民营企业绩效管理中的问题及对策研究-以X集团的绩效管理为例

民营企业绩效管理中的问题及对策研究——以X集团的绩效管理为例内容摘要：绩效管理就是管理者通过一定的办法和原则保证公司及其子系统(部分、流程、工作团队和员工)的绩效作用能够与公司的战略目标共同，并促使公司战略目标完结的过程。公司充分利用本钱、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径，绩效管理关于公司完结的原则性可持续的开展起着十分显着支撑的作用。可是，在公司的人力资本绩效管理详细的实践中存在着很多问题，严重阻碍与削弱人力资本绩效管理的效果。在本文中，以X集团为例，该公司绩效管理现状及存在的问题进行了详细分析，并在文章的结尾提出了合理的绩效管理办法，希望能带来一些帮助。关键词：民营企业，绩效管理，问题研究目录TOC\o"1-3"\h\u29158一、绪论 一、绪论（一）研究背景伴随着经济全球化与经济一体化的快速发展，参与到国际分工的国家数量也日趋增多，那么全方面融合到国家市场的企业量也稳步增多。自从加入WTO之后，我国经济发展与世界经济一体化的发展步伐也逐步加快，对于我国企业而言，所处的竞争环境也产生了较大的转变。企业所处的发展环境也在朝着复杂化的方向发展，市场竞争进一步加剧，并且竞争内容变化很快，此时企业需注重加强自身建设工作，由此才能实现以不变应万变。在复杂、多变的市场竞争下，此时企业的发展面临着诸多的不确定因素，行业内的竞争也会持续加强。针对企业来说，任何优势都无法长期存在，自身的竞争优势都只是短时间的存在，那么所存在的竞争优势也必然会丧失。那么新的竞争环境的转变对于提升与优化我国企业管理而言，合理运用资源才能够保障自身的生产与发展，也进而提出了较高的要求。为了能够在竞争中获得一定的优势，那么企业必然需要进行有效的发展，运用合理资源，构建一定的竞争优势，而当前在企业所具备的资源之中，人力资源由于自身的自主性、无限性等等优势，这让我国企业所拥有的发展价值，也是发展的主要驱动力。彼得·德鲁克表示，在一个组织当中，人是最为核心的资产。基于某些方面来看，企业发展当中，人力资源是核心发展资源，同时也是现代企业发展的基础所在。对于绩效管理，其面向的是人，同时也是人力管理当中的重要方面，通过开展绩效管理，可激发人的创新创造性发展，加快企业的创新发展。与此同时，绩效管理同时也肩负着功能性的作用，主要原因在于绩效自身能够有效的优化员工工作态度与能力，能够接受企业领导层与其他同事之间的信息反馈，对于员工而言能够有效的了解自己的优劣势，进而可以提升自我行为、绩效管理与工作态度。在这一过程当中，此时绩效管理的重要性被凸显出来，同时也是高效开展其他工作的相应基础条件，原因在于绩效考核可以提供关于员工的相关信、领导评估等等所需要的信息。国外学者Kleiman(1997)的主要观点则是，绩效考核与竞争优势两者存在非常显著的联系，科学有效的绩效考核，可激发员工的创新创造工作，降低人才流失率，同时还能够凭借考核结果制定正确的决策，能够防治法律诉讼案例出现。从某种意义上来说，完整的业绩考核能够提升员工生涯发展，推动员工实现组织目标，增强组织的热情，还能够创设良好的工作环境。（二）研究目的与意义从X企业方面看，当下行业竞争非常激烈，此时如果还是采取传统绩效管理模式，这显然不符合发展环境，难以为加快企业发展发挥很大作用。尽管一直以来，X公司纳入了新的绩效管理，构建了相对应的绩效管理体系，但是由于绩效考核或者是单纯人员评估方面的局限性。考核评估过程中，标准较为模糊，考核过程中存在部分的形式主义等等情况，这些都严重的降低了企业职工的工作热情度，同时也损害了公司的健康发展与提升自我竞争力。因而，对于X公司而言，要想应对当前的不足，需要不断的增强企业的综合工作效率，提升自我服务质量与名誉，核心内容是开展科学、高效的绩效管理工作，以此来促进人力资源的开发和利用。运用现代管理的方式，将X企业内部人力资源绩效管理与企业人才队伍构建互相融合发展，采用切实可行的绩效体系，应对X企业中存在的不足。二、理论基础与文献综述民营企业绩效管理的特点分析对于民营企业，其也就是个体、自然人、非政府组织所创办的企业。基于广义上来说，民营企业主要是各种不同类型的民营企业，狭义视角下来说，指私营、个体等等非公有制企业，绩效管理根本流程主要包含：1、界说和交流职工的希望；2、供给给职工他们的绩效反应；3、改善职工绩效；4、将公司方针和自己方针都联系在一起；5、供给对于好的绩效体现认可的原则；6、辅导处理因绩效呈现的疑问；7、使职工的工作能力可得到相应的提高；8、使职工可在将来职位上能得到非常好的开展；9、供给和薪酬决议方案等有关信息；10、辨认训练的需要；11、将职工的自己职业生涯的开展方案和公司的全体人力资源的方案都联系在一起。一般情况下，绩效管理工作是一项长期性工作，往往是在相关意图的指引下去设计绩效管理体系，首要是为了某个意图，然后跟着绩效管理体系开展，再去完成其它的意图。[]绩效管理根本流程分为以下几类：安排方针分化工作单元责任，绩效管理体系；绩效管理循环中包含：绩效方案（活动：与职工一起断定绩效方针和行动方案时刻：新绩效时刻的开端）；绩效实施与管理（活动：调查、记录和总结绩效，供给反应，就疑问与职工评论，供给辅导、主张时刻：整个绩效时刻）；绩效反应面谈（活动：主管人员就评价的成果与职工的评论时刻：绩效时刻结束时）；绩效评价（活动：评价职工的绩效时刻：绩效时刻结束时）；评价成果运用（职工的开展方案、训练、薪酬的调整、人事变动）。文献综述对于绩效管理，其往往是基于绩效考核结果来开展。大家都知道，绩效评估需花费一定的时间，员工绩效是在一段时间内在工作岗位上所产生的记录。对于绩效的分类，可基于对象不同划分成两类，一个是组织绩效，另一个是员工个体绩效，前者是由后者组合而成。Lundy、Cowling(1996)认为，绩效管理工作，其是用于评估发展历程中的进步表现方面。开展绩效管理工作，可帮助组织发展目标的实现，同时也是主要基于组织目标来开展工作。Murphy提出了绩效的含义为：个人（或是组织）在促进组织目标实现中所做出的贡献情况。Bernadin等表示，绩效实际上是一种工作结果，考察绩效的水平主要是衡量此种结果与促进组织目标实现的具体关联性。徐凌选取国企为研究对象，对其绩效考核管理开展了探析，并归纳出了其绩效管理当中的一些问题方面，最后还制定出了问题的解决建议。沈思远认为平衡记分卡(BalancedScoreCard.BSC)和关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators.KPI)这是得到了广泛应用的工具，同时也促进了许多企业的发展进步。在新形势下，出于兼顾与融合企业所有者、经营者、员工等多方绩效评价需求。通过探讨国内外绩效考核的相关呢让，我们了解到，美国通常是运用岗位评价方式，其主要是基于岗位描述的前提下，针对岗位自身的特定开展评价，这样能够真正的确定岗位价值的相关方面。与此同时，还存在很多方式，比如说考核表法、关键事件法、比较评估法与自我鉴定法等等。在上世纪九十年代，哈佛大学的学者创立出了平衡记分卡理论，这引起了学术界的关注。当下我国身处网络信息时代，此时企业经营环境发生了巨变，管理模式、重点也出现了质变，在过去主要是管理“物”，现在主要是管理“人”，这种变化是深刻的。在此种环境下，绩效管理理论、实践都迎来了变革性发展。基于当前全球竞争的大环境之下，分析绩效管理的发展我们能够了解到，存在的主要方式有“能力开发取向型”代替“计分考核型”，能够深化企业财务指标与非财务指标的融合运用，关注沟通过程中的绩效管理价值，非常看重软体型的绩效体系等等多个方面的发展方向。三、X集团绩效管理问题（一）X集团简介在1984年，X集团正式创立，其注册资本为20万元，在公司发展的人才方面，拥有中科院计算所的11名科技人才，这为其发展注入了强大动力。在成立十几年后，集团的个人电脑销量在国内保持着第一名的位置。在2013年时，X集团发展迎来了突破，个人电脑销量达到了全球第一的水平，同时也发展成了世界上最大的个人电脑制造企业。这些凸显出了公司发展的强劲，这些与公司的绩效管理工作有着很大的关系。在发展当中，公司致力于为全球客户提供高端、优质的产品，与合作伙伴一起发展。在集团的产品当中，比较多元，如，台式机、笔记本电脑、平板电脑、手机等。（二）X集团绩效管理问题绩效考核根据相关到处了解到，目前X集团中的领导层并没有真正的了解绩效管理的本质，而是局限于表面形式，往往认为月末年终的几张考核表格就是绩效管理了，从某种程度上来说，这些都只是体现出了需要评估内容与体现职工的方面，并么有体现出其他更为核心的目的。假如只是简单的为评估员工绩效，那么企业领导层更像是审查，而不同部门、不同分公司在规定的时间段内完成表格，统一教会到人力资源部门，因而所有企业、部门的领导者完成了表格后，同时增加一些无关痛痒的评估，然后就表格里面的内容积极的与下属开展沟通交流，并在考核表中进行签名操作，由此完成了考核工作。最后员工又返回到了日常工作，此时表格价值并未进行开发利用，大家也并不关注。分析来看，X集团的绩效管理工作，实际上只是简单性的绩效考核，并未实现优化管理，促进发展目标的实现。一直以来，绩效管理都是重点通过方案、组织方面、指挥方面等等措施啦掌握企业、员工的绩效考核，这样可以帮助发展战略目标的实现，同时，在绩效考核完成后，此时应开展绩效评估，从而充分发挥出绩效考核的作用。[[][]马新建.人力资源管理理论与方法[M].上海：上海人民出版社2011.绩效管理忽视了与企业战略的匹配对于X企业而言，绩效考核的主要目的在于行政官，也就是说能够确定绩效结果视为奖惩的根部依据。[[]陈晓晨.360度绩效考评方法的研究综述[J].科教文汇,2009,2:293.][]陈晓晨.360度绩效考评方法的研究综述[J].科教文汇,2009,2:293.绩效考核指标体系建立不科学X集团自身缺乏科学有效的绩效目标，几乎无法保障公正性，对于X企业而言，并没有基于战略高度下去掌握、规划考核目标，导致造成了考核工作出现误差，如，考核目标、发展战略并不一致，难以起到促进发展战略目标的作用；企业上层与下属之间、不同部门之间、企业职工扎进的目标与实现本身存在一定的关联性。与此同时，合理设置目标也能够土洞目标权重设置方面，促使员工能够将工作重点置于工作中。从某种意义上来说，目标规划需要统筹发展与动态发展，而X集团本身规划考核时间不变化，无法根据环境的转变而相对应的调整考核目标，主要原因在于多元化目标存在，几乎无法避免考核考评中的随意性与主观性判断，这些也降低了绩效考核的公正性，由此也会引发员工的不满，对企业发展产生负面影响。过多重视绩效考核，缺乏有效的沟通从X集团管理者方面分析，在开展绩效管理工作当中，此时要与员工保持良好的沟通交流，然而，X集团管理者并不是这样，他们将重点用于考核下属，而企业员工在工作中并不需要相关的辅助，同时也并不需要干涉相关工作。另外，X集团管理者在进行考核之中，由于担心与被考核者的关系而出现为难情况，而并不是机械性的将考核结果传递给考核者，还不给员工申述质疑的机会，这显然是错误的做法。甚至有些是担心职工了解成果之后，对于上级存在不满情绪，影响未来工作，因而职工很多的考核结果都不了解。在这一环境下，被考核者难以深入掌握考核全过程，也不知怎样去进行提高发展。加上两者本身缺乏沟通交流，员工之间并不了解企业的期望，那么在工作中也无法掌握重点，并不满意自己的考核成果，在考核过程中，缺乏一定的沟通。X集团的绩效考核一直被视为重要人事标准，并没有公开化，这些也无形中增加了员工对于考核与人事部门管理的不信任感，导致严重的西安之旅考评过程中的价值。X集团在开展绩效管理过程中，带有有色眼镜，行使考核权利，对于员工也十分的挑剔。与此同时，X集团中，员工也大部分是以绩效管理为主要方式，非常重视监管方式，会感觉自己处于不公平位置中，在此背景下必然会极大的加剧考核者与被考核者两者的严峻方式，导致企业员工与企业绩效管理方式匹配，以至于无法消极的反抗方式。四、改善X集团绩效管理的对策（一）进一步明确企业绩效管理的目的我国民营公司在曩昔的生长与开展基本上是时机导向性的，许多的公司家缺少着战略性的思维鱼内涵管理体系均衡的思维。明晰公司的愿景和方针转的化成是环环相扣与具有逻辑联系的衡量目标性的体系。明晰公司战略管理、绩效管理的联系所在，用战略去指引绩效管理工作的开展，将绩效管理工作作为战略发展目标实现的手段，梳理了管理思路，可以更有用的管理公司，朝着更体系和更明晰化的方向去尽力。民营公司家以及其管理者只要体系的知道公司的战略和绩效管理联系，娴熟的掌握绩效管理体系和绩效循环以及和公司管理各层面动态交互的联系，从根本上去明晰绩效管理起点与意图，这样才能真实的走出以考代管这样的误区。（二）树立以企业战略为导向的绩效管理理念对于X集团的高层管理者而言，要树立其基于发展战略的绩效管理理念，此时首先需对发展战略开展分析。对于企业发展战略，这是企业为未来发展所制定出的具体目标，从而指导日常经营活动的开展。绩效管理工作，此时要对接战略目标，将其进行细化分成多个小目标，然后基于小目标来设置绩效指标，这样就成功的将战略目标分解了部门、甚至是员工个体，并促进着战略目标的实现。分析来看，绩效管理工作的系统性很强，需基于发展战略来开展绩效管理，否则绩效管理工作就没有方向指引，并出现混乱，难以发挥出应有的作用。我们可这样认为，绩效管理体系，其是基于企业发展战略的导向所构建出的科学管理科体系，主要服务于发展战略的实现，是促进发展战略实现的有效工具和平台。在开展绩效管理工作当中，要开展这些方面的分析，分别是价值链、行业关键成功因素、标杆企业对比的分析，从而明确企业在平衡计分卡四个维度的优势与不足，制定四个维度的战略，形成各个维度的相互支持，这是企业绩效管理的基础，并提升绩效管理、发展战略的联系，由此实现二者的统一发展。（三）建立完整的绩效管理体系要想建立起完整的绩效管理体系，可从这几点入手：第一，建立起完善的绩效管理体系。此时要形成一套规范、标准的制度，并打造出高效管理流程。在实施前期，应加强宣传、培训工作，从而让大家掌握绩效管理的理念、方法，了解具体流程情况，从而加快他们的思想转变发展。第二，绩效管理工作涉及到主动方面，并非单一性的存在，所以，此时也需对其他相关模块开展调整，以此来协调绩效管理工作的开展，促进绩效管理作用的发挥。例如，薪酬管理，此时怎样去应用绩效管理等。对于绩效考核工作，应划分成多个等级，由此来对应相应的培训机会。第三，绩效管理需要多部门的协调配合，同时也需全体员工的加入，所以，各部门管理者在绩效管理实践中发挥着重要作用，扮演着关键角色，所以，需要他们的辅导参与，这是不可缺少的，同时，对于绩效管理流程的优化，此时也需依靠管理者的作用发挥。改进公司的绩效管理，即是经过绩效考核等手段客观评估作业绩效，进步整体作业效率，进步作业人员的积极性，发扬公司资本的最大功效，使公司得以生计、发展、强大，以完成其最大的价值。1.正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位从X集团的高层方面看，需加强对绩效管理工作的重视，不可以将其视作为人力部门的单项工作，需加强对绩效管理的学习，从而形成正确的认知，以此来提高绩效水平，促进发展战略目标的实现。X集团中的管理人员与员工需要调整对于绩效管理的不同观念，本身绩效管路属于人力资源部门针对业务开发，这样可以提高部门、员工的绩效管理水平，加快个体、组织的发展。从一些方面分析，X集团的人力部门在设计绩效管理体系时，此时需认真分析公司的发展战略，然后基于战略目标，来开展绩效管理工作，促进发展战略目标的实现[[][]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.平衡计分卡战略实践[M].北京：中国人民大学出版社，2009.2.考评方法设计首先考评办法及主体规划：考评办法，这是基于考评目标的差异性来实行不同的考评方法。对于考评主体，其含义为：对参加考评人员进行考评的人员。对员工开展考评，往往是由其上级进行考评，此时的考评主体也就是他们的直接上级。考评维度规划，其主要有三种：其一，绩效维度。也就是那些被考评人员在努力后所取得的工作成绩；其二，情绪维度。也就是被考评人员对于日常工作的情绪、作风；其三，才能维度。也就是被考评人员在完成各活动中所拥有的特殊才能。分析来看，各维度都设置了对应的测评子目标。人员考评维度首要包括：任务绩效：体现的是本职工作完成成果。态度维度包括：考勤：是否符合公司规章制度。服务：对相关人员服务过程的态度。工作纪律性：工作过程是不是服从公司的分配，有没有遵守规章制度。能力维度：其主要包括内容见后附表1最后考评维度的权重；权重是一个相对概念，其是基于一个指标来说的，展示出的是此指标在整体中的重要性程序水平。一般情况下，一个指标的权重越大，此时也就表示其在整体中的重要性越大。对于各考评维度的指标权重设计如下。人员考评维度、权重分布表考评维度考评主体月度考评权重季度考评权重年度考评权重任务绩效直接上级100%90%80%态度直接上级10%10%能力直接上级10%3.设置科学合理的评价指标，完善绩效考核流程基于X集团的战略，来构建出显影的绩效考核系统。对于战略目标，可对其进行细化分解，分解到部门、岗位，由此化解成了员工个人的绩效目标。对于绩效目标，其应基于发展战略的变化而开展优化调整，让其保持动态性。在确定各目标的权重时，此时可采用逐层分析法和专家评价法进行综合分析；对于具体目标的设计，此时需基于人员类型的差异性来设计出不同的考核目标。对于高级管理人员来说，他们的工作内容更多的是决策、规划和管理，这需要灵活性和艺术性。因此，应采取更多的研究成果。对于基层员工来说，由于他们对结果的影响主要取决于他们在完成任务过程中表现出来的行为规范，因此他们应该采取更多的行动来移动目标。（四）建立健全绩效反馈机制对于绩效反馈机制，这是绩效考核的最后环节，其可帮助员工发现自身在工作中的不足方面，从而促进他们的持续发展，同时也是对绩效考核结果的应用，其作用很大，地位突出。在开展绩效反馈工作时，此时领导需与员工积极沟通，帮助他们分析工作中的问题，确保适时的跟进。同时，各部门也必须主动的报告工作的进展情况和发生的问题以及所需的支持等，企业领导应及时的分析员工工作中的问题，开展问题成因的分析，共同的去制订改进的措施，及时的在计划实施与执行过程中出现的问题和分析问题并且解决其问题。绩效的结果反馈是绩效管理中至关重要的内容，通过绩效结果的反馈可以使企业的上下级间进行充分的沟通和相互的提高，并最终可达到绩效改进的效果。如何更好的去做员工绩效考核的反馈，通常要去掌握以下的方法:制定反馈规范是一项非常审慎和认真的工作。要有序开展工作，提高反馈效果，必须制定态度规范、语言规范、时间、场合规范等反馈规范。落实反馈人员，企业的人力资源部门要做好绩效考核反馈人员落实的工作，一般来讲，员工绩效考核的反馈是由其主管来负责的，部门经理绩效考核反馈，其是由副总经理进行负责。对于反馈方式，其方式多样，如，互动交流、批评、建议等，在领导对员工开展绩效反馈时，此时应基于考核结果、员工特征来灵活进行选择。五、结论X集团需加强对绩效管理工作的认识，树立起正确理念，消除考核偏差，构建出完善的绩效考核评价体系，选用一种具有方针管理性质的业绩考核，只有这样才能使绩效考核的功能和作用真正发挥出来，从而有系统地进行人力资源的开发与管理工作，并有效的运用绩效考核指标达到系统的管理作用，坚持用新的思维不断的改进考核系统进而使企业的利益实现最大化。在新发展格局环境下，民企的绩效管理工作具有系统性，并且还有动态性的特征。民企要建立起符合自身的绩效管理体系，并基于内外部环境的变化，来动态的调整管理体系，注重在绩效管理进程中加强各个部门的和谐协作，以及加强与职工之间持续有效地交流。只要这样，民营企业才能在剧烈的竞争中坚持本身的优势，展示强壮的生命力。

参考文献[1]邹敏.企业绩效考核体系的构建研究[J].发展,2009,6:120-121.[2]马新建.人力资源管理理论与方法[M].上海：上海人民出版社2011.[3]陈晓晨.360度绩效考