招聘面试技巧

招聘面试技巧课程目的1、了解招聘工作的重要性2、招聘面试作业流程3、行为描述式面试法4、面试过程组织与控制技巧5、面试者的知觉偏差与纠正6、选聘中的测评技术的运用3/28/20242招聘工作的重要性人是企业最宝贵的资源，人的因素是第一因素错误聘用的风险与代价3/28/20243错误聘用的风险与代价（一）一、成本增加（一个错误的决定可能会浪费该职位40%至60%的年薪）1、招聘摊位费、广告费2、差旅费与招聘人员薪资3、培训费与办公费用4、工资福利支出5、其他3/28/20244错误聘用的风险与代价（二）二、挫伤员工士气三、破坏了客户关系四、破坏工作延续性；延误了计划的实施五、损失了生产率六、影响公司的声誉3/28/20245面试选聘中的问题--1面试者无法得到想要得到的信息面试者忽略了重要的信息面试者忽视了企业文化与组织和谐面试者问了与工作无关的问题多个面试者问了重复的问题面试者的工作缺乏系统性或对职位、企业状况的不了解3/28/20246面试选聘中的问题--2面试者做笔记不够，没有意见或建议面试者讲话太多，造成了解的信息不充分面试者曲解应聘者的信息面试者做出轻率的决定面试者对应聘者的判断以一盖全因急于用人而影响决定偏见和刻板的思维影响了正确判断面试者的态度与行为使应聘者拒绝受聘3/28/20247如何降低招聘风险与规避选聘中的问题原因问题?原因3/28/20248招聘的评估怎么招聘人力资源计划发展储备从哪里招聘为什么要招聘招聘哪些人更新几个问题3/28/20249招聘作业流程3/28/202410招聘原则合适的人安排合适的工作高的潜质，最佳搭配3/28/202411招聘面试步骤§职务分析与职位描述§选录的系统步骤§获取信息3/28/202412一、职务分析与职位描述工作内容和责任职位素质任职资格工作环境工作关系3/28/202413工作内容与责任做什么工作对什么事情负责工作范围、职责权限与什么人打交道工作应达到的什么目标3/28/202414任职资格（人员要求）学历与专业要求接受的教育训练背景工作经验、资历与工作年限要求需要什么特殊经历需要掌握什么技术/技能其他（如个性、年龄、户籍、性别等）3/28/202415工作关系该职位于公司、部门组织架构中的位置直接上司与间接上司是什么人所需呈报、知会的事项与频率有无下属或需要指导的人与哪些人共事在组织中有什么样的发展空间3/28/202416工作环境公司的地理位置与周边环境公司的文化氛围办公工具与劳保公司提供的食宿条件、班车等公司提供的其他物质条件是否经常加班、出差3/28/202417职位素质要求工作能力上有什么要求是否需要特殊的能力与性格需要什么样的心理素质3/28/202418销售能力/说服能力沟通能力计划能力/时间管理理解/判断能力分析能力洞察力坚强的毅力（韧性）解决问题的能力应变能力主动性沟通协调能力书面表达能力主动性保密意识团队意识服从性判断、应变能力记忆力/时间管理稳重/勤快学习能力业务人员秘书3/28/202419搜索候选人评估、分析、决定测评、背景调查试用阅读、筛选简历二、选录的系统步骤第一次淘汰人事部门面试用人部门面试第二次淘汰第三次淘汰、备用3/28/202420候选人搜索方式（招聘渠道）人才交流会或专场招聘会媒体广告（报纸、杂志、广播电视）专业招聘网站公司内部招聘/内部人才库内部推荐/外部推荐校园招聘猎头公司、职业中介、竞业挖角等3/28/202421招聘渠道分析哪种渠道最佳？3/28/202422招聘信息发布的注意事项海报资料要简洁，不要太花俏突显公司标示“”和公司名称在条件允许下，尽量多介绍公司的文化、发展前景、行业优势和工作职责人员要求要符合职位描述，要简明、客观联系方式要书写准确，尽量便捷、直接不要出现与当地风俗、宗教文化相抵触的文字3/28/202423简历快捷筛选方法头脑中要随时记住空缺职位状况与职位描述在招聘现场，对合适的候选人做标示（如以A+、A-、B+、B-等）或做简单的MEMO100份75份50份25份10份---最外围的条件，如性别、户籍地---次外围条件，如年龄、从事的行业---核心条件，如相关工作经验、学历、年限---附加条件，如特殊技能、经历3/28/202424面试前的准备程序列出面试人员名单与应聘者联系确定面试时间、地点知会警卫、总台等相关接待人员准备相关表单、资料，公司宣传材料设计面试提纲设计面试问题面试3/28/202425三、获取信息3/28/202426应聘者的一般信息教育背景/工作经验/家庭背景各种文凭、资历证书及专业训练情况对职位需求的工作技巧的掌握对工作流程的了解对行业的了解变更工作的次数、频率与原因……3/28/202427与工作有关的特定经历例如：应聘是否独立负责某一项目策划、预算与执行应聘者是否曾经解决过与同事的矛盾应聘者是否主持过公司年度预算工作/大型活动……3/28/202428应聘者的兴趣和期望（个人愿景）应聘者在工作要实现的个人目标应聘者注重工作中什么因素应聘者的近期发展目标/个人职业规划应聘者的业余兴趣/工作、生活习惯应聘者的情感趋向……3/28/202429面试技巧建立良好的面试气氛面试过程的控制技巧面试提问的方式行为描述式面谈（STAR）制订面试提纲

考题的设计

InterviewSkills3/28/202430NO.1行为描述式面谈请大家举几个通常面谈的问题例子

3/28/202431过去在同样或类似的工作中的表现或行为是预测未来表现的唯一一个最可靠的证据基本原则：三项指南：1、你的提问构思上应注重获取带有具体行为的回答2、你的提问应针对应聘者履行主要工作职责的能力的实际证据3、你必须把判断建立在观察到的事实上，而不仅仅是建立在感觉印象上3/28/202432过去的行为预示将来的行为S应聘者面临的情景（situation）T应聘者面临的任务（task）A应聘者采取的行动（action）R应聘者的行动带来的结果（result）3/28/202433S/T：情景或任务情景或任务是应聘者做一件事的背景或环境，它解释应聘者为什么要做这件事。例子：应聘者工作职责或程序发生变化时生产现场出现设备故障或工伤时企划部/生产部临时增加生产量时与上司发生冲突或争执时3/28/202434A：行动行动是应聘者在一定的背景或环境下做了什么事和怎么做的。行动是STAR的核心，因为表现出应聘这的行为，这正是我们要找的答案。行动可以包括：完成工作的步骤如何展开工作而完成了一个项目应聘者怎样达到了困难的最后期限应聘者为达成目标所做的努力（方案拟订、执行、沟通协调）3/28/202435R：结果结果由应聘者的行为造成的，它告诉我们应聘者的行为造成的变化和区别，也可以看出行为是否有效和正确。3/28/202436行为描述式问题的特点和诀窍引导应聘者回想从前的经历详细描述当时的行为及其它有关人的行为，很难编造故事如答案不够具体，可用类似的问题追问，来澄清含糊的地方所提供的行为描述式的资料容易记录过去的行为是未来的行为的根据行为的时间越近，未来重复此行为的可能性越大3/28/202437如何设计行为描述式（STAR）问题总结工作中的各项要求，尤其是职位素质方面的要求对这一要求作出定义，定出标准，并总结其中主要行动及背景给出某一背景，让应聘者主要行动说明一个实例该实例可以是普通实例、典型实例或方面实例，也可以从一般的提问中引出3/28/202438客户服务取向定义：通过努力倾听和了解内部和外部客户的需求发展客户关系；预测客户的需求并为客户提供解决方案；高度重视客户满意度主要行动：重视客户澄清客户需求，达到或超过客户需求倾听和设身处地地为客户考虑确认客户满意程度/为行动负责3/28/202439问题设计（举例）你是如何维护你客户关系的，可以介绍你与客户的一次交往经历吗告诉我你努力地试图争取让客户满意的一个例子你所遇到客户投诉最激烈的是哪一次，你是怎样处理的你在开拓客户过程中是否有失败的经历，当中你做哪些努力，有何教训。3/28/202440计划性与组织性定义：为完成一个特定目标为自己何他人设定一系列行动步骤；有计划地安排人力何其他资源；制订监督下属/项目组/协作部门的步骤主要行动：列出重点/制定时间表制定目标和里程碑充分挖掘和利用资源善于使用各种工具（图表、档案、数据）3/28/202441问题设计（举例）告诉我你是否有一次一下子面临很多事情，你再安排时间上是如何排列主次、轻重缓急的你是如何监督下属的工作进度，比如说，他上个月的工作。你是否曾努力提高你部门的工作效率，能否介绍一个具体的例子3/28/202442假STAR---抗拒、掩饰模糊的陈述观点理论性、假设性或将来时的陈述部分STAR3/28/202443模糊的陈述1、我总是花时间去了解客户的需求，而且我已经使很多的客户感到满意2、我的工作一般没有出现大的失误或困难3、我通常会在做一件事前先定下计划4、我对下属的管理比较严格，这是保证我部门高效工作的一大因素3/28/202444个人的观点1、由于我工作热情，所以同事和上司都愿意和一起工作2、我想，指导下属是领导人应有的最重要技能，它是领导人能力优劣的差异所在3、我是公司里技术最全面、最熟练的工程师3/28/202445理论性、假设性或将来时的陈述1、我们公司将在今年3月到入1SO14000，我将主导这一项目。2、我打算明年报考MBA。3、如果让我做决定的话，我会等到设计的细节都定下来后再开始。4、我会协调相关部门将技术人员调到项目组，以确保项目进度。3/28/202446部分STAR缺少情景/任务缺少行动缺少结果3/28/202447练习1：我参加了我们部门上一次与包材供应商的采购谈判。那天，谁也不让步，气氛非常紧张，结果，我们让对方答应了我们的大部分条件。A：完整的STARB：假的STAR若是部分STAR，则C：需要情景/任务D：需要行动E：需要结果3/28/202448练习2：我刚接手客户服务工作的时候，部门里没有记录客户投诉的系统。所以我就做了一套简易的表格，并告诉同事们怎么用。A：完整的STARB：假的STAR若是部分STAR，则C：需要情景/任务D：需要行动E：需要结果3/28/202449应该怎样询问?问题必须是询问从前的行为，或做事的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见提问时应避免问“为什么”而改为问“如何”、“怎样”或“什么”问题中含有最大限度的形容词，如：最好、最高、最近、最难等等3/28/202450反抗拒---假设性问题假如你们厂生产部门对公司新的加薪方案不满，威胁集体辞职，你会如何处理？假如你们工厂有一天突然起火，你会如何处理？请把所有的处理步骤描述出来。假如一部门的经历执意要为自己的一名下属加薪，原因是另一部门的与此下属同级别的人比该下属的工资高，你将如何处理？最近你们公司很热销的产品被另一公司的新产品冲击而导致销量下降，作为销售主管，你将如何处理？♂♂♂♂3/28/202451NO.2考题的设计当应聘者应聘的职位时他以前未从事过或从事时间不长的时候，为了了解应聘者是否能胜任，可以根据职位的要求设计考题，考察他的解决方法，以做出判断。这种方法不能明确告诉面试者关于应聘者过去的行为，但可帮助了解应聘者的潜在能力。3/28/202452设计考题的关键切题：必须与职位描述仲的知识、技能和职位素质有关现实：类似于应聘者在工作中将遇到的情形陈述清楚：含糊不清的问题会造成理解上的混乱可解决：无法解决的问题是在拆自己的台3/28/202453管理才能模式--领导才能--资源管理--商业意识/生意发展--沟通技巧--影响力--创意思维--决策能力--工作投入感/责任感3/28/202454考察点：业务人员的灵活性问题：业务人员有时会遇到棘手的问题。假设有一次你想约见某一重要客户的老板，第一次打对方说他出差了，第二次对方说他在开会，第三次对方又说他出差。你该怎么办？3/28/202455问题：与下级沟通不总是容易的事情。小陈是你部门的骨干，他精通你部门的业务，但同时他也是一个固持己见，不爱承认自己弱点的人，一天，他在处理与其他部门业务协作时，因其对作业规则的解说错误，引起作业混乱，耽搁进度。他非但不承认是自己错了，反而与相关部门经理发生争执。你打算对小陈说什么？考察点：主管人员的沟通能力3/28/202456NO.3面谈提问的方式与技巧封闭式提问与开放式提问跟进式提问沉默的使用回声比较与对照3/28/202457封闭式与开放式提问封闭式提问的用途是查明态度和事实。提供给你的是“是”或“不是”一类的回答而开放式提问，应聘者有很大的自由度来展开他的回答；利用开放式提问提供给你的式比“是”或“不是”内容更丰富的回答当你感到应聘者回答封闭式问题有困难或你得不到充分信息时，你可以使用开放式提问来引导他。3/28/202458开放式与封闭式提问比较开放式封闭式寻求事实：甲乙寻求感觉：丙丁甲：你今天早餐吃了些什么？乙：你今天有没有吃早餐？丙：你觉得早餐时应吃些什么？丁：你认为今天的早餐好吃吗？3/28/202459举例对比封闭式和开放式提问你喜欢人力资源工作吗？人力资源工作哪些地方对你有吸引力？你认为你在现在的公司有没有晋升的机会？你认为你在现在的公司有怎样的晋升机会？3/28/202460跟进式提问使用跟进式提问，你可以猎取你真正想要的信息跟进式提问可以用于STAR中去获取一个完整STAR这是一种刨根问底的提问3/28/202461跟进式提问例子：1、你是怎样到这个项目组的？你在项目组里负责什么工作？项目组里你遇到哪些工作阻力或重大困难，对你及项目组影响最大是哪次，你怎么化解的？项目组的最终成果是否达到预期目标，有何经验教训？3/28/202462跟进式提问例子：2、你在做业务推广时和哪些类型人打交道比较多？你觉得与什么人打交道最困难？对于这类人，你是怎样和他们沟通、谈判的？3、你认为我们公司哪一方面吸引你？你为什么认为工作环境重要？那你认为什么是好的工作环境？如果你是这部门主管，你能做些什么来改善工作环境？3/28/202463沉默的使用推迟对应聘者的话做出答复或表态，往往可以使应聘者谈得更多，甚至会获得意外信息！你答复过快会打断对方的思路。沉默会令人尴尬，所以时间不能太长。3/28/202464回声当你用疑问语调重复（回声）应聘者刚说过的话时，你实际是在要求他做进一步的解释举例：应聘者：我和我经理共事很难。面试者：共事难？应聘者：怎么说呢？他办事没条理。面试者：没有条理？应聘者：他总是拖拖拉拉的，自己的期限也不遵守。面试者：自己的期限？应聘者：是啊，可最后总是我去忙。3/28/202465比较和对照当你让应聘者去比较两个事物时，往往你会得到大量有用的信息。例子：1、你在ABC公司工作和在CBA公司工作觉得有什么不同吗？2、你会怎样评价你前两家公司时你的主管？3、你觉得生产部助理与董事长秘书工作有何部同？3/28/202466NO.4拟订面试提纲3/28/202467面试程序与时间安排面试时间应控制在30—60分钟之间对应聘者表示欢迎，以较轻松的方式考试面谈面谈的进行，提问与回答(面试者应聘者)面试者可简要介绍公司情况和简要职位职责等给应聘者提问的时间面试者告诉应聘者下一步安排对应聘者表示感谢并送走应聘者3/28/202468准备面试提纲列出建立中不清楚的地方和需要进一步了解的地方以着重对背景情况提问根据工作描述书设计STAR问题和其他类型考题以着重对应聘者的行为提问可以设计表格以帮助记录和面试后的评判留出记录的地方3/28/202469对背景情况提问的注意事项如果需要对以前的背景全部了解，时间要快，不要停留太长时间；提问应集中在应聘者近期的教育、工作经历上和与应聘的工作相似的经历上；避免过多提问太长时间以前的经历；不要认为换工作或工作之间有间隙一定是不好的的事情，要发现其中真正的理由；在提问中注意应聘者的兴趣和愿望。3/28/202470对行为提问的注意事项提问的行为应是与职位密切关联的行为提问STAR问题，要争取获得完整的回答；避免假STAR、部分STAR注意提问的时机和应聘者的情绪；要学会适时灵活地改变提问方式3/28/202471做笔记的好处好脑子不如烂笔头记下关键信息记下面试时的印象笔记会成为判断的好帮手3/28/202472做笔记的注意事项1、事先向应聘者说明要做笔记2、做笔记要公开，但不要让应聘者看到你的记录内容3、只记下关键信息、关键词语4、做笔记不要影响交流5、对敏感或负面信息做笔记时要注意方式6、要善于使用自己熟悉的缩写3/28/202473NO.5面试气氛的控制如果面试者只对收集信息感兴趣而忘记了应聘者的感觉和个人需要，再好的面试技巧也枉然应聘者，作为一个人，需要：人格上受到别人的尊重感受到自己很重要看上去是胜任工作的3/28/202474建立良好的面试气氛保持或提高应聘者的自尊以对方的处境倾听和对答尽可能让应聘者谈自己兴趣的事3/28/202475保持或提高应聘者的自尊-1夸奖应聘者对应聘者的经历/成就表示赞扬例：你的学习成绩相当不错以夸奖的口气应答例：这个例子举得很好3/28/202476保持或提高应聘者的自尊-2尽量减少负面信息对敏感或负面信息提问时例：我们都会做出我们并不愿意做的决定，告诉我一个发生在你身上的例子3/28/202477保持或提高应聘者的自尊-3尽量减少负面信息应聘者说出敏感或负面信息时例：应聘者：我试图帮助他们减少分歧，但我没法让他们听从对方的意见，所以我失败了。面试者：这对谁都不容易，特别是对于一个新上司来说。3/28/202478以对方的处境倾听和对答对应聘者的情绪给予反映例：应聘者：离最后期限只有两天时他们通知我说项目取消了，可我已经为它加了几天的班；当时我真想一走了之。面试者：没有事情比你发现事件全被白费更令人恼火的了，特别是你又那么努力。3/28/202479注意事项不要过分夸奖应聘者；不要强迫应聘者提供信息或承认错误；要学会适时地转变话题；只对应聘者的情绪做出反映，并不以对错表态；面试者要掌握自己的情绪，不要过分严肃，不要过分活泼。3/28/202480NO.6面试过程的控制技巧好的面试控制技巧可以使你：控制应聘者谈话的长短以控制面试的节奏把谈话集中在你想要覆盖的领域防止意思混乱、误解和翻来覆去良好地控制整个面试或其中一部分的时间长短3/28/202481控制面试的技巧做出控制程序的建议确认理解是否正确3/28/202482做出控制程序建议的时机在面试开始时在从一种问题转向另一个问题时当应聘者的答复过于简单时当应聘者滔滔不绝时当应聘者跑题时3/28/202483注意事项不要将建议变成命令要巧妙的打断应聘者试比较：1、我都清楚了，你不要再接着说了对不起，打扰一下，你刚才说到了你也做出纳工作，能再讲讲这个吗？2、你可真能说呀，今天就到这里吧为了能让我更多地了解你的重要职责，你能说得简短一些吗？3/28/202484确认理解是否正确可以得到和表达最准确得信息可以作为面试中一种过度的方式例：那么说你独立负责东北的市场，是吗？那能否市场现状与发展趋势做简单分析。他们开始都说同意你，但后来又改变了注意，对吗？3/28/202485评估动机适合度动机适合度：工作中的活动和职责，组织的运营方式和价值观，以及个人生活和工作的社团环境在多大程度上满足员工的需求；工作满足感。3/28/202486动机适合度低造成的结果员工流失工作效率低士气低下动机适合度低组织受损3/28/202487动机适合度的三部分--工作适合--组织适合--地点适合3/28/202488工作适合工作适合是三个适合度中最重要的工作适合度高，则工作中的活动和职责能导致员工的成功和成就感工作适合度中也包括职位、薪资待遇、个人发展等方面的适合3/28/202489组织适合组织适合指员工是否适应组织的运营方式和价值观