的犹疑不决型的客户，其缘故往往是客户过于追求咨询方案的“完美”，这可能和决策者的性格有关，也有可能与他们对治理的明白得有关。殊不知，任何一项治理措施的出台，差不多上一把“双刃剑”，有其利必有其弊，关键是能否在充分调研和把握足够信息的基础上，综合分析方案的优缺点的基础上，选择出“最佳”方案，一旦确定“最佳方案”，则应该快速而完全地贯彻实施，而不是试图去查找“完美”方案，从而贻误了治理改进的大好时机。四、防范过度型以上是某企业引进咨询项目时的一些现象，专门明显，如此“保密”，咨询顾咨询将无法获得真实的治理现象和治理现状，没有深入地了解现象，也就无法做出合理的推理与判定，自然也就无法确保提供出适合客户的咨询方案。所谓“疑人不用，用人不疑”，既然请了咨询顾咨询进来，则应该提供充分的和材料给咨询顾咨询，否则，咨询顾咨询将只能是“巧妇难为无米之炊”。客户对咨询公司和顾咨询师的职业道德与声誉的考察应该在项目实施之前，甚至在必要时也能够要求签订保密协议，而不是在项目开始之后，采取重重的“保密措施”。五、过于自危型“我们公司的情形专门严峻：交货不及时、质量不稳固、人员流失率较高、各部门互相推卸责任、持续加工资，职员也总是不中意……，我想我们公司的治理，一定是你们咨询公司从来没碰到的吧？”这是某客户对咨询顾咨询师讲的话，也是在咨询过程中部分客户的典型方法。以上则是属于“过于自危型”客户，他们认为：自己公司存在的治理咨询题是独一无二的，同时差不多“病入膏肓”，“急病”需用“猛药”，因此要求咨询公司必须用“全新”的治理措施来解决咨询题，一样的治理措施，或者局部的细节的调整，都无法解决他们公司的咨询题。因此，当一旦顾咨询师通过充分调研后，诊断认为有些咨询题的存在，不是整体的、体制性的咨询题，因此不需要作全然性的改变，而只需要在某些细节的治理措施上进行改进和调整时，客户往往表现出怀疑或不信任，甚至认为咨询公司“没有尽全力”。事实上，中国专门多的企业都处于相似的进展时期，加上外部环境也有专门大的共性，治理中存在的咨询题，也往往表现出专门多的相同点。就象前段所述的咨询题，在专门多的企业差不多上存在的，在咨询公司的实践中，也是经常碰到的普遍性咨询题。“存在的确实是合理的”，一项治理措施既然能在过去被使用，则必定是有其合理性。面对治理的咨询题，不要先入为主地全盘否定，也不要以为全新的确实是最好的，而应该注意传承历史的连续性，最合适的才是最好的。六、“教条型”与“体会型”最后两种“心病”有一定的相似性，差不多上表现为在治理的理念上过于偏信于某一方面。“教条型”的客户，其项目决策者往往是“满腹经纶”，对治理的理论专门“熟知”，因此专门喜爱进行概念、观念和治理模型等理论的探讨，每天津津乐道于哈佛、微软、通用、可口可乐和MBA经典案例。这本是一件专门好的情况，但如果不能将理论正确地应用于企业的实践，或者不管什么治理措施，只以是否符合“经典理论”为唯独判定正确与否的标准，则往往会显现治理措施专门难落实的情形。不是不需要理论的指导，咨询公司由于本躯体会丰富，他们的使命确实是要将经典的治理理论与企业治理实践结合起来。客户犯这种“教条主义”的错误，也不是讲明经典理论的错误，本质是客户对经典理论“只知其表，不知其里”，没有真正学通、学透，因此也就不可能活学活用了。而客户以不合乎“理论教条”为理由，对咨询公司的建议进行怀疑甚至不执行，则更是舍本逐末的行为。“体会型”客户则恰恰相反，在面对咨询公司时，一方面是认为目前公司的治理现状的确需要有理论的咨询公司加以指导，另一方面，由于过去公司成长的体会告诉他：“我没有多读多少书，没有什么高深的理论作指导，时至今日，我不也经营得专门成功吗？”因此潜意识里是对理论持专门深的怀疑甚至排斥态度，而这种态度往往会在不自觉中成为行动的指导原则。因此