高级专业经理人工商管理-核心课程论文

高级专业经理人工商管理核心课程论文核心课程论文序企业慨述公司简介公司愿景新产品与市场营销策略公司发展策略策略联盟计划管理工作论述预算制度与目标管理目标管理与预算思维策略管理之整合模型公司管理基石(信赏必罚)工程管理(并行工程)ChilisinElectronicsCorp.奇力新电子股份有限公司公司愿景成为世界级的零组件/模块供货商提供世界级质量的产品与服务专注发展奇力新的专长产品：EMI、Power、RF、保护组件成为EMI、Power、RF全方位解决方案及模块的供应厂商，而不只是零组件供货商公司简介1972~成立奇力新电子企业股份有限公司，主要生产铁芯，供销国内1977~扩建第二厂房，发展海外市场1984~设立生产遮蔽式线圈厂房1988~开发生产绕线型与积层芯片电感1990~开发锰锌与铁芯产品1996~与国巨电子进行策略联盟合作1997~东莞厂新厂扩建完成/扩充锰锌与芯片电感产能1998~开发SMDpowerinductor产品1999~通过QS9000&ISO9001认证2000~东莞厂取得QS9000认证生产通讯用高频芯片电感2001~9月2002~设立大陆苏州厂2003~扩建大陆东莞厂2004~扩展台湾营运总部及研发中心台湾厂及大陆东莞厂/苏州厂通过ISO14001认证2005~起飞成长/荣获TS16949认证2006~扩建苏州厂生产线新产品及市场营销策略加强与日本同业合作以提升技术，加速新产品开发专注于高功能及小型化新产品开发以因应产业的需求扩大高速成长4C产业特别是消费性电子和汽车电子零组件之市场占有率透过策略伙伴扩大欧州及美国之市场占有率扩展全球Design-in的客户公司发展策略加速新产品开发及扩展大际市场营运以达成30%以上的年成长率提高产品成本竞争力以超越全球主要竞争者提升产品研发能力，成为EMI、Power及高频全方位解决方案的厂商寻找策略伙伴以提升技术、扩展产品组合透过策略联盟及策略伙伴以加速公司成长策略联盟计划与EMI实验室合作，提供客户更好的EMI解决方案与国巨、飞磁、高科及其它主要同业策略联盟以扩展产品组合及服务与全球主要同业策略联盟以扩大欧美市场占有率与日本同业策略联盟以提升技术及扩展产品组合目标管理与预算思维:假如有一艘船没有目的驶向哪一个港口，则吹什么风都没有用。公司的目标公司的生存各部门的目标建立目标有助于鼓舞参与执行工作的人。建立目标可以为计划工作提供一致的脚步。建立目标能使分权制更容易于推行。建立目标可以为协调和控制的工作奠下基础。目标一旦设定便要有一个具体的计划计划是指一系列经过设计，藉以达到所要的目的，要把目标分成许多可行的片段然后再组成一套策略以达成结果。一个好的目标，不但要叙述出期望的内容如何﹔也要订出达成的时间，好的目标更须包含更多明确的标准。一个目标还须包括阶段性目标一个计划，不但要具备明确的主要目标还需包含过程执行的中、短程目标或阶段性目标。企业目标（决策性目标）第一层级目标第二层级目标个人目标那些人该做那些事，什么日期该完成？要让每部属了解目标是什么？什么时候应该完成？目标：主要目标（决策性目标）一阶目标展序性之阶段性目标方向二阶目标策略性目标（支持性目标）策略的目的是要在市场获胜（吸引、赢取并保有顾客，以及超越竞争者。）策略性管理者所需面对的双重任务.开发现状，并同时为下一个崭新、非常不同的未来播种。环境改变与组织内部改变之间桥梁。策略管理（StrategymanagementSM）策略性管理必须具有三个交互相关的任务。市场中的管理策略：设计、执行及强化策略。使之在改变中的市场上获胜、策略是组织创造的，并使市场内、外的改变发挥杆杠效果的方法。管理组织：不断的重塑该组织----如何思考、如何运作，若没有这些内部的改变。组织是无法期待它能磨练其才能，以适应或博取环境的改变。实行策略管理：不断强化策略（组织在市场中的行动）与组织（组织间所发生的事）的连结。策略与“选择”的含义相当，选择的总和取决于组强是否有获腾的机会（是否赢得、保有顾客，且超越竞争者（成功的赢得及保有顾客，可使组织达到财务、技术及其它相关利益关系人的目标）。目标与计划计划程序的第一步便是决定什么是我们所欲达到的目标。没有清楚的目标，我们无法设计出计划。目标必须写下来，必须让所有参与者都能清楚明白它的意思。管理人无论是高阶层主管或其它管理阶层，不止要十分清楚公司的目标，还要接受这些目标，尽全力促其完成。成功的管理是用什么方法达到其目标呢？就是他们如何恰当的使用五项资源----计划、组织、引导、协调、控制。管理通常被定义为，有效利用组织内的资源。以达到所要结果的一种能力。一般管理所需要的资源不外是----金钱、材料、器械、方法、人力(5M)。所有组织都有目标，目标有长、短期之分。长程目标包括公司未来的几年之间所欲达到的目的。比如市场占有率，推出新产品及财务状况等等。短期目标的阶段突现，或是某些特定的目的，如按期完成某项作业。或是解决某个部门的特别问题等等。在一个中型的组织里，每个单位都有它们自已的目标，这些目标都必须与整个组织的共同目标相配合。建立目标的好处有助于鼓舞参与执行工作的人，因在工作执行上有目标有方向，才能判断执行的成果或达成的绩效。建立目标可以为计划工作提供一致的脚步。建立目标可以为分权更容易推行。建立目标可以协调和控制的工作奠定基础。制定目标有两个方法在：一种是由上而下（主要政策由决策层交至下属单位）一种是由下而上（下属单位将建议事项汇整交给决策层）目标是否适切目标是否有前瞻性与开拓性？这些目标是否具挑战性须每位主管竭尽所能以达到目标，这些目标是否根据公司的大目标和周密的分析来设定？或只是依据个人的经验与预感？这些目标是否同时兼顾长、短程范围﹔是否含盖企业所有的重要层面？如利润、技术、市场领导地位、人和其它物质资源的成长及发展？目标是否清淅与具体是否可以衡量，以便每位主管都知道自己进行得如何？一个组织在设立目标的时候，通常只深浅地陈述其要点。要想把这些目的化做具体行动，还需要有具体的计划。计划是指经过一系列的行动，藉以达到所要的目的，它把目标分成许多可行的片断。然后再组成一套策略，以达到结果。计划策略的时候，必须注意下面几个要点：要把所欲达到的结果，清楚的表达出来。这些结果要合理可行（设立一个难以达到的目标，会使参与的人望而却步）。要把一系列行动的细节，详尽的陈述出来。必须指定负责人，使整个计划能因此而推动进行。要提供合理的资源。计划的每一个阶段，均须有时间表。要设立工作表现的标准，以衡量所欲达到的结果。计划首要的步骤计划一定要紧盯住目标，除非制定计划的人充分了解计划的目标。否则整个计划会十分松散，很难达成一定的任务。制订计划的人要完全清楚组织的总目标，各部门的目标，甚至还有相关单位的目标等。各部门主管负责该部门的计划，这种计划做法是最好的、最适切，效果最好的方法。因为各部门主管本就对该部门各项工作了解最深，对其衍生的种种问题也最为了解。因此比较容易做决定。目标一旦设立，计划的工作也安排好，接着便是问题诊断。清楚界定问题，要确定每个制定计划的人都对问题有相当程度的了解。假定整个计划的目标是要增加销货量而参与计划的人要想正确评估出问题所在，最好客视的审视问题，然后利用5W1H的方法去处理。有什么办法可以改正低效率的问题？有什么办法可以预防意外？有什么可以改变方式？为什么这样做？假如不这么做会如何？这个方法是应对目前需要？还是可以一劳永逸？这行动会不会影响我们的目标？什么时候做？须要马上做吗？时间表是怎么订的？从什么地方开始做？执行计划所需的设备都是现成的吗？那些人员表执行这项工作？要如何完成这个计划？整个计划如何制定？如何执行？要想诊断正确，必须筹集深入事实的数据。管理人必须使用各种工具或方法以得到和问题相关的各种数据，这些工具和方法：*先前的经验，视察研究。*数据整合（数据收集好，一定要再做整理，以便使用者做适当的诠释）。如同产品计划、生产计划、营销计划、生管计划、物料计划、品管计划、预算计划、销售预算、生产预算、现金预算、统一预算、人力计划等。*设订时间表要设立一个计划，首先要把时间表订出来，以配合计划的实施。设定时间表就是要把整个计划做合理的段落区分。每个段落都能涵盖计划中的某个特定部分。并且依其优先程序排好。如此每一阶段都能在预定时间内完成并顺利进展下一阶段工作。计划的段落和顺序一旦安排好，接着就该规定出各阶段开始和结束的时间。这就建立了整个计划。在管理过程中，很多时候必须做决策。这不仅关系到许多计划的最后选择，也关系到许多组织监督、协调和控制等工作方面的决定。要做一名十分客观的决策者、管理人必须了解自己的主见。位置及个人的目标。然后才能做出最适合公司的决策。预算在管理工作上有两个作用，是一种计划，也是一种控管的工具。所谓预算就是评估收入和支出，并预定如何使用金钱，以达成组织的目标。预算一般分为，销售预算、生产预算、现金预算、统一预算。销售预算：估计可以销售的数目。可用地区、产品、时间、销售员等因素来划分。在编定销售额时，应该标明销售费用（包括广告促销开支、员工薪资、佣金、旅行费用及销售时的一般杂项开支等）。生产预算：计算生产量。通常以生产单位来表示（如箱、码、磅、片、个等等）。在编定生产量时，应该标明生产进度、所需设备、单位机器的生产量等。还有各种费用开支也应同时标明，以便产品在订足售价时参考。现金预算：现金预算是大多公司最主要的预算。这是根据预定的收入来编列，编定此项预算的时候，须标明预定的收入和开支。以确定需要时有足够的运转金。由公司的现金进出表可看出该公司的财务状况，并在财务发生问题时能迅速察觉出来。统一预算：是指所有特别活动的预算或公司某个部门的整个预算。这些是高阶层主管单位运作的主要工具，看出整个公司活动的全盘状况。预算是为完成目标而订的计划组织结构逐渐庞大，复杂程度也愈来愈高。内外环境之变量必然增多。任何的机构或部门都无法依赖某种单纯方法来做决策，因此必须在执行前便要做好规划工作。做规划前需订定目标。目标必须要明确清楚、确切分析目标订定的可达成性。规划是一种非常重要的决策工具，其优点：可提供一理性而具体的决策程序，以便降低管理者及机构运作之危险性及不确定性。在动态的环境中，社会经济、产业及科技等条件经常在变。规划可以协助因应如此的变动，进而有效处理因变动而发生之问题。可以帮助我们集中精力在组织目标上，协调组织内之资源。促使资源有效应用。同时可提供各人工作标示，并作为评估成果之依据及指标，藉以免除个人可组织迷失方向，达成组织目标。规划当须了解的问题目前我们在哪里？设定起点，自我定位，公司处于什么地位与环境。应该评估公司之强弱，并与其它的对手相比较。将往何处去？将达成什么目标？目标订定是否明确？为什么做此决策？设定目标书可能具体化（最好数量化）。那些途径可以达标的？如何达成目标？有哪些可行计划（途径）？将采取何种步骤及方法？如何分工合作？负责主持和督导由何人担当。权责如何界定？如何获得分配及运用所需资源。如何知道已达目的？研拟如何测定目标已经达成？有无订定周密执行进度表？控制进度的方法？何时开如行动？何时完成重要步骤？何时完成目标？策略管理之整合模型策略管理分成两大部分:

1.组织管理

产业需求之分析力

组织成员之心态

组织运作之程序

组织结构之建设

领导方向及决策之有效性

2.市场管理

市场策略与运作系统

企业与销售态势在市场之形成

策略目标及指导纲领

策略管理(SM)的原则:

1.涵盖市场策略.组织及两者关系的管理.

2.设定核心任务.管理组织与其环境的接触面.

3.在环境与组织内部,涵盖预期.适应与创造改变.

4.了解无论商机是产生自外部环境或是内部组织,它们都要在市场实现.

5.风险必然会出现,组织应在商机未成形前展开行动.

6.产品开发创造与组织运作.竞争.适应力对未来的了解是同等的重要.

7.要从外在的位置去了解组织市场目标,它必须发掘.服务与满足客户以作为回收利润的序曲.

8.策略是全组织的任务而不能将其委托给组织内的任一族群.

9.长程与短程范围的整合是必须的,未来会影响目前的对策,目前的对策会引导某些未来状态或目标.

环境改变可以蕴育商机,缺乏改变和影响改变的潜力,企业组织将无法面对也无从创造商机,缺乏一连串可管理的新商机,企业组织将无法成长或繁荣.然而,改变本身也意味着组织目前及潜在策略的威胁来源.因此组织必须能掌握此改变,了解它并将之转成商机.

策略性管理:要成功的克服改变,策略性管理必须具有三个交互相关的任务.

1.市场中的管理策略:

设计.执行及强化策略,使之在改变中的市场上"获胜".

策略是组织创造并使之在市场内.外的改变发挥杠杆效果的方法.

2.管理组织:

不断的重朔该组织.如何思考,如何运作.若没有这些内部的改变,组织是无法期待它能磨练其才能以适应或博取环境的改变.

3.实行策略管理:

不断强化策略(组织在市场中的行动)与组织(组织间所发生的事)的连结,此连结之管理以决定该组织在今日的成功与其明日的定位.

“信赏必罚”公司管理基石对任何一家公司来说，建构的基础脱离不了人，人员管理对公司的成长具备莫大的影响，所以在因事设人的前提下，除了要考虑人员是不是称职以外，对人员的执行能力也必须纳入考核评估。在行政管理上最容易引起争议的项目，就是管理者能不能信赏必罚。信赏必罚关系着全体员工对公司的向心力。因为制度本身如果有所偏差，可以透过管理者和全体同仁的沟通取得协调修正，但是只要管理者不能做到信赏必罚，就会造成公司纪律日渐侵蚀败坏、多年基业毁于一旦，正如同没有任何人会相信：一个不能让员工佩服的公司，能够取得客户的信赖。民主政治是当有权责争议就必须经过仲裁，而设立各部门的目的，也是为了互助，而不是为了牵制。否则错误的管理作风，养成公司人员凡是推责任的工作态度。平日对于有功人员不愿奖励，一有疏失严逞不贷（亲戚例外），最终受害者，其实还是公司管理者，之所以不能自知的原因是：只注意到自己唯一的荷包逐渐饱满，却不知道原本应该可以拥有更多个饱满的荷包，这就是只重视小利而忽视大害的缘故。是以，公司政策要有效推行，最重要的还是管理者具备信赏必罚的施政魄力。尤其是赏要快、要明确，赏太晚，时过境迁，失去鼓励的意义；罚未及时，不仅令其它服从纪律人员心怀不平，日后追溯，也给人故意找麻烦的感觉。乃至于赏罚轻重太过或不及，对企业也会造成无形的暗伤，管理者不可不慎。并行工程图一：传统研发序列工程与并行工程比较图序列工程（1）（2）（3）（4）（5）并行工程需求设定（1）设计确认（2）全形发展（3） 并行工程的目的，就是平行推动所有 设计和制造工程的工作，使能掌握各生产部署（4） 种资源，缩短产品的发展时间，减少 日后工程变更的次数。使用维持（5）图二：传统序列式研发方式行销销售发展设计服行销销售发展设计服务制造顾顾客 图三：并行工程研发方式研究发展设计制造行销销售服务顾顾客新产品（构想）

图四：并行工程的研发方法新新产品分析与设计产品使用制产品使用制程设计与作业建构维维修与支援服务能力回馈与矫正行动图五：产品生命周期（PLC）曲线金销售量额 需要新产品利润来维持经营利润引进期成长期成熟期饱和期衰退期产品生命周期五阶段的特性：阶段特性引进期成长期成熟期饱和期衰退期销售额低快速上升达于尖峰缓慢增加下降客户负担成本高中等低低低利润负利润增加高利润利润下降利润下降顾客创新者早期使用者中期大众晚期大众迟延的买者竞争者少数目逐渐增加稳定的数目逐渐减少数目减少数目减少图六：产品生命周期中之杠杆原理设计100：1制程设计10：1制程作业产品1：1由于产品的研发属创新性与系统性计划，为符合需求规格所做的工程变更势所难免，依生命周期杠杆原理，设计阶段与制程阶段对产品之影响比重分别为100：1与10：1故设计缺失或规格变更愈早发掘改进，对后续发展阶段，缺失继续被扩大或引用的冲击也愈小，亦可减低工程变更成本急遽上升的负担。图七：新产品设计开发的基本流程商品的市场战略并行工程 商