企业文化与CI策划zaq

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企业文化物质层设计——VI策划第一章第二章第三章第四章第五章内容结构企业文化精神层设计——MI策划企业文化制度层设计——BI策划企业文化与CI策划的关联性第一章概述概述第一节中外企业文化热透视

第二节从科学管理到文化管理——企业管理的软化趋势第一节中外企业文化热透视※一、日本经济崛起之谜※二、美国企业文化的觉醒※三、德国企业文化的特点※四、中国企业文化热一、日本经济崛起之谜

20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼的事情莫过于日本经济的迅速崛起。日本何以能在如此短时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？

许多学者在考察研究了许多成功的企业的经验后一致认为：美国注重“硬”的方面，强调理性管理，而日本人不但注重“硬”的方面，更注重“软”的方面——企业中的文化因素。

一、日本经济崛起之谜日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心1.和魂洋才构成日本企文化的重要基础

“和魂”指日本的民族精神。提倡从业人员应忠于企业，劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从而强调人际和谐入手以稳定劳资关系。

“洋才”则指西洋的技术。战后日本企业引进、吸收、消化了大量欧美先进技术、同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增值。和魂和洋才在日本明治维新开始慢慢结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想，日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心丰田公司的企业文化

上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩。谋事在人，任何事业要想获得较大发展，最重要的是必须以造就人为根本。——丰田第三任总经理石田退三2.家族主义是日本企业文化的核心把家庭的伦理道德移植到集团中，而企业管理活动的目的和行为又都是为了保持集团的协调、维护集团的利益、充分发挥集团的力量。在家族主义的影响下，集团被看成是社会的一个细胞，而人的个性几乎完全被集团的特征所淹没，企业管理面临的对象也不再是单个的人，而是由人群组合而成的集团；无论个人的责任、权利还是利益都由集团来承担，如同一个家庭一样。家族主义要求和谐的人际关系，因此“和为贵”的思想是日本企业文化的核心日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心3.以人为中心的思想是日本企业文化的重要内容日本企业经营模式的三大支柱：终生雇佣制、年功序列制、企业工会，都紧紧围绕着人这个中心。

日立公司前总经理吉山：“我认为问题不在组织，而在人”，在他的倡导下日立公司的组织风土是“人比组织更重要”。

日立公司精神：诚（对社会、员工负责）；开拓精神；和（和谐）

本田公司认为企业经营的一切根本在于人，注意把公司办成有人情味的集团，公司基本任务除了制造消费者喜爱的产品——汽车外，还要为员工提供一个能发挥自己才能的安居乐业的场所。

索尼公司

公司纲领《索尼之魂》中第一句话便是“索尼是开拓者”，表示出绝不步别人后尘的意志。紧接着又写道：“永远向着那未知的世界探索”，申明其远大目标。在这一远大目标之下，“开拓者索尼把最大限度地发掘人才、信任人才、鼓励人才不断前进视为自己的唯一生命”，以人为中心开展一切工作。日本企业文化：和魂洋才、家族主义和以人为中心许多日本企业家认为，企业不仅是一种获得利益的经济实体，而且还是满足企业成员广泛需求的场所，因此，日本的企业管理十分强调员工对企业要有强烈的荣誉感和认同感，要与企业共存共荣。日本企业一般采用终身雇佣制，使员工有职业保障的安全感，在工资及晋升上实行年功序列制，把员工的收入与其对企业的服务年限挂钩，从物质利益上诱使员工对企业“从一而终”。年功序列制度松下电器的企业文化永不裁员----松下电器产品坚决不裁员，而是实行全体员工减薪、共同推销的政策，全体员工共渡难关。

员工信条----惟有本公司每个员工“和亲协力”才能促成进步和发展。

“专业知识固然重要、可贵，但我认为仅靠这些还不够，更重要的是舍命精神，尤其在多事之秋，能发挥舍命精神的人才是真正有用的人”。——松下辛之助人的智慧、科学知识和实践经验都属于社会财富，而且比黄金更有价值。——松下辛之助1.重视自我价值的实现苹果电脑公司认为,要开发每个人的智力闪光点的资源。“人人参与”、“群言堂”的企业文化,使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。强力笔记本式苹果机就是其中之一。IBM公司认为,责任和权力是一对孪生兄弟,要使职工对工作负责任,就必须尊重人、信任人,并给予实际的自主权。3M公司的新事业开拓小组的所有组员都是自愿来参加的,他们有高度的自主权。只要小组达到公司的绩效标准便可得到好处,即使失败了,公司也保证小组成员原来的职位和待遇。异想天开、离奇的想法在3M公司都能得到理解和宽容,科学的设想在3M公司总能找到归宿。

二、美国企业文化的觉醒二、美国企业文化的觉醒2.人际的竞争关系

首先，美国企业内部同事关系是一种纯粹利益竞争关系。同事间的伙伴友情让位于利益。竞争所导致的激励、紧张和不安的心理。因而，在工作现场看不到同事间的相互关系、合作和支持。其次，美国企业领导者与员工的关系是一种对立的关系。早期，美国企业组织规定的角色界限，简直到了壁垒封严的程度。企业领导人与普通职工不仅不能在一起办公、一同用餐，不能乘用一辆汽车，而且连服装、风度也不同。如果企业领导人穿上工作服，与操作工一道工作，会被看作是失范行为。福特汽车公司在提升干部时,凭业绩取人,严格按照“贵以授爵,能以授职”的原则行事。最高职位是不能遗传的,只能靠自己去争取。

--------亨利·福特二、美国企业文化的觉醒3.奖励创新

美国许多企业都用不断创新来保持自己的优势。杜邦公司成功的经验是发扬不停顿精神,不断开发新产品,3M公司的成功在于创新有绝招,招招都很妙。3M公司不轻易扼杀一个设想,如果一个设想在3M各部门找不到归宿,设想者可以利用15%的工作时间来证明自己的设想是正确的。3M公司还能容忍失败。“只有容忍错误,才能进行革新。过于苛求,只会扼杀人们的创造性。”成功者受到奖励、重奖,失败者也不受罚。

企业主管是创新闯将的后台---3M公司董事长威廉·麦克唐纳二、美国企业文化的觉醒4.求赢利是第一位

美国企业的一切行为都是为了利润最大化。利润的多少是衡量企业行为的唯一价值尺度。赢利多少不仅决定企业的前途和命运，兴旺和衰败，更决定企业在社会中的形象和地位。企业的知名度，企业家的荣辱也往往以获利能力多少来判断。尽管处于不同情势下的企业对获得最大利润这终极价值目标的表达方式各不相同，有的公开标榜“以赢利求发展”为宗旨，有的甚至故意否定获取利润的价值目标，提出什么“不追求财务指标”而倡导对职工的“负责”精神，并非意味着企业放弃他的终极价值目标。相反，正是为了获得最大利润，才需要对职工“负责”，满足职工的各方面需要，以激励他们的积极性，提高生产率和服务质量。二、美国企业文化的觉醒5.实用主义和务实精神

在美国文化中，实用主义和务实精神占很重要的地位。在其哲学里，实用主义和用的价值观占有绝对优势，并且体现在企业管理上和企业文化模式中。

二战以后，现代管理学派把现代自然科学和技术科学的最新成果如计算机技术，通讯技术，系统论，控制论，信息论以及先进的数学方法和数学模式等广泛的应用到管理中来，形成了一系列的组织管理方法和组织管理技术，产生了“管理科学”；企业文化也取得了很好的发展，在企业制度文化方面制定了详细的规章，形成了一套完整的管理程序。在企业运营的各个环节中，都有明确的职责，明确的规则，赏罚十分分明，但又十分机械。由于企业管理和操作的程序化在一般情况下可以大大减少失误，保证大的工程能及时正确地运行。二、美国企业文化的觉醒6

.不平衡的分配制度

美国很多大企业CEO年薪一般都在1000万美元以上，中型企业CEO的收入也在100万美元以上，普通员工只在5万-10万美元之间。从这可以明显看出美国劳酬差别是十分明显的。承认差别，拉大差距，故意制造差别距离，是美国企业的传统。他们认为，差别距离本身是一种激励，有利于激发职工的积极性。而劳酬的无差别距离激发不起人们竞争意向，容易导致职工怠惰、消极情绪。从刺激员工积极性考虑，美国企业宁肯让一部分员工失业，让其吃救济，也不愿缩小工资差别，降低刺激性而保持全员就业。在美国人心目中，失业率保持在一定水平，并非是件坏事情。二、美国企业文化的觉醒7.能力与地位是平衡的

美国企业十分注重对员工的考评，认为这不仅是强化积极工作行为，纠正消极工作行为的手段，而且是决定对职工的奖惩、去留和晋升的主要依据。

考评必要定量和客观，依据科学测评方法对员工工作行为结果做严格量的考评，而不过多关注员工的工作行为动机方面更其他方面的问题。只要员工达到了考核指标，就被认定为考评合格，予以奖励或晋升。

通过定量考评而决定晋升，体现了其所奉行的能力主义。依据能力选取人才，把能力高低作为员工晋升的依据。能力主义拒绝以家世、资历、年龄做选材依据，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够

交好地保持晋升依据的客观性、公正性，并会促使人们努力提高和发挥自己的能力。在能力主义法则面前，能力和地位及收入是平衡的。三、德国企业文化的特点1、和谐的人际关系

德国的企业家们认为，在和谐的气氛中，能激发人的潜能，从而最大限度地发挥员工的创造性。反之如果气氛不和谐，员工不会乐于做贡献，生产将受到影响。因此，德国企业管理者普遍注重与员工的沟通，采取种种措施来解决人际关系上的问题。

凯乐玛公司是通过网络、报纸等各种渠道与员工沟通，使每个员工了解有关公司的发展方向、目标，以及要达到目标所采取的措施等信息。为了检查沟通情况，该公司每隔一段时间要在员工中搞一次问卷调查，调查由中介公司来做，采取无记名方式。其中有一项是问员工是否得到足够的信息，对他的上司是否满意。凯乐玛公司的总裁说：“调查结果不保密，使我们知道需要做什么样的改进，如果存在问题，我们会采取改进措施让员工满意”。

在大众汽车公司，如果员工在一个岗位上工作不好，管理者首先考虑的是这个岗位可能不适合他，而在别的岗位可能会有用武之地。因此，通常是找他谈一次话，征求他的意见后，给他换一个工作岗位。在大众汽车公司的辅导学院设有专门的心理咨询部门，及时解决管理者心理上存在的问题，以保证人际关系的和谐。

德国企业重视保持这种人际关系的和谐，还体现在企业的领导体制以及其他方面。德国企业领导体制是议决制，对企业重大问题，董事会所有人员必须都同意，才可以决策。奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，成立了专门委员会，制定了3年的工作计划，以解决两国企业在文化上的差异和冲突。另外德国的工会很强大，但是也强调和谐，出现矛盾宁肯反复商量，也不罢工。

三、德国企业文化的特点2.强烈的责任意识

德国工人的责任心非常强，操作规程上要求螺丝要拧12圈，任何一个德国工人都不会只拧11圈。

大众汽车公司，其核心价值观，就是责任两个字。但是这个责任是广义的：责任是公司企业文化的核心价值观，它包括对自己的能力、健康和家庭要承担责任；对自己身处的环境、社会以及世界都要承担责任。为实现责任目标，大众公司提倡的企业哲学是，在世界上，我们生产出售廉价的产品，使大众走向成功，大众人希望通过稳定的工作、学习、生活条件，来固定自己的生活环境，并保护好这个世界，让子孙后代更好地生存下去。责任二字，在戴姆勒-克莱斯勒公司同样受到高度重视，他们说，销售把个人责任、企业责任和社会责任紧密联系在一起。如果销售工作不能有效进行，那么整个社会的活动将是不完美的。因此，戴姆勒-克莱斯勒公司的每一名工人都在本职工作岗位上为成功卖掉每一辆汽车而尽自己的责任。在路特公司，我们问起员工的责任意识是如何树立起来的。他们说，首先是公司的每个岗位都明确的权利和义务；其次是树立榜样；第三是师傅要做思想工作。而在大众公司则主要是通过培训来培养员工承担责任的品格。三、德国企业文化的特点3、务实的员工培训

德国企业培训工作的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。参加培训的人员是带着问题进去，带着解决问题的方法出来，效果非常突出。大众汽车公司专门设立一个拥有800多名员工，年营业额达1.27亿欧元的辅导公司，专门对高层管理人员进行辅导培训。每当高层管理人员遇到自己解决不了的问题时，就到辅导公司去培训。通过在辅导公司培训，使所有问题包括身心健康问题，都得到解决。他们认为，人不能模糊状态下工作，必须有一个明确的工作标准和工作模式。辅导公司的培训方式一般都是采用案例式教学和互动式教学，像健康辅导、IT辅导通常是要求配偶一同参加。他们认为，家庭对能力的提高起很重要的作用。

西门子公司在国内外设有60多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50多种专业培训。在全公司37万名员工中，每年参加各种培训的达15万人之多。

德国企业培训工作还有一个十分重要的任务是，让员工认同企业的价值观。三、德国企业文化的特点4、牢固的质量意识

德国企业对产品质量的重视，可以说是世界之最。他们认为没有物美价廉的产品，只有和次品。他们的许多产品都是以精取胜，形成了世界知名的品牌。大众汽车公司强调精益求精的质量理念，注重对员工进行职业道德熏陶，以不断增强员工的质量意识。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。凯乐玛公司提出，“我们要比别人做得更好”。戴姆勒-克莱斯勒公司认为高质量意识与员工的素质是分不开的，因而十分注意培养具有专门技能和知识的员工队伍，千方百计调动其积极性，使他们始终保持精工细作、一丝不苟的工作态度。同时还有严格的检查制度把关，不允许有缺陷的产品出厂。因此，戴姆勒-克莱斯勒公司敢向世人做出很有气魄的广告：“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您一万美金”。

德国企业员工追求技术和精益求精的价值观已深入人心，成为一种自觉的行为。三、德国企业文化的特点5、优秀的服务品质

德国企业重视客户，注重诚信合作，创一流服务的品质。西门子公司提出的经营理念是，“我们希望顾客回来，不希望产品回来”，因此他们努力满足客户的每一个要求。大众汽车公司的服务更有代表性。首先，大众汽车公司服务客户的基础是产品质量，以好的质量来体现好的服务。其次是注重在营销中，尽可能为客户提供准确的产品信息，获得顾客的信赖，让顾客放心。第三是服务的快捷。

高德霍夫公司从铁匠铺起家到成为世界一流的拖车跨国公司就是德国企业发展的一个缩影。他们迅速发展壮大的很重要原因是，按照客户的要求研发产品。对客户提出的合理要求，他们没有说“不行”的，产品的加工制造几乎没有缺陷。

生产的卫生洁具的凯乐玛公司的服务也是非常有特色的。他们把客户请到公司，倾听客户的意见，并按客户的要求设计产品。高水平的设计使产品充分体现了人性化的特点，给人以美的享受，成为家居的亮点和主人的骄傲。周到的服务和品质精良的产品，树立了良好的企业形象，尽管凯乐玛公司的产品价格比同类产品高出30%，但还是牢牢保持着较高的市场份额。四、中国企业文化热八十年代中期企业文化的概念传入中国，正处在改革开放新时期的中国企业界在彷徨和反思后很快从企业文化这一崭新的管理思想中得到启发和鼓舞，企业文化建设的热潮随即在中华大地兴起。象文化（尊重、友好）

人本型企业文化，以万科为代表

狼文化（强者、冒险）

活力型企业文化，以华为为代表

鹰文化（目标、绩效）

市场型企业文化，以联想为代表

羚羊文化（温和、敏捷）稳健型企业文化，以海尔为代表

思考中外企业文化热的现象背后的深层诱因是什么？第二节从科学管理到文化管理——企业管理的软化趋势文化管理基于工业化初期的大机器生产综观古今中外企业管理的整个历史,可以看到大致经历了三个阶段，其总体趋势是管理的软化。经验管理基于工业产品供不应求的提高劳动生产率的需要基于知识经济、信息化时代人文管理科学管理

1911年美国管理学界泰勒的《科学管理原理》一书面世，标志着企业管理结束了漫长的经验管理阶段，迈入了划时代的科学管理新阶段。泰勒的科学管理理论要点:以提高劳动生产率为中心；工作定额；能力和工作适应；标准化；差别计件工资制；管理职能专业化。实践证明，科学管理是医治经验管理的良方，是依法治企的根本保证，是企业管理走向科学化、现代化不可逾越的台阶。从经验管理到科学管理1、经验管理阶段（1769年-1911年）1769年，世界上第一家现代意义上的企业在英国诞生，标志着人类迈开了走向工业化的步伐。这个阶段，人们靠个人积累的经验和直觉，加上简单的分析计算进行企业管理。2、科学管理阶段（1911年-20世纪80年代）1911年，美国管理学家泰勒的代表作《科学管理原理》问世，标志着人们迈入了科学管理阶段。科学管理以提高劳动生产力为核心，通过劳动定额、标准化、差别记件工资制、管理职能专业化进行管理。3、文化管理阶段（自20世纪80年代起-）

企业文化管理发端于20世纪50年代，成熟于80年代。它以人本管理为核心，在企业营造一种浓厚的文化氛围，重视激发和调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的共同发展。从科学管理到文化管理温饱问题的解决与“经济人”假设的困境脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限服务制胜时代的到来与理性管理的没落战略管理的崛起与企业哲学的导航功能分权管理的发展与企业精神的凝聚作用网络经济的兴起与虚拟企业的运作温饱问题的解决与“经济人”假设的困境科学管理建立在经济人假设的基础上随着工业革命的进行，生产力得到迅速提高，一些发达国家的工人逐步解决了温饱问题，赚钱不再成为他们劳动的唯一需要，经济人假设陷入了困境，工人的劳动士气低落重新困扰着企业主。脑力劳动比重的增加与“外部控制”方式的局限科技革命的兴起,脑力劳动在劳动构成中含量日益提高，这已经成为不可逆转的历史潮流。脑力劳动的特点是看不见、摸不着，其劳动强度和质量在更大程度上取决于人的自觉性和责任感。服务制胜时代的到来与理性管理的没落生产力迅猛发展的另一个结果，是产业结构调整的加速和第三产业的兴起。许多企业家认为：服务制胜的时代已经到来。那么如何提高服务质量？按照泰勒科学管理的时间动作研究和外部控制，只能治标不治本。这种状态只能靠在长期的生产经营活动中形成一种共同的价值观、一种心理环境、一种良好的传统和风气，即形成一种良好的企业文化。战略管理的崛起与企业哲学的导航功能当今世界的一个重要特点是生产高度社会化和国际化，企业外界环境复杂多变，市场竞争及企业兼并日趋激烈。战略管理是在复杂多变的竞争中求生产和发展的战略选择，必须以高明的战略远见和观念为指导，必须确立高明的企业哲学，从而决定了它只能在文化管理的模式下去实现。许多成功的企业，之所以能在市场经济的海洋中乘风破浪，正是因为他们具有高明的企业哲学，优良的企业文化。分权管理的发展与企业精神的凝聚作用泰勒的科学管理是一块金字塔型的等级森严的组织体系和行政命令的方式，实施集中统一的指挥和控制，权力和责任大多集中在企业上层。现在，权力下放给各事业部或者跨国公司的各地分公司了，地理位置往往相隔十万八千里，直接监督和控制已不可能，行政命令已不适宜，那么，靠什么来维持庞大的企业的统一？靠什么形成数万员工的整体感？靠什么把分散在世界各地的、不同国籍、不同民族、不同语言、不同文化背景的员工队伍凝聚起来泥？只有依靠共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业冲突、共同的仪式、共同的建筑式样等，也就是要有共同的企业文化。网络经济的兴起与虚拟企业的运作伴随着网络经济的兴起，出现了一种前所未有的新型企业组织——虚拟企业如何管理和运作虚拟企业？如何满足来自更大范围顾客的各种全天候、个性化需要？如何管理存在于网上的虚拟员工？如何提高虚拟环境的企业效率、增强企业的竞争力？文化管理在很多e企的管理实践中浮出水面，成为他们不约而同地惟一选择。虚拟企业虚拟企业（VirtualEnterprise），是指当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因此企业自发的要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。

有形的东西受无形的东西支配。

在企业里这个无形的东西就是企业文化，一个企业能否发展，取决于有无自己的文化。

海尔人说：我们在砌墙，我们在盖房子，我们在建一座神圣的教堂。

张瑞敏作为海尔集团的首席执行官，他把宗教的理念引进了企业文化。美国一家报社记者问张瑞敏：“你在企业中应该扮演什么角色？”张瑞敏回答：第一是设计师，在企业的发展中如何使企业结构适应企业的发展；第二应是牧师，不断布道，使员工接受企业文化……

老子：“天生万物生于有，有生于无”第二章企业文化与CI策划的关联性关联第一节企业文化的内涵、本质与结构第三节企业文化与CI策划的关联性第二节CI策划的内容一、企业文化的内涵企业文化是企业领导人倡导的、全体员工共同遵守的价值观和不断革新的一套行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范。

领导人倡导的思想与观念，不一定是说出来、写下来的。他平时的一言一行，对是非的判断与倾向都会给员工带来直接的影响，逐渐成为企业内部的“基本法则”。

基层员工对企业文化的认同度决定了他的主观能动性的发挥。员工的态度与行为是企业文化的集中体现，也是直接反映企业文化效果的标准。

对于中层而言，不仅要去感受、体味领导倡导的观念，更肩负着向下级传递的任务。中层的一言一行是传播企业文化最重要的载体，也是文化继承的关键。领导层中层管理基层员工二、企业文化的本质以文化人以人为本文化主导以文化人文：文字、文章、礼乐、制度、曲调等。化：人“受教”而变化。鹦鹉能言，不离飞鸟。猩猩能言，不离禽兽。今人而无礼虽能言，不亦禽兽之心乎？《礼记》文以载道，以文化人。宋·周敦颐《通书·文辞》观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。《易经》以人为本（1）准确把握人本和物本的区别（2）理好根本和成本的关系，准确把握它的区别；（3）强调职业的同质性，淡化以角色相区分的等级意识。（4）强调权利的分散性，实行分权化管理，反对专制和官僚化。（5）把制度纽带、职务纽带和情感纽带相结合。（6）努力创造一种效率和人性相结合的环境。（7）把尊重人、理解人、关心人同教育人相结合，育人为主，育人为先。文化主导能够产生直接的经济效益企业文化必须对企业正常运作产生正向效果建立企业全员认同的发展战略，通过培养整体员工的文化品位，从而使企业形成源源不断的原动力。能够提高员工的文化素养，改变企业的精神面貌三、企业文化的结构形象层行为层制度层物质层企业文化的核心企业最高目标经营哲学企业精神企业核心价值观道德标准企业风气企业文化的中间层次规章制度：强制性标准文件管理模式：组织结构、流程决策方式：评价软标准团体活动：娱乐、学习、工作典型个体行为：企业文化的表层企业产品：质量、形象、服务企业容貌、环境：建筑技术设备：先进、规范市场竞争的最高层次是文化竞争!精神层理念层1.精神层包括：企业愿景企业最高目标经营哲学企业精神企业核心价值观道德标准企业风气2.行为制度层企业行为制度：是企业精神和价值的最直接的映射和表现包括企业行为和企业制度企业文化并不要求制定制度和规范行为但企业制度和行为必须反映企业文化（精神、观念）企业行为和制度对企业文化的支持、保障作用企业行为领导者行为：背景、价值取向、情景模范典型行为：实干、开拓、廉洁、智慧模范典型的示范、引导、带动作用只需要一个方面突出员工行为：认同、归属、协同效应员工手册教育培训、宣传策划、习俗礼仪、庆典、娱乐人际网络3.物质层产品和各种物质设施等构成的器物文化是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是物质文化的首要内容企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等世界级优秀公司的核心理念公司名称核心理念3M公司创新：“你不得扼杀一个新产品的创意”绝对正直尊重个人的首创精神及个人成长宽容诚实的错误产品质量及可靠性“我们的真正业务是解决问题”美国运通英雄式的顾客服务世界性的服务可靠性鼓励个人的首创精神波音

领导航空工业；永为先驱应付重大挑战与风险产品安全与品质正直与合乎伦理的业务“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”花旗银行

扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获得最高自主与精神(通过分权)实力主义积极进取与自信

福特汽车

人员是我们的力量源泉产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)利润是必要的手段与衡量我们成就的指标以诚实及正直为基础通用电气

以科技以及创新改善生活品质在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)个人责任及机会诚实与正直

惠普给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)尊敬惠晋人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会对我们所在的社区奉献与负责提供顾客担得起的高品质产品利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段IBM给予员工充分的考虑花很多时间使顾客满意坚持到底把事情做好，所作所为追求完美强生公司存在的目的是要“减轻病痛”我们的责任层次分：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四根据能力给予个人机会与报酬分权=创造力=生产力马里奥特

友善的服务与绝对高的价值(顾客是贵客)；“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎”人员第一，善待他们，寄予高度期望，一切会随之而。努力工作，但保持工作乐趣不断自我提高克服逆境，建立格调

默克我们做的是保存和改善生命的事业。我们所原行动都必须以达成这个目标的成就来衡量诚实与正直企业社会责任以科学为基础，力求创新，不事模仿在公司的所有层面明确追求完美

追求利润，但利润须来来自有益人群的工作

摩托罗拉公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会”

不断进行自我革新

发掘“我们内部潜藏的创造力”不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度

以尊严对待每一位，视之为个体在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理诺士全

服务顾客最优先努力工作，追求生产效率不断改进，永不满意追求完美名声，成为特殊事物的一部分菲得普莫里斯捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利争取胜利：追求至善与击败别人鼓励个人首创精神根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据努力工作，不断自我提高

宝洁

产品完美不断自我提高诚实与公平

尊重与怀关心个人

索尼

体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐

提升日本文化与国家地位

做先驱：不追随别人、但是要做不可能的事情尊重、鼓励每个从的能力和创造力沃尔玛我们存在原目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较好的选择，改善他们的生活，其他一切都属次要力争上游，对抗凡俗之见和员工成为伙伴热情、热心、认真工作精简经营永远追求更高的目标迪斯尼

狂热地注意一贯性与细节

以创造力、梦想与想像力不断追求进步

狂热的控制与保存迪期尼的“魔力”形象带给千万人快乐、并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观”

企业文化理论传入改革开放的我国，许多企业随之试着导入CI策划，其中有些企业获得了很大成功，如广州太阳神集团。怎么认识和看待CI对企业发展的作用？CI理论和已有的企业管理理论有什么关系？CI策划与企业文化建设有何异同？第二节CI策划的内容一、CI策划在中国的发展二、CI策划的含义三、CI策划的内容四、从CI战略到CS战略一、CI策划在中国的发展IBM于1956年在世界上第一家导入CI，他们的巨大成功将企业界带进了一个新的境界。继IBM之后，Cocacola、McDonda、3M、东方航空等企业也纷纷导入CI，到上世纪70年代，欧美的许多大公司先后完成了CI的改造。善于模仿的日本在70年代初期接受了CI，Mazda、Sony、三井银行、美能达等也先后实施了CI，几年后台湾的ACER等企业也开始导入CI，并逐渐形成潮流。我国在88年，广东一家生产“万事达”保健口服液的乡镇企业为了打开销路，决定委托广东新境界设计群进行总体的CI策划，公司名称、品牌改为“太阳神”，启用新的企业标志，实施统一的CI活动，很快打开了销路，营业额增加了200多倍，仅1992年就达12亿。第一个吃螃蟹的太阳神带动了中国的CI热，万宝、李宁、四通、丽臣……许多企业加入了CI的行列。二、CI策划的定义CI即CorporateIdentity的缩写，直译为企业识别。CIS即CorporateIdentitySystem，可译为企业识别系统。二者无本质的不同。CI策划就是通过统一的整体传达系统将企业文化外化企业形象的过程。CI策划的内涵CI策划是企业形象的塑造过程。CI策划是企业管理的一项系统工程。CI策划是企业的一项投资行为。CI策划是企业经营战略的组成部分。三、CI策划的内容根据企业形象的三个层次，将企业形象识别CI也相应分为企业理念识别（MI）企业行为识别（BI）和企业视觉识别（VI）。MI：理念识别(MindIdentity)，指一个企业由于具有独特的经营哲学、宗旨、目标、精神、道德、作风等而区别于其他企业。MI是CI的灵魂和整体系统的原动力，对BI和VI具有决定作用，并通过BI、VI表现出来。BI：行为识别(BehaviorIdentity)，指在企业理念的统帅下，企业组织及全体员工的言行和各项活动所表现出一个企业与其他企业的区别。BI是企业形象策划的动态识别形式，而有别于企业名称、标志等静态识别形式。VI：视觉识别(VisualIdentity)，指一个企业由于独特的名称、标志、标准字、标准色等视觉要素而区别于其他企业，VI的表达必须借助某种物质载体，如厂房、店铺、广告牌等。四、从CI战略到CS战略CS（CustomerSatisfaction）即“顾客满意”。作为现代企业经营的一种经营手段，通常又将其称为CS战略，兴起于20世纪80年代末90年代初，美国、瑞典、日本等国的一些企业率先采取并取得较好的效果，逐渐引起企业界的关注。CS战略的基本指导思想是，企业的全部经营活动都要以顾客满意为目标，从顾客的立场和视角来对照和体察他们的要求，并以此来调整企业的行为。其内容由横向、纵向两个纬度组成，横向有理念满意、视听满意、行为满意、产品满意和服务满意，纵向则是物质满意层、精神满意层、社会满意层。实践证明，CS是一种现代企业经营战略，一方面有利于为企业造就宝贵的无形资产，另一面有可以增强企业的凝聚力——总的效果提高企业的竞争力。CI概念的出现远早于CS，CS战略完全是在CI战略的基础上发展起来的。与CI理论相比，CS战略还难以构成独立的企业经营战略理论，实质上还仅是对CI理论的一个补充。第三章企业文化精神层设计——MI策划CI策划的核心任务是对企业理念、行为、视觉识别系统的规划和设计，即提出包括精神层、制度层、物质层在内的完整的目标企业文化模式，这是进行企业文化建设与更新的基础和前提。精神层，是企业文化的核心和灵魂。因此进行企业理念识别系统策划（MI策划），构建目标企业文化的精神层，不但是进行企业行为识别系统策划（BI策划）、视觉识别系统策划（VI策划）的前提，而且是整个CI策划和企业形象战略的关键。第三章企业文化精神层设计——MI策划MI策划第五节中国优秀企业理念的特点第一节企业理念的设计原则第四节企业理念设计的科学与艺术第三节企业理念的要素设计第二节企业理念的来源第一节企业理念的设计原则企业文化精神层——理念识别系统主要由企业最高目标、企业哲学、企业精神、企业道德、企业作风、企业宗旨等六个方面构成。这几个方面尽管角度不同，各有侧重，有时在内容上还互有交叉，但他们在本质上又是和谐统一的。因此，在进行企业理念设计时，对这六个方面既应该有所区分，又不可机械分离，既要在内容上力求完整，全面涵盖，又不可单纯在表达形式上强求一致。实践性原则个异性原则持久性原则系统性原则

企业最高目标、哲学、精神、道德、作风、宗旨等不是天上掉下来的，也不是企业领导者脑海中凭空臆造出来的，而是对企业长期经营发展过程中不断总结提炼并积极吸收外部先进因素的结果，是企业实践的产物，同时，企业理念作为对企业过去实践活动的经验总结和理论概括，又必须用以指导今后的企业实践，并在实践中经受经验，得到发展。一、实践性原则

企业自身的特殊性决定了企业在员工的整体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等方面的特殊性，这些特殊性总结提炼的结果，必然形成企业理念的个性特色。强调MI的个异性原则，并不是排斥对优秀企业文化观念共性的吸收，而是强调在共性的基础上保持个性。二、个异性原则

企业理念是企业生产经营实践的航标，应该能够在今后相当长的一段时间内具有生命活力，而不是瞬间的、短暂的“昙花一现”。企业理念要有持久的生命力，就要求MI策划时必须站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能把握社会前进的脉搏、预见企业未来发展趋势。三、持久性原则

系统性指所设计的企业理念要素应构成完整和谐的理念体系。而考察现实中的企业，往往可以发现：他们的企业文化理念层次要么不完整，不是却这个因素就是少那个要素；要么搞不清各个要素的意思，表述含混不清，甚至矛盾。

四、系统性原则第二节企业理念的来源企业理念的来源主要有民族文化、社会文化、外来文化、企业传统四个方面，这些精神积淀中的积极因素虽说不是企业现实的直接实践所得，但却是前人或他人亲身实践的结果，是值得借鉴的间接经验。

1.民族文化精华。

世界上每一个民族在自己的发展过程中，广大劳动群众都用自己的双手创造了值得骄傲的物质文明和精神文明。在我国五千年的历史长河中，诞生了孔丘、孟轲、老庄、墨翟、韩非等无数伟大的思想家，形成了以儒家思想为核心的具有中华民族特色的传统文化，成为这个人类文明的重要组成部分。

2.先进社会文化。

企业文化是社会文化的一个组成部分，企业文化在社会文化的浇灌下成长，社会文化中的积极因素构成的先进文化同样是企业理念的重要来源。政治制度、经济制度是一个国家的基本制度，对企业理念有着十分巨大的影响，不同的制度文化使企业理念带有不同的色彩。例如：长城钢铁厂企业理念中，企业宗旨是“以振兴中华为己任，把最优秀的产品贡献给社会主义现代化建设事业……”。由人们的生活方式、风俗、习惯等形成的社会文化因素，有时也被企业理念所借用。例如日本太阳公司的企业精神“蒲公英精神”——“见缝插针，不计啥环境，生命付大地，开花不求荣”。此外，西方国家的社会宗教文化也是这些国家企业理念的重要来源。

3.国外先进企业理念。无论什么社会制度，现代化大生产有许多基本的规律是带有共性的。一个国家一切先进的企业管理思想和管理经验，常常被其他国家的企业学习和借鉴，经过改造以后融入他们的企业文化，甚至直接成为他们的企业理念。例如日本企业“民主管理”的企业法宝就是20世纪50年代学习借鉴我国的“马恒昌小组”，日本企业“劳资一体自主管理”的思想是借鉴我国的“鞍钢宪法”。在现代化的科学管理方面，我国目前落在了后头，因此我国许多企业纷纷向美日欧等西方国家企业学习，不少企业明确把来自国外企业的精神理念移植到本企业的企业理念中。

4.企业优良传统。企业优良传统是经过企业实践所积累的宝贵经验，是企业理念的又一来源。设计企业理念识别系统，积极继承本企业的优良传统，借鉴其他企业的优良传统，并且在继承和借鉴的基础上加以发扬光大，常常是一种很不错的选择。第三节企业理念要素设计企业理念要素包括企业愿景企业哲学企业核心价值观企业宗旨企业精神企业道德企业作风等七个要素。一、企业愿景的设定1.愿景与共同愿景愿景译自英文“Vision”，源于拉丁语“Videre”一词，包含两层内容：其一是愿望，指有待实现的意愿；其二是“景象”，指具体生动的图景。共同愿景（SharedVision）指的是被组织成员接受和认同的愿景。共同愿景主要涉及三个方面内容，即对组织存在使命的认识、组织未来发展的规划和组织达到目标的手段。企业愿景与企业目标。

企业愿景是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。

目标是组织或个人在一定时期内通过努力而希望获得成果。企业目标是指一定时期以内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。

企业愿景与企业目标既有共同点，又不完全相同。以微软和Intel为例，他们初期的愿景并不明晰，等到公司达到一定规模时，愿景已经改了两三次。台湾企业家张忠谋认为,愿景的平均寿命约为4~5年，如果太短，这个愿景就没有意义，如果太长，则会不实际也不易被人相信。

企业愿景同企业目标的一般涵义相比较又有所区别，企业目标通常是企业决策层和管理层所制订，较少考虑员工个人目标，而企业愿景则是建立在员工个人愿景的基础上，是个人愿景与组织愿景的有机结合，更好地体现了以人为本的现代管理思想。一、企业愿景的设定设计和建立企业愿景

企业愿景的设计与建立，是一个密不可分的过程，这一过程包括以下要点：把个人愿景？（谁的）作为共同愿景的基础按照自下而上的顺序反复酝酿，不断提炼和充实。加拿大的史密斯（BryanJ.Smith）提出,建立共同愿景需要经历的五个阶段是告知、推销、测试、咨询和共同创造。注意说服和沟通一、企业愿景的设定企业目标如何成为企业愿景。

企业领导者总是希望把企业愿景的设定与企业目标的设计结合起来，即把企业目标变为企业愿景。很多优秀的企业正是做到了这一点并从中受益。企业目标变成企业愿景，前提在于企业目标应是一个多目标系统。

一、企业愿景的设定

很多管理学家和企业界早就认识到，企业除了经济活动和经济动机外，同时存在着社会活动和社会动机，因而企业肩负着一定的社会责任和社会义务。决策学派代表人物西蒙首先提出经济效益和社会责任双目标体系后，德鲁克也提出一个成功企业应该在市场、技术进步和发展、提高生产力、物质和金融资源、利润、人力资源、员工积极性、社会责任8个方面建立自己的多目标体系。目前，世界上一切先进现代的企业，毫无例外地抛弃了“经济利益最大化”这单一目标体系。例如HP公司树立了7个目标：利润、客户、感兴趣的领域、增长、人、管理、好公民。

此外，企业最高目标越高远，越有利于企业目标成为共同愿景。在企业的多目标体系中，最重要的是企业最高目标，只有确立了最高目标，才能确定整个目标体系，确定企业的其他理念。一、企业愿景的设定多目标系统二、企业哲学的提炼企业哲学也称之为企业思想、企业原则或企业观，也常称为企业经营哲学或经营原则。1.企业哲学的内容企业哲学要回答什么基本问题，企业运行的基本的、深层次的、带普遍性的规律和原则有哪些？简言之，到底要把哪些东西作为企业哲学的内容？企业哲学要回答的问题是“企业与社会的关系”、“企业与人的关系”。

下面是一些企业哲学的范例：顺应天时，借助地利，营造人和（衡水电机厂）在制造产品之前必须先制造人才（松下）仁心待人，严格待事（瑞士劳力士手表公司）以科学技术为经，以合理管理为纬（丰田公司）多关心人，不把员工当机器使用（布达佩斯论坛旅馆）开发就是经营（日本卡西欧公司）2.企业哲学的直接来源企业哲学最根本的来源毫无疑问是企业领导和广大员工的工作和生活实践，其具体的、现实的、直接的来源主要有下述四个方面：企业家自身的哲学思维，特别是其世界观、人生观、价值观。企业英雄模范人物和优秀群体的世界观、人生观和价值观多数员工共同的哲学思维和他们的世界观、人生观和价值观社会公众的世界观、人生观和价值观三、企业核心价值观企业核心价值观及其作用由于事物的多样性和企业的多目标性，一个企业的群体价值观往往包括不同层次、不同方面的很多内容，而其中往往有一些起主导作用的价值观，他们被称之为企业的主导价值观。在主导价值观中，还有一些深层次的、起决定作用的价值观念，这就是核心价值观。不同企业，核心价值观不尽相同。核心价值观对企业的决策和企业的行为有着决定性的影响，因此成为企业文化理念层中最为重要的内容之一。价值观价值观是对象对于主体是否有价值的看法，是社会活动中产生的关于客观现实的主观意志和根本判断、持久信念，对企业的终极判断决定了人们追求什么、放弃什么、做什么、不做什么，决定主体对客体的选择是文化学中最基础、最核心的内容，是不同文化区别的依据是一种心理契约，包括显性和隐性内容鱼、熊掌的选择是最好的价值观念表现价值观测试：老虎大象猴子孔雀狗价值观的层次与发展层次社会价值观念：社会风气的性质和方向群体价值观念：组织的心理气氛和内部氛围个体价值观念：君子、小人的分别在于价值观念不同发展最大利润价值观经营利润合理观念：开始关注于员工价值企业社会互利观念：股东、员工、客户、社会统筹考虑价值观作用展示企业的基本性格和公众形象决定企业的经营政策和战略目标，决定企业的经营哲学、管理理念左右员工的共同远景和行为规范影响企业的根本信念和发展方向组织、员工错误行为的判别标准企业核心价值观的影响因素设计企业核心价值观，首先要弄清楚它的影响因素。在影响企业价值观的诸多因素中，员工的个人价值观、企业家价值观和社会价值观的影响是较为显著的。三、企业核心价值观企业核心价值观的设计原则

在设计企业核心价值观的问题时应坚持以下原则：与企业最高目标相协调与社会主导价值观相适应充分反映企业家价值观与员工的个人价值观相结合三、企业核心价值观企业核心价值观的设计步骤分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出企业的核心价值观表述并在企业决策层以及管理层和员工代表中反复进行讨论确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的主导价值观和整个价值观体系把企业价值观与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字的提炼，形成全面准确的企业价值表述在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大多数员工理解并得到他们的支持为止三、企业核心价值观企业核心价值观的更新与再设计与企业理念其他要素相比，企业核心价值观虽然最为稳定，但它不是一成不变的，而是需要及时进行更新。企业价值观的更新实际是在原有价值观的基础上进行更新设计。更新的前提和时机。当企业的最高目标发生重大改变的时刻，企业所处环境发生重大变革的时刻，企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生重大改变的时刻。更新的方法。要更新企业价值观，首先要对企业内外环境进行分析，找到原有价值观与企业新的最高目标，社会环境以及企业运行等不相适应的地方，其次，在保留企业价值观表述中仍适应新情况的部分的基础上，按照前述价值观设计的步骤进行增补；最后，将新的企业价值观表述和原有表述进行对照，并通过员工宣讲和征求意见，然后最终确定。三、企业核心价值观社会主义核心价值观富强、民主、文明、和谐公正、平等、自由、法制爱国、敬业、友善、诚信讨论：对企业价值观设计有什么意义？国家层面社会层面公民层面四、企业宗旨的制定1.企业宗旨的内涵企业宗旨的内涵一般要阐明：企业增值活动，产品或服务、客户或市场。例如：尊重个人价值（惠普公司）保证质量，讲究卫生，服务周到，公平交易（麦当劳）以优取胜，以新取胜（上海闯新纺织机械厂）实事求是，热心服务（中国计算机发展公司）2.企业宗旨的更新当企业内外环境发生变化，特别是当企业自身的事业发生重大变化时，企业宗旨也应随之进行修改或更新。例如：HP公司：1990年以前：“设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能”。1992年起用新的宗旨：“创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能”五、企业精神的概括企业精神的设计方法员工调查法典型分析法领导决定法专家咨询法2.现代企业精神共性

六、企业道德的确定企业道德规范体系的设计原则体现中华民族的优秀传统道德符合社会公德及家庭美德突出本行业的职业道德特点确定企业道德的步骤和方法确认企业的行业性质、事业范围，了解本行业组织或其他企业制度的有关职业道德要求。考察企业的每一类具体工作岗位汇总这些岗位的道德规范根据以制定的企业目标、企业哲学、企业宗旨、企业精神，检查初步方案与以有理念是否符合，有无重复在管理层和员工代表中征求意见。中国企业理念的道德体系中国企业的道德体系由以下10方面内容构成：忠诚无私勤劳节俭团结廉洁自强礼貌守信遵纪七、企业作风的设计企业作风设计“三部曲”对企业风气现状作全面深入考察对企业现实风气进行认真区分考察社会风气和其他企业的作风部分企业的企业作风示例例：快速反应，立即行动（海尔）

严、细、实、快（吉林化学工业公司）高、严、细、实（兰州炼油厂）团结、勤奋、民主、文明（长虹）第四节企业理念设计的科学与艺术MI设计出来的企业理念系统，要被企业内部员工准确领会和自觉贯彻，也要被社会公众认同和接受，这就提出一个企业理念设计的科学性和艺术性问题。科学性体现在关于企业理念的内敛、外张理论的两部分，艺术性则主要体现在表现技巧的部分。第四节企业理念设计的科学与艺术一、企业理念的内敛理论二、企业理念的外张理论三、企业理念的表现技巧

一、企业理念的内敛理论

企业观念形象首先要在企业内部树立，因此企业理念被企业全体员工全面深入地领会和贯彻，是企业文化建设和企业形象塑造的重中之重。这就对企业理念设计提出了一个要求，即所有的理念要素都要有利于在企业最高目标方向上形成合力，或者说企业一切行为都要向企业目标方向收敛。我们把符合这种设计要求的企业理念系统称为“内敛”。内敛理论每一种企业理念要素都应该对员工个体产生趋向企业最高目标和共同价值观的推动作用，使全体员工的努力最终收敛于最高目标。B1B2BAO1OO2M这一理论告诉我们：企业理念系统的各个要素虽然都以共同价值观为出发点，但是整个理念系统要能够对不同价值观的员工产生两个方向上的作用，一是使员工为企业最高目标的实现努力工作，二是使员工在实现企业目标过程中自身的精神境界能够提高。企业理念系统的各要素之间要和谐统一。O—共同理念M—最高目标O1、O2—不同的价值观AB—文化建设对价值观的作用企业理念外张是指其在时间和空间上具有向外扩张的现象。对这种现象的认识可以帮助我们更好地理解前面讲过的一些设计原则。时间延展理论文化力场理论二、企业理念的外张理论时间延展理论由企业理念实态随时间的变化构成了一条运动轨迹，每一个瞬间的状态是和前一个瞬间的状态紧密相连的，去掉任何瞬间都是不行的。由于企业理念的这种连续变化的特点，当时间间隔非常短时，不同瞬间的企业理念几乎是差不多的，仿佛在时间轴上进行了延展。启发：不能割裂历史和现实对企业文化的历史和现实认识的越全面深入，对企业理念发展的轨迹和趋势就看的越清楚，设计出来的目标企业理念越容易实现。TpTnTf时间轴文化力场理论认为企业理念在空间上形成一种文化力场。企业理念发出的这些作用构成了一个类似引力场一样的文化力场，文化力对空间中的任何公众对象都具有文化力的作用。公众对象企业理念三、企业理念的表现技巧企业理念的书面表达当然是非常重要的事情，但要使这些简洁规范的文字从“死”的“CI设计手册”走出来，变成生动形象的“活”灵魂进入人们的思想深处，还必须辅之以一系列的表达技巧。企业理念口号化企业理念人格化企业理念艺术化第五节中国企业理念的特点一、富强中华的共同理想二、以人为本的管理思想三、科技兴企的发展思想四、开拓进取的变革精神五、以客为尊的服务态度六、追求卓越的竞争意识七、合法求利的效益观念八、艰苦奋斗的优良传统九、唯物辩证的策略思维十、走向世界的战略眼光第四章企业文化制度层设计----BI策划再好的想法都必须付诸行动，才会有成功的可能。在确定企业文化精神层要素之后，关键是如何将这些企业理念在实践中加以贯彻实施。制度是路线的保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，正是MI策划得以落实的根本保证。企业BI策划，主要包括对企业制度、风俗、员工行为规范的设计和制定，而不仅仅是策划几个内部的文体活动和对外的公共关系活动。第四章企业文化制度层设计----BI策划BI策划第一节企业制度的设计第三节员工行为规范的设计第二节企业风俗的设计第一节企业制度的设计企业制度是企业为保证生产经营管理的秩序而制定的成文的工作规程，即一般制度和特殊制度，而不包括企业风俗。企业制定最集中体现了企业理念对员工和企业组织的行为要求，是企业行为识别系统的重要内容。一、企业制度体系及其内容二、企业制度体系的设计原则三、工作制度设计四、责任制度设计五、特殊制度设计

企业制度体系由多方面构成，主要分为工作制度、责任制度和特殊制度，其中工作制度和责任制度又合称为一般制度。工作制度：企业对各项工作运行程序的管理规定。具体有机会制度、老子人事制度、生产管理制度、服务管理制度、技术工作及技术管理制度、设备管理制度、劳动管理制度、物资供应管理制度、产品销售管理制度、财务管理制度、生活福利工资管理制度、奖励惩罚制度等。责任制度：企业内部各级组织、各类工作人员的权力及责任的规定，一般包括领导干部责任制度、各职能机构和人员的责任制度和员工的岗位责任制度等。其目的是使每名员工、每个部门都有明确的分工和职责。特殊制度。这企业的非程序化制度。例如员工评议干部制度、总结表彰会制度、干部员工平等对话制度、干部“五必访”制度等。

在企业行为识别系统中，企业风俗及员工行为规规虽然能够反映企业理念对员工的要求，但他们要么不具备强制性，要么强制性较弱，而只有企业制度带有最明显的强制性，因而对员工的言行起着最大的约束性影响，对整个企业形象的塑造具有特别重要的作用。一、企业制度体系及其内容二、企业制度体系的设计原则建立企业制度体系，最根本的目的是要实现管理科学化，提高企业效率和效益，这就要求必须首先保证科学性，而企业制度无论具体内容针对哪一方面，追根究底都是针对人，就必须充分体现“以人为本”的管理思想。因此，设计企业制度必须遵守以下6项原则：

1.充分传达企业理念。企业理念是企业文化的核心和灵魂，是制定企业制度的根本指导思想和最高原则。企业价值观是企业制度所规范的企业一切活动的出发点，企业最高目标是他们的归宿点，企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业作风也分别从不同角度、不同层次对企业行为发挥决定性作用。与企业理念相悖的企业制度，会产生阻碍作用，。因此，要符合企业理念的主旨，体现企业理念的目标和要求是设计企业制度要遵守的第一原则。具体要做到1）符合国家法律（2）符合社会主义道德（3）充分体现“以人为本”的管理思想。2.立足企业实际需要。企业实际工作的需要是设计和建立企业制度的惟一目的，也是企业制度存在的价值。符合国情和企业实际，才能满足企业管理工作需要，传统体现企业特色。坚持这一原则，具体表现在以下几个方

（1）根据企业需要来决定制度体系的构成。（2）根据本企业员工的具体情况来拟定各项制度的内容。(3)把企业实践作为检验制度有效与否的惟一标准。（4）充分反映本企业的管理特色。3.由主及次分类制定。企业制度的制定也和其他任何事情一样，都要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。一般来说，首先要制定哪些涉及面最广、对企业运行最为重要的主要制度，然后以这些制度为框架，分门别类拟定其他的次要制度或带有补充规定性质的制度。4.相互兼顾整体协调。企业制度设计必须坚持相互兼顾、整体协调的原则，具体来说，这一原则包含以下几个方面：（1）惟一性；（2）一致性；（3）顺向性；（4）封闭性5.刚猛相济宽严有度。制度的刚性是维持其严肃性和有效性的基础，失去刚性，制定就失去了存在的价值。但是企业的生产管理时间经常受到来自外部个方面的干扰和内部各种因素的影响，为了在这种不断变化的内外环境中保持制度体系的有效性、保证企业的高效有序运转，又必然要求企业的管理制度、责任制度以及特殊制度要充分考虑对未来一些变化的适应性，具备一定的弹性。具体要求是:(1)在涉及企业生产发展重要方面的制度要严格规范，力求刚性，而在影响较小的次要方面的制度可适当放宽要求、使之保持一定弹性。（2）偏重于“物”的管理方面的制度应强调刚性，而偏重于“人”的管理方面的制度必须考虑灵活性。（3）有长期反复的实践作为基础的企业制度一般刚性强一些，而缺乏实践经验的制度则要求弹性大一些。（4）针对操作层次、执行层次的制度要充分体现刚性，而在决策层次、管理层次的制度则要充分体现弹性。6.条理清楚简明实用。企业制度体系不是企业摆设，是企业正常高效有序运行的重要保证，对企业组织和员工起着规范约束作用，因此在设计制度时要做到条理清楚、简明实用。主要体现在三个层次：（1）宏观层次——在整个制度体系合理的前提下尽量做到每项制度都具有明确的针对性和界限清楚地适用范围。（2）中观层次——每项制度要力求条理化，做到结构严谨、逻辑性强。（3）微观层次——每一条制度要做到用词规范、句式简洁、表达清楚，尽量避免不必要的装饰。工作制度涉及的具体制度种类繁多，下面着重介绍分配制度、奖励和惩罚制度、教育培训制度以及职代会制度。1.分配制度设计。合理的分配制度是调动员工积极性的前提条件，是企业激励机制的物质基础。市场经济对分配制度的具体要求：（1）贯彻以按劳分配为主体的原则。(2)坚持货币收入与实际收入相符。（3）坚持收入增长与劳动生产率增长相协调。三、工作制度设计

2.奖励制度的设计。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，按强化的性质和目的把激励分为正强化和负强化，即通常所说的奖励和惩罚。由此，奖励和惩罚制度又合称为激励制度。（1）建立激励制度的目的。（2）企业激励制度的目标模式。（3）激励体系与激励机制的设计。（4）精神激励模式的设计。（5）惩罚制度的设计。

3.教育培训制度设计。培育高素质员工队伍是企业长盛不衰的唯一重要途径，也是现代企业塑造良好形象、建设优良企业文化的根本保证。要造就高素质的员工队伍，一是不断吸引社会优秀的人才加盟，二是加强对企业现有员工的教育和培训，通过提高他们的思想观念、技术水平和综合素质，以实现现代化队伍的结构、提高整体素质的目的。教育培训制度的目标模式：不同的企业在教育培训的具体内容和实施方面有所不同，但一般具有以下特点：（1）培训目标系统化（2）培训工作经常化（3）培训内容丰富化（4）培训过程阶段化（5）培训形式多样化员工教育培训的内容。从企业组织结构层次来看，教育培训可以分为普通员工培训和经理人员培训。经理人员的培训内容主要包括：修养，知识，能力，技巧。普通员工的培训一般包括基本知识、业务技能、工作规范、职业道德等。具体到不同企业有所不同。员工教育培训的误区。主要有以下几点：重视对中下层的培训，忽视中高层自身的提高重视知识、技能培训，轻视思想、品德的教育重视企业组织对培训的需要，忽视员工个体的参训需要重视不足型人才的培训，忽视人力资源的系统开发重视教育培训的过程管理，忽视对培训效果的检验。职代会制度设计。“……富有中国特色，也是我们的政治优势.要通过职工代表大会这一基本形式，让职工群众参与企业民主管理和民主监督”职代会的职权：五项基本职权1、审议建议权。审议企业经营方针、长远规划、年度计划、基本建设方案、重大技术改造方案、职工培训计划、企业留用金分配和使用方案等。2、审查同意或否决权。职工代表大会的这项职权，规定了上述内容只有经职工代表大会同意才能形成决议，付诸实施。3、审议决定权。职工代表大会的审议决定权，是指职工代表大会依法具有对职工生活福利方面的重大事项作出决定的权力。4、评议监督权。职工代表大会的评议监督权，是指职工代表大会具有对企业行使领导干部进行评议监督的权力。5、民主推荐或民主选举权。职工代表大会民主推荐或民主选举权，是指职工代表大会具有民主推荐或民主选举厂长的权力。职代会制度的目标模式。健全的职代会制条体现在以下四个方面：要实行厂务公开具有广泛的代表性定期议事，畅所欲言对涉及职工利