国家职业技能鉴定培训教程

国家职业技能鉴定培训教程高级客户治理师国家职业资格一级技能知识广东省职业技能鉴定中心组织编写叶卫东颜瑶章张润琴等编写林启德、张士泽等主审第一章客户服务策划 4第一节战略分析 4一、客户服务的战略优势

不管制造依旧渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。他们专门重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点要紧有(1)多大的成本；(2)服务清单上的价格。期望服务能够带来直截了当的盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。 4二、实现低成本战略的方法 6三、实现差异化服务战略的方法 6（一）如何建立差异化服务战略 6四、服务市场定位的必要性 9五、服务市场定位的含义 10六、服务市场定位的步骤 11七、服务市场定位的方法 11八、服务市场定位战略 12九、服务市场定位的目标 13十、服务市场定位的具体方法 14第二节客户服务体系 15一、客户服务体系的建立与强化

树立“以客户为中心”的服务理念，从抓好客户投诉处理工作入手，建立健全规范化、制度化、常规化的客户服务体系，既是巩固企业现有市场的需要，又是企业客户服务工作可连续进展战略的需要。客户服务体系的建立，要紧从以上几方面入手。 15二、建立客户服务体系应明确的问题 16三、客户服务信息治理的职责 17四、客户服务关系治理的职责 17五、客户服务质量治理的职责 18六、客户投诉治理的职责 19七、服务流程包含的要紧部分 20八、服务流程设计应考虑的要紧因素 21九、服务流程优化的方法 21十、服务流程优化的程序 22第二章客户服务提供 23第一节客户服务危机治理 23一、什么是危机治理 23二、客户服务中危机信息的识别 23三、企业需关注的危机预警问题 24四、危机治理机构的组建重点 24五、危机处理的策略 24六、危机处理的5S原则 25七、危机处理的三个时期 25八、重大投诉的识别关键点 25九、处理重大投诉的原则 26十、企业向消费者道歉技巧 26十一、群体性投诉应注意的问题 27十二、客服团队冲突的常见类型 27十三、危机治理的媒体策略 28第二节客户服务项目治理 28一、项目治理的概念 28二、项目治理的特点 30三、项目治理实施的过程 31四、把握项目的差不多要素 32五、正确处理项目治理与客户的关系 32第三章客户服务操纵 34第一节客户服务绩效操纵 34一、客户服务绩效治理的含义 34二、客户服务绩效治理的流程 35三、客户服务绩效治理实施的原则 37四、客户服务绩效治理实施中的存在问题 38五、客户服务绩效评估的含义与作用 40六、客户服务绩效评估的分类 41七、阻碍客户服务绩效评估系统的要紧因素 41八、客户服务绩效评估的要紧方法 42九、客户服务绩效评估方法运用中应注意的问题 43十、客户服务绩效评估的基础 45十一、客户服务绩效评估的反馈 46第二节人力资源治理操纵 47一、人力资源的治理规划程序 47二、客户服务治理人才的鼓舞机制 49三、客户服务人才鼓舞的作用 51四、鼓舞的原则 51五、鼓舞的常见方法 52六、获得理想鼓舞成效需了解下属的心理需求 53七、人力资源治理的内容 54八、团队组织建设的原则 55第四章客户服务改进 55第一节客户服务创新 55一、客户服务的治理理念 56二、客户服务治理体系的变革 56三、客户服务治理的精髓 57四、提供高的客户让渡价值 57五、客户服务的分级 59六、核心客户的治理 60七、大客户的服务治理 61八、提高大客户忠诚的策略 61九、预防客户流失的治理 64十、客户关系的建立 66十一、客户的爱护 67十二、客户的挽留 69十三、CRM的概念 70十四、CRM的价值 71十五、CRM的分类 72十六、CRM的内容 72十七、CRM的实施 74第二节客户服务连续 77一、客户服务流程的优化 77二、客户服务资源的整合 77三、客户服务品牌的建立 78四、呼叫中心的建设 80五、呼叫中心的治理 81六、客户关系战略联盟的治理 83七、对客户的信用治理 84八、E时代的网络客户服务 85第一章客户服务策划第一节战略分析一、客户服务的战略优势

不管制造依旧渠道，供应链中的任何企业都不能低估“服务”所带来的战略性的盈利和竞争优势。通常，企业更加关注的是产品。他们专门重视产品设计和质量，但对售前和售后服务却没有给与足够的重视，甚至，把它们看作是一种无效的成本。他们关注的焦点要紧有(1)多大的成本；(2)服务清单上的价格。期望服务能够带来直截了当的盈利。这一观念与做法只能带来短期的效益，结果是赶跑了客户。“服务”的战略性价值在于提高客户的忠诚度，包括：(1)新的战略优势；(2)新的市场优势；(3)新的成本优势。（一）服务的战略性应用提高销售量能够扩大企业的市场份额，但只有提供有效的服务才能关心企业提升战略性的竞争地位，幸免于陷入同质竞争和价格战的泥沼。下面让我们来分析一个医疗用品供应商的案例。这家企业向客户提供包括订单、库存治理和产品配送的一条龙服务，一种早期的VMI系统。这一服务不仅提高了企业的竞争地位，更重要的是加强了与客户之间的长期合作关系。过去，这家医疗用品企业以价格策略向医院采购人员销售商品。它与医院的高层治理者的沟通专门有限。然而，关于新服务来说，对医院成本和运作具有重大阻碍。因此，企业高层治理者必须与医院的高层决策者在服务开发和销售流程方面有更广泛的对话。如此，相互信任的CEO-to-CEO关系自然就形成了。更重要的是，一旦确定了新的服务，就有效地对企业的竞争对手设置了壁垒，他们专门难再与医院的高层建立同样的关系。简单地销售更多地商品永久达不到这种战略优势。在开发新服务的过程中，提出了一个问题，确实是是否应该通过新系统分销竞争者的产品。能够预见得到，竞争者会持反对态度，然而医院的CEO们会要求他们这么做，不然的话他们就会丢掉这单生意。有味的是，企业自己的产品经理也强烈地反对使用新系统分销竞争者的产品。他们认为，新服务应该用来推动他们自己的产品销售。然而，企业的CEO不考虑产品经理的反对意见。这不失为一种明智之举。他明白企业与医院CEO所建立的新的战略合作关系会为医院制造新的价值，加深客户明白得和信任。他明白，长远来看，这将会使企业成为最后的胜出者。事实上，这专门快就取得了意想不到的成效。在提供服务的同时，企业被安排在医院内部的作业人员与要紧包括大夫和护士在内的医院工作人员形成了紧密、日常的工作关系。事实证明，这些大夫和护士在产品的选择中起到专门重要的作用。如此，在对客户明白得和信任的基础上，自然就对竞争对手的渗透形成了障碍。结果，销售增长了35%，甚至是最难渗透的客户市场都取得了突破。新的VMI服务为医院和医疗用品供应企业双方都带来了重大的成本节约。关于前者来说，这是意料中的，但对后者来说，这无疑是一个惊喜。关于医院用品供应企业来说，他们意想不到的成本效益要紧来自三方面。第一，减低了配送成本。往常，为了满足客户不规则的需求，该公司平均每天向一个医院客户的递送大约达6次，而其中又包括几次差不多上不赚钱的销售。第二，该公司能够稳固医院客户的定购模式，进而能够极大地改善工厂生产排程和配送中心的效率。第三，由于该企业获得了对医院内部库存点的操纵，它能够向医院的各药房交叉供货，合理分配产品供给。这使他们能够极大地削减安全库存，实现重大成本节约。（二）客户服务的战略性治理通过提供合理服务以提高产品销售差不多获得企业的共识。更关键的是如何发挥客户服务的战略性作用。以下是进一步挖掘客户服务潜能以及客户服务治理战略性的差不多要素。1．相关服务能够改变一个企业的差不多战略定位。这关于生产商品化产品的企业来说专门重要。对服务做出周密的设计，产品经理能够把客户的决策流程向上游拉近。这就使他们能够对顾客的产品选择产生重大的阻碍。某些服务，例如VMI，使一个企业能够有效地把竞争对手挡在它的客户大门之外。该医院企业的例子就证明了这一点。有意思的是，在这一过程中，新服务所造成的改变越大，成效也随着增大。2．产品经理能够利用相关的服务推动客户的业务变革，开创新的价值源泉。例如，该医疗用品供应企业推出VMI服务后，利用配送服务支持医院的分布式的门诊网络进展，共同拓展业务。3．把相关服务与企业的客户规划和客户治理流程进行集成专门重要。关于某些服务来说，服务自身的性质有助于与客户的治理者建立起关系和信任。一旦形成这种信任关系，他们自然就会阻碍到客户的产品选择。4．要小心不要把服务的开发和供应简单地当作又一个利润中心，而要以更长远、更具战略性、竞争性的视角来看待服务。5．供应商还必须要预备好向那些不“适合”同意他们所提供的服务的企业(例如，地理位置的因素)客户说“不”，即便他们是你的优质顾客。6．通常，相关服务的成本可不能导致总成本的增加。拿上文所举的医院用品供应商的例子来说，尽管由于提供VMI服务，增加了成本，然而这些成本远远不及VMI在产品交付、物流、生产排程、安全库存等领域带来的成本节约。同时，除此之外，VMI系统还关心增加了销售。作为一个产品经理来说，相关客户服务必须是他们要考虑的一个重要因素。运用的好，他们就能够提供高效、持久的客户战略治理，并能够获得成本节约优势。不仅如此，他们还能够带来产品销售的大幅增长。二、实现低成本战略的方法战略的差不多特点是突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，以便增强企业产品的竞争力。实施差异化战略需要支付额外的成本，这种成本有时专门昂贵。要想猎取有别于竞争对手的差异，便必须增加成本，以追加成本为代价。判定差异化战略成败的标志之一是实现差异化所增加的收入是否超过为此而追加的成本。实施差异化战略的企业必须通过降低不阻碍产品性能的成本，力图保持与竞争对手相近的成本，使企业能够以较低的成本坚持产品的差异性。不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略治理的重要内容，也是成本治理的重要内容，构成了战略成本治理的重要内容。降低成本的全然途径是改变成本发生的基础条件。日本学者清水的论述较为清晰地反映出了这种观点的思路，他认为，企业存在两种成本结构的成本降低：（1）尚未使成本最低化的成本结构；（2）差不多使成本最低化的成本结构。前者要紧是由于众多的非效率因素存在，故一样通过“技术选择”来降低成本；关于差不多达到成本最低化的成本结构，其成本的进一步降低仅仅依靠现有的技术则无能为力，因而还必须借助于知识制造或者说是技术革新来求得成本降低。为选择达成目标成本的技术与投入的最优组合，应依照需要相伴着成本降低的技术。从成本治理的角度看，成本治理存在一个目标体系，那个体系包含三个层次：第一，降低成本。其中又分以生产过程、业务进行过程为焦点的成本降低措施和以企业为焦点，以改变成本发生的基础条件为措施的成本降低。第二，利用资源、成本、质量、数量、价格之间的相互关系，配合企业尽可能猎取最大利润，包括通过节约稀缺资源增加产量。第三，通过成本治理配合企业的战略选择与实施，通过猎取成本优势关心企业取得竞争优势。三个层次之间的要紧差别在于考虑成本问题的视角不同。第一层次以企业内部为视角，以降低成本为核心；第二层次以企业内部为要紧视角，考虑到成本质量数量、价格、供求等相关因素之间的关系，以利润为取向；第三层次以企业与环境、企业与竞争的相互关系为视角，以企业的长期进展和竞争优势为重点。在这三个目标层次中，都贯穿着降低成本的要求，都不排斥成本降低的重要性。三、实现差异化服务战略的方法（一）如何建立差异化服务战略随着市场竞争的日趋猛烈，竞争对手间的产品、服务和竞争手段越来越同质化，固有客户群体的购买形式、购买特点、购买心理及所在产业环境受到前所未有的冲击，客户同意服务的意识越来越强，对服务的要求也越来越高，已有的传统营销观念、营销模式、营销战略、营销构成元素及营销治理方式均随之发生极大的变化，并顺应其变革更新，突出的表现就在于企业不仅仅需要保持满足客户的良好服务态度，还要求保证处理问题的及时性和有效性。这意味着企业不仅要提供代表良好形象的服务窗口，而且还需要整合企业内部资源，提供可靠的支撑，保证企业信誉和服务质量，才能有效的获得客户中意度。对多数企业而言，客户最为关怀的是：能够在自己想要购买的场所随时能够购买、享受到同样品质的产品和服务。然而除了一些差不多的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求，专门是在区域文化差异性较大的市场，这种对产品和服务的差异性尤为突出。正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，针对不同的市场结构、不同的客户对象，依照所处的环境、自身的目标及竞争对手的情形等因素，企业才能制定出成功的客户服务战略，由此以客户为导向的全新营销模式——差异化服务战略应运而生。（二）什么是差异化服务战略差异化服务战略在内涵上要紧包括由以下几个方面营销革新观点：·在营销战略构成上，将形象营销、概念营销、关系营销、服务营销、信息营销等营销模式融为一体。·在治理模式上，是自外而内的平行沟通与自上而下的短平垂直治理相结合的互动式治理模式。·在执行运作上，实行对特定客户群的项目运作责任制。·在组织构架上，除原有营销部门（如市场部、策划部、销售部、公关推广部、客户服务部等营销部门）外，必须着重建设信息情报部门、培训部门，并采取流程化治理，以顺应其全新的营销理念。因此，差异化服务战略是企业运用新知识、新方法整合配置企业内所有资源，整体设计企业的科技力、资本力、生产力、文化力、组织力等诸多方面的治理体系，将组织理念、行为、产品、服务及一切可感知的形象，实现统一化、合理化、标准化与规范化，使之成为能够认知、辨别、评判企业最终服务质量的依据，是促成潜在客户购买企业产品，培养客户忠诚，并使企业在经营与竞争中赢得客户的有力手段，是企业塑造核心竞争能力、对内对外相互沟通衔接的经营战略体系。（三）建立差异化服务战略的步骤建立差异化服务战略由了解客户需求、设计价值定位、产品方案、制定详细的客户群产品方案、实施产品方案、制定沟通打算等五个顺延的、闭环的步骤促成。1、了解客户需求成功的客户服务是企业战略规划的一个重要组成部分，甚至使之成为企业文化的一部分，这有助于企业顺利达成销售目标，增加客户保有率并增加投资回报率。为了成功实施既定的差异化服务战略，企业必须十分清晰各细分客户群的期望和需求，深入了解、把握客户的期望和需求。企业能够采纳的方法包括：·采取、拜望、会议等访谈形式，与要紧客户群建立起各种形式的定期交流。·采取研讨、客户联谊会等形式与要紧客户群展开互动讨论，保证了解到客户需求的深层内涵。·观看、了解要紧客户群是如何使用产品和服务的。·记录下每个市场、每个客户或细分市场的具体表现。·与公司销售人员、生产人员和客户服务人员分享所有相关信息，这将有助于加强客户服务工作。2、设计价值定位、产品方案为了成功实施差异化服务战略，企业需要认真分析客户、客户群及各要紧目标市场，通过对上述群体的分析找到企业在产品/服务组合方面及客户需求方面能够改进的地点，如此做的最终目的是争取在与客户打交道的过程中连续超越客户的期望值。在充满竞争的市场上，客户的需求可能会不断升级——客户会不断产生新的产品需求和服务需求，企业不大可能满足所有客户的需求，然而企业能够用心于自己的优势领域，针对客户情形、竞争情形和自身资源情形，设计价值定位和产品方案。3、制定详细的客户群产品方案企业应该保持足够的弹性，并能快速反应，这是保证业绩连续增长的差不多条件，为连续提升客户服务水平，必须针对特定客户群制定详细的产品和服务解决方案，从而充分调动自己的资源来随时随地满足该客户群的各种需求。4、实施产品方案企业在引入新产品和服务时，必须对市场及客户的需求保持适应性，才能培养并促进市场的繁荣与进展。企业不仅要通过调整产品和服务组合来适应目标市场的需求及变化，还应该使企业的客户服务组织也能适应目标市场的需求及变化。通常企业会在自己的客户服务组织内安排相关人员扮演市场专家的角色，通过这些人员，企业能够在市场上保持足够的适应性，从而保证能连续为目标客户提供高品质的服务项目。为了组建成功的客户服务机构组织，企业既需要在企业内部培养专业服务人员，也需要与销售渠道建立业务联盟并协助培训这些外部机构的营销、销售、客户服务人员。为了制造价值，增加客户保有，向客户提供具体、一致、可靠、可衡量的产品和服务项目成为核心所在，这些产品和服务项目具体包括：高品质的产品或服务；准确、适时的配送；超过客户预期而又不带来成本增加的产品/服务；专业、熟练的后台支持人员和问题解决人员；有针对的培训或具体说明。5、制定沟通打算企业必须连续关注客户的需求及期待，抢在竞争者之前发觉客户的具体需求或变化趋势，注重客户的意见和反馈，并能有效地改进自己的客户服务工作，因此企业需要制定有效的沟通打算。通过沟通打算的执行，努力接近客户，搜集情报、提供建议、总结体会、反馈信息，与客户一直保持紧密接触，促进销售，增进客户的中意度和忠诚度。（三）排除差异化服务战略过程中的障碍因素为排除差异化服务战略过程中的障碍因素，整合营销过程中在决策、组织与执行层面各个有利资源，使整体服务由零敲碎打向统筹规划、精耕细作的差异化服务战略方向进展，有效把握服务过程中起着关键作用的各个必要因素，确立切实可行的差异化服务战略方向，发挥差异化服务战略在组织与客户中的最大互动沟通作用，取得预期的服务成效，应切实把握以下六点支持差异化服务战略顺畅执行并对其产生关键性作用的必要因素：1、差异化服务战略必须由高层往下开展不管企业的结构或其业务形状为何，差异化服务战略打算必须由高层治理阶层开始推行，并向下渗透到整个企业，而不是由中层或基层开始。由上而下的方向和领导是专门重要的，最高执行者必须主动支持差异化服务战略的打算，排除阻碍，这意味着不仅要有财务上的支持，而且要积极地以一种指导式、提起式，甚至鼓舞的方式加以支援，让每个职员均清晰了解差异化服务战略的重要性。2、扁平化的垂直治理与平行沟通的互动作用垂直的治理，可使任务下达与决策执行，保持固有的快速反应与连贯性。同时，扁平的治理模式减少了治理过程中的不必要的环节，幸免了治理层或执行层相互扯皮，以免贻误战机。在实行扁平化的垂直治理的同时，组织内部的平行沟通，将使决策层的理念与执行层的思维有机的融合，产生互动沟通的合力，并和谐一致，通过脑力激荡与营销观念的共享，整合有效资源，使差异化服务战略具备最大竞争性与最大涵盖。3、客户导向的营销差异化服务战略要能有效运作，就必须适时关注客户，随时随地关怀各阶层消费者，吸取有关资讯，以便了解与满足客户需求，并猎取优质客户群，而不仅限于制造产品或提供服务。也确实是说，它必须使其营销打算更能迎合客户的需求。更重要的是必须遵循企业的理念：以满足客户的需要为目的，这是差异化服务战略要成功所必备的条件。事实上，差异化服务战略必须成为实际有效的竞争优势，才能使企业在市场上连续生存。这需要最高治理阶层与执行阶层共同采纳新的摸索方式和对服务文化有新的观念。4、差异化服务战略活动必须“中央”操纵集中化或合并的营销功能是必备的，只有“中央”操纵的企业才可能有高瞻远瞩的营销打算、建构完整的策略，也唯有这些打算及策略，才能使企业所建立的品牌，在市场上屹立不倒。差异化服务战略的功能必须由企业的最高领导阶层所把握，而且它必须被视为要紧活动，就如同财务或企业其他的功能一样。规划和组织良好的营销策略因此有可能获得短期局部成功，但全面性的成功，无疑须依靠对整个企业进展方向与经营运作有通盘了解的要紧负责人来掌控。同时，由“中央”操纵的差异化服务战略，将改变企业与下属企业在营销上欠缺规划，以使形象不明确、不统一，营销成效减弱，隐性成本上升。差异化服务战略的打算必须是经由和谐来运作，因此营销组织必须致力于和每一个客户，并科学区分优质客户群体，建立一个清晰而简单的关系。差异化服务战略既是如此重要，绝不能由非专业性的经理人员来掌控，因为掌控差异化服务战略，确实是掌控着企业的以后。5、充分授权，且授权明晰化对分管人员要充分授权，使差异化服务战略从市场调研、目标确定、整体规划、打算制定到打算执行、成效测定、整体操纵，均能够顺畅、有效进行，并猎取其他有关部门的有力支持。而授权的明晰化，将有效的调动分管人员在专业上的潜在力与能动性，并能合理的操纵差异化服务战略的成本与成效。二者有机的结合，可使决策层与执行层之间的诸多理念更易达成共识，连接更加紧密，亦使过程治理简单、明确、有效。6、建立与之对接的客户服务治理体系差异化服务战略必须建立在“客户为中心”的环环相扣、协同作战的链型客户服务治理体系之上。企业各部门在服务链中责任明确，虽各司其职，但紧密结合，有效运作，幸免服务盲区的显现。客户服务治理体系通过IT系统等技术手段实现服务的规范化和标准化，进行服务体系的质量监控，及时发觉并整改服务体系中的薄弱环节。例如由前台服务部门提交客户投诉，在投诉不能得到专门好解决，包含下一环节处理部门超出规定响应时限，系统自动进行投诉升级，寻求更高权限的响应。前台服务部门还能够依照系统所记录的其他部门处理进度，主动告诉客户处理状态，实现真正的一站式服务，改善客户对企业的认识。为保证客户服务治理体系的有效运作，还需要建立科学的治理制度。治理制度应该从建立服务标准入手，结合相应的鼓舞、约束制度，实现岗位考核、优化结构，加大企业内职员改善服务的压力和动力，获得服务水平的提高。四、服务市场定位的必要性到底在竞争中如何才能脱颖而出，获得成功？那个问题的答案要从消费者动身去探究。面对这些千人一面的服务，消费者没有功夫去一一体会和识别，而往往只会选择那些在他们心中占据一定位置的服务品牌。从战略上看，高超的服务竞争战略是“攻心为上，攻城为下”。问题是——如何才能击中消费者的心？中国有句成语——“鹤立鸡群”。试想，有一群密密麻麻的鸡，每只鸡的形体极其相似，惟有一只白鹤站立在鸡群中抬头回眸，在这一场景下，人们无疑会被白鹤吸引住目光，并对其留下难以磨灭的印象，而对其他的鸡则难以留下经历。这说明了一个道理：有差异的、与众不同的事物才能容易吸引人的注意力。同样，要令企业的服务能吸引消费者，而不被浩如烟海的同质化服务所淹灭，就要尽力造成差异，追求与众不同，以使消费者易于将其与其他的服务品牌区分开来，并进而在心目中占有一定的位置。这项工作在策划理论中被称为定位。从广义而言，定位的必要性表达在以下几方面：1、定位能制造差异。通过向消费者传达定位的信息，使差异性清晰凸现于消费者面前，从而引起消费者注意你的服务和品牌。若定位与消费者的需要相吻合，那么你的服务就能够留驻在消费者心中。2、定位是差不多的服务战略要素。竞争将市场推向了定位时代，在策划理论中，不管是市场细分、目标市场或是定位差不多上企业战略的差不多要素。服务市场策略的一个差不多观念是：每一产品或服务不可能满足所有消费者的要求，每一家企业只有以市场上部分特定客户为其服务对象，才能充分发挥其优势，提供更有效的服务。因而明智的企业会依照消费者需求的差别将市场细分化，并从中选出有一定规模和进展前景并符合企业的目标和能力的细分市场作为企业的目标市场。市场细分和目标市场选择是查找靶子，而定位确实是将箭射向靶心。3、定位是制定各种服务策略的前提和依据。在服务活动中，往往需要回答涉及各种服务策略的问题。只有以定位为制定各种策略的依据，各项手段相互配合，协同向消费者传达产品和服务的定位信息，才能使产品和服务顺利击中目标市场。有定位为前提依据，各项服务手段才能发挥最大效用。五、服务市场定位的含义（一）市场定位的含义市场定位是在上世纪70年代由美国营销学家艾·里斯和杰克特劳特提出的，其含义是指企业依照竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对顾客对该类产品某些特点或属性的重视程度，为本企业产品塑造与众不同的，给人印象鲜亮的形象，并将这种形象生动地传递给顾客，从而使该产品在市场上确定适当的位置。（二）市场定位的实质市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感受和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有专门的位置。（三）市场定位的要点市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变，然而这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。对潜在产品的预定位，要求营销者必须从零开始，使产品特色确实符合所选择的目标市场。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后依照这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和专门形象。六、服务市场定位的步骤市场定位的关键是企业要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。竞争优势一样有两种差不多类型：一是价格竞争优势，确实是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足客户的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。因此，企业市场定位的全过程能够通过以下三大步骤来完成：1、分析目标市场的现状，确认本企业潜在的竞争优势这一步骤的中心任务是要回答以下三个问题：一是竞争对手产品定位如何？二是目标市场上客户欲望满足程度如何以及确实还需要什么？三是针对竞争者的市场定位和潜在客户的真正需要的利益要求企业应该及能够做什么？要回答这三个问题，企业必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。通过回答上述三个问题，企业就能够从中把握和确定自己的潜在竞争优势在哪里。2、准确选择竞争优势，对目标市场初步定位竞争优势说明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既能够是现有的，也能够是潜在的。选择竞争优势实际上确实是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有如此，才能准确地选择相对竞争优势。通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营治理、技术开发、采购、生产、市场营销、财务和产品等七个方面怎么说哪些是强项，哪些是弱项。借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。3、显示专门的竞争优势和重新定位这一步骤的要紧任务是企业要通过一系列的宣传促销活动，将其专门的竞争优势准确传播给潜在客户，并在顾客心目中留下深刻印象。为此，企业第一应使目标客户了解、明白、熟悉、认同、喜爱和偏爱本企业的市场定位，在客户心目中建立与该定位相一致的形象。其次，企业通过各种努力强化目标顾客形象，保持目标顾客的了解，稳固目标客户的态度和加深目标客户的感情来巩固与市场相一致的形象。最后，企业应注意目标客户对其市场定位明白得显现的偏差或由于企业市场定位宣传上的失误而造成的目标客户模糊、纷乱和误，及时纠正与市场定位不一致的形象。企业的产品在市场上定位即使专门恰当，但在下列情形下，还应考虑重新定位：（1）竞争者推出的新产品定位于本企业产品邻近，侵占了本企业产品的部分市场，使本企业产品的市场占有率下降。（2）消费者的需求或偏好发生了变化，使本企业产品销售量骤减。七、服务市场定位的方法（一）市场定位的形式1、产品差别化战略：即是从产品质量,产品款式等方面实现差别，寻求产品特点是产品差别化战略经常使用的手段。2、服务差别化战略：即是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务，企业的竞争力越好地表达在对顾客的服务上，市场差别化就越容易实现。3、人员差别化战略：即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以猎取差别优势。（二）服务市场定位的方法各个企业经营的产品不同，面对的客户也不同，所处的竞争环境也不同，因而服务市场定位所采取的方法也不同。总的来讲，服务市场定位所采取的方法有以下四点：1、依照具体的产品特点定位构成产品内在特色的许多因素都能够作为市场定位所依据的原则。比如所含成份、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿斯匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。一件仿皮皮衣与一件真正的水貂皮衣的市场定位自然可不能一样，同样，不锈钢餐具若与纯银餐具定位相同，也是难以令人置信的。2、依照特定的使用场合及用途定位为老产品找到一种新用途，是为该产品制造新的市场定位的好方法。小苏打曾一度被广泛的用作家庭的刷牙剂、除臭剂和烘焙配料，现在已有许多的新产品代替了小苏打的上述一些功能。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发觉许多客户购买是为了赠送，又将之定位为礼品。3、依照客户得到的利益定位企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便依照这些顾客的看法塑造恰当的形象。八、服务市场定位战略“战略”是一个专门紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但怎么说客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服务”，这是一个值得深入研究的话题。企业的价值链一样包括“研发—采购—生产—营销—销售—服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的中意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，能够让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有专门大的阻碍作用，有些企业完全能够提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力。客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。目前市场就客户服务方面的战略定位要紧有三种不同形式：一是高质量、高成本的服务战略，二是低质量、低成本的服务战略，三是差异化的服务战略。（一）高成本、高质量的服务战略定位1、服务成本高、服务质量高、产品价格高（溢价高）；2、服务组织客户导向、服务资源配备充足；3、服务接触度、响应时刻、回应能力、服务质量追求完美；4、服务中产生客户价值；5、服务实现企业价值，增值服务减少价格敏锐，逐步实现品牌认知、中意、偏好、忠诚。（1）主动、跟踪、定向服务；（2）接触度高、响应速度快、回应及时、服务质量优良；（3）增值、个性化。案例解析：上海浦东香格里拉大酒店是上海顶级酒店之一，为商务及休闲旅客提供无与伦比、广受好评的消费体验，酒店环境舒服、服务周到、地理位置方便。与如家快捷等商务酒店相比，香格里拉提供的服务内容和服务质量可谓天壤之别，但香格里拉的服务价格也是如家快捷不能比拟的。香格里拉酒店的服务定位就高服务质量、高服务成本、高服务价格。（二）低质量、低成本的服务战略1、服务质量一样、服务成本低，产品价格低，价格为要紧竞争因素；2、无专门服务组织、服务资源配备不足；3、响应速度慢、被动服务；4、不以服务产生客户价值和企业价值；5、只提供基础服务，没有增值服务、个性服务。（1）尽量压缩服务成本，以降低价格，提高产品性价比；（2）基础服务能满足，但不追求服务质量。案例解析：春秋航空作为一家新兴的民营航空公司，靠低成本战略不断取得优异的经营业绩。春秋航空比老牌航空公司略微狭小的座椅空间；餐食要自掏腰包，只有一瓶330毫升的免费矿泉水；行李箱的重量比老牌的航空公司低5公斤；不租用登机桥……，提供的整体服务比一些老牌航空公司明显减少，然而机票也低得惊人。正式这种低服务、低成本的模式，让春秋航空在猛烈的行业竞争中获得一席之地。

（三）差异化的服务战略1、产品差异性大，有明显价值高低区分；2、服务同时考虑成本和客户价值，有些客户以低成本为导向，提供高性价比产品参与竞争；有些客户以价值最大化为导向，提供差异服务猎取产品溢价；3、依照差异服务要求，设置服务组织、配备服务资源。依照产品类型不同、客户价值不同、客户行业特点不同、客户特点不同提供差异服务。案例解析：中国移动通信共有全球通、动感地带、神州行三大个人客户品牌，其中全球通要紧针对高端商务人士设计，动感地带要紧针对喜爱新潮的年轻一代设计，神州行要紧为喜好经济实惠的一般百姓设计。中国移动将客户进行了细分，依照对公司的价值不同，提供了不同的服务内容，例如全球通VIP俱乐部是中国移动通信专为持有钻石卡、金卡、银卡的全球通VIP客户提供差异化服务的平台，通过这一平台，客户能够享受到集“优质网络服务、优质客户服务、优质延伸服务”为一体的3A服务，而为一般的神州行用户提供的也多是话费优待的基础服务。九、服务市场定位的目标（一）目标市场目标市场是企业决定进入并为其服务的特定市场。目标市场又称目标消费者群，是指企业经营活动所要满足的市场需求，使企业决定要进入的市场，即企业的服务对象。成功的企业不仅要明确为何种需求服务，专门要明确为谁的需求服务，即选择目标市场。选择和确定目标市场，明确企业的服务对象，关系到企业任务、企业目标落实，是企业制定服务市场战略的首要内容和差不多动身点。一样地讲，企业选择目标市场，是在市场细分的基础上进行的，但并非所有企业都必须进行市场细分。企业确定目标市场有多种选择方式，会产生出不同的目标市场策略。（二）目标市场的模式选择企业在对不同细分市场评估后，就必须对进入哪些市场和为多少个细分市场服务作出决策。企业可考虑可能的目标市场模式，一共可采纳五种模式。1、密集单一市场最简单的方式是企业选择一个细分市场集中经营。企业通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立了专门的声誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。但同时，密集目标市场比一样情形风险更大，如个别细分市场可能显现不景气的情形。2、有选择的专门化采纳此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，同时符合企业的目标和资源。但在各细分市场之间专门少有或者全然没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市场目标优于单细分市场目标，因为如此能够分散企业的风险，即使某个细分市场失去吸引力，企业仍可连续在其他细分市场猎取利润。3、产品专门化用此法集中生产一种产品，企业向各类客户销售这种产品。通过这种战略，在某个产品方面树立起专门高的声誉。但假如这种产品，被一种全新的产品技术代替，就会发生危机。4、市场专门化是指专门为满足某个客户群体的各种需要而服务。5、完全市场覆盖是指企业想用各种产品满足各种客户群体的需求。只有大企业才能采纳完全市场覆盖战略。十、服务市场定位的具体方法（一）确定目标市场的标准或条件目标市场确实是企业决定要进入的市场。企业在对整体市场进行细分之后，要对各细分市场进行评估，然后依照细分市场的市场潜力、竞争状况、本企业资源条件等多种因素决定把哪一个或哪几个细分市场作为目标市场。一样而言，企业考虑进入的目标市场，应符合以下标准或条件：1、有一定的规模和进展潜力企业进入某一市场是期望能够有利可图，假如市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得进展，现在，应审慎考虑，不宜轻易进入。因此，企业也不宜以市场吸引力作为唯独取舍，专门是应力求幸免"多数谬误"，即与竞争企业遵循同一思维逻辑，将规模最大、吸引力最大的市场作为目标市场。大伙儿共同争夺同一个顾客群的结果是，造成过度竞争和社会资源的无故白费，同时使消费者的一些本应得到满足的需求遭受冷落和忽视。2、细分市场结构的吸引力细分市场可能具备理想的规模和进展特点，然而从赢利的观点来看，它未必有吸引力。波特认为有5种力量决定整个市场或其中任何一个细分市场的长期的内在吸引力。这5个群体是：同行业竞争者、潜在的新参加的竞争者、替代产品、购买者和供应商。3、符合企业目标和能力某些细分市场尽管有较大吸引力，但不能推动企业实现进展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其要紧目标，如此的市场应考虑舍弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。（二）目标市场定位的方法目标市场定位的方法能够归纳为如下几种：1、以特定的产品特性来定位。专门是新产品，产品的某些特性往往是竞争对手无暇顾及的。这种定位往往容易收效。2、依照特定的产品用来定位。假如使老产品找到一种新用途，也是为该产品制造定位的好方法。3、依照特定的产品使用者定位。企业常常试图把某些产品指引给适当的使用者或者某个细分市场，以便依照那个细分市场的特点建立起恰当的形象。4、依照特定的产品档次定位。产品能够定位为与其相似的另一种类的产品档次，或者强调与其同档次产品并具有某些方面的差异特点。5、对抗另一产品的定位。能够在暗示另一产品的不利特点的基础上进行定位。如一家饮料厂生产无色饮料来定位；以暗示有色饮料的色素对人体健康不利。（三）防止定位错误作为企业来说定位时应该注意幸免以下的错误：1、定位不明显。有些企业定位不够明显，往往使得顾客心中只有模糊的形象，认为它与其他企业并无差异。2、定位过于狭隘。有些企业恰好相反，过分强调定位于某一狭隘区划，使顾客忽视了企业在其他方面的表现。3、定位混淆。购买者对企业的品牌形象相当混淆。造成这种情形可能是因为企业宣传产品的利益太多了，也可能是企业的品牌定位过于频繁。4、有疑问的定位。由于企业没有注意品牌的整体形象，造成一些矛盾的定位宣传。第二节客户服务体系一、客户服务体系的建立与强化

树立“以客户为中心”的服务理念，从抓好客户投诉处理工作入手，建立健全规范化、制度化、常规化的客户服务体系，既是巩固企业现有市场的需要，又是企业客户服务工作可连续进展战略的需要。客户服务体系的建立，要紧从以上几方面入手。（一）从治理机制上强化客户服务为了加强客户关系治理，及时处理客户投诉，目前有条件的企业差不多上建立了客户呼叫中心。它以热线为要紧服务形式，能及时和谐处理客户投诉意见与建议，一切均以客户中意与否工作的动身点和落脚点。让呼叫中心成为一个强而有力的服务工具，能够关心企业以最有效的方式，利用最少资源提供超越客户期望的杰出服务。先进的呼叫中心利用了CTI技术,它充分融合了通信网络和运算机网络的多项功能，并可与企业的其它信息化系统连为一体,形成一个完整的综合信息服务系统。目前，广州日报、哈尔滨日报、北京青年报、北京晨报、南方都市报、大众日报、羊城晚报报业集团等都先后建立了此类客户服务系统。比较多的企业网络的客户呼叫中心，在服务实效和社会阻碍方面还存在着大小之分和高下之分的差异，要紧是由于在客户互动和服务渠道上的异质所造成的。要真正做到与客户互动，必须围绕客户需求来建立服务组织架构，在畅达服务渠道的基础上，引用先进的服务治理机制，才能取得事半功倍的成效。假如热线仅仅局限于接录投诉，而没有真正实现对客户的统一治理和资源共享，那么这种反馈服务就会囿于治标不治本的浅层次上。美国营销大师唐·舒尔茨在《整合营销传播》中讲到，在以客户为中心的组织里，所有的职能活动、要素和单位都被导向并将重点放在提供客户利益、迎合客户需求或是满足客户的要求上。将此观点用在客户服务体系的设计上，许多问题就会迎刃而解。（二）从企业文化上提升服务理念

企业文化核心是“企业（或利润）至上”，依旧“客户至上”；是以“产品的销售为中心”，依旧以“客户服务为中心”，是区别传统服务与现代服务理念的一个分水岭。按照现代企业的进展模式，倡导推行的因此是后者。假如现代企业的治理理念仅仅只是停留在决策层，那只是一个理念而已，假如能成为企业全体职员普遍奉行的一个行为准则，那么那个企业的文化便形成了。以“客户服务为中心”，从处理客户投诉入手来抓好客户服务的各项工作的意义也是如此。领导的重视是一方面，还要在约束机制的保证与培训机制的调控上，让“要我为客户服务”变成“我要为客户服务”的大多数职员的自觉行动，那么企业的客户服务工作就会好办多了。

“以客户中心”要成为企业文化的一部分，必须从一点一滴做起，先做好一件基础性的情况，比如处理客户投诉，做到只要是投诉的，就一定要让他满中意意的离开，一定要让他成为回头客。踏踏实实的操作一回，看看情形是否改观，假如确实有效，那就再做诸如大客户的开发。如此操作能够明白“以客户中心”是否跟企业的服务体系相一致。假如运作良好，形成相应的企业文化，将是客户服务体系的强化。（三）从制度保证上提高客户中意度企业建立客户服务体系时真正做到“以客户为中心”，还要有一系列的组织、制度做保证。需要从客户服务治理的各个环节健全制度，围绕客户那个中心来进行业务流程重组。有了制度的保证与科学治理，客户服务体系的建立就能够不断强化。二、建立客户服务体系应明确的问题

企业与客户之间交易的是产品，但享受的是服务。例如：北京贝尔的交换机类产品是北京贝尔为客户提供服务的"机器使者"，"机器使者"假如因为质量问题没有发挥好作用，就需要贝尔的另一种使者--修理工程师、爱护工程师、远程支援工程师等去提供修复服务，两种使者与客户之间沟通的是文化，机器、设备的外观是美的享受，更重要的是机器、设备的功能能连续关心客户制造企业效益和社会价值。由此可见，企业只有建立了完善的客户服务体系，才能长期的拥有更多的客户与赢得市场。建立客户服务体系必须先明确以下问题：我们的使命是什么？企业的使命一样是从客户、社会、环境、股东和职员等几个方面进行表述的，其中第一是以客户的需求和利益而考虑的，因此企业在建立客户服务治理、完善售后服务治理前，必须制定明确的、鼓舞性和实现性强的企业使命，在此基础上，再延伸制定出企业服务理念以及具体的为客户提供服务的治理方法、内容、形式、程度等。

（二）我们的客户是什么？

简单地将客户认为是上帝，在我们国家是不实际的，因为我们专门多消费者不明白上帝是什么，企业也不明白上帝是什么。笔者认为：我们有专门多企业的客户不是上帝，企业也不应该倡导客户是上帝，因为假如认同有上帝的话，上帝和客户是有专门大差异的。我们同客户的关系是什么？现在有专门多企业讲："客户和企业是命运共同体"，或者讲："客户利益第一，客户至上"等，这些认识和观念都不错，然而，作为企业和客户来讲，更应该清晰的认识企业和客户的关系到底是什么？应该认识企业和客户之间的关系是作用和反作用的关系。（四）我们的产品和我们的服务之间的关系是什么？1.服务是在产品的售前、售中、售后都应该存在的行为，服务不是只在售后才有的，在售前就有服务的内容和要求，如指导客户依据环境和实力选对产品，选对产品升级换代的战略。售前注重技术交流（信息咨询服务为要紧内容和形式），售中注重技术交底（客户使用人员的岗位养成和认证、上岗培训），售后注重技术交代（爱护、修理跟踪服务、升级换代指导）。

2.产品是硬产品，服务是软产品，硬产品和软产品相互作用，互为前提，缺一不可，软产品不到位或跟不上，硬产品的功能和价值就要降损，硬产品只是关（不达到客户的需求），软产品难有用武之地。一个服务体系之因此能成为品牌，是文化的作用。文化是软性的，服务也是软性的，是与全体社会性职员的职业生涯进展紧密相关的。三、客户服务信息治理的职责（一）工作目标及时充分地把握客户信息并对之进行有效的治理，让企业能够更加准确地把握市场动态，能够更好地了解客户、服务客户。（二）治理职责1、制定客户信息治理制度，储存和利用各类有价值的客户信息资料。2、提高企业信息调查员收集、整理和处理各类信息的能力，科学规范客户信息分析和处理流程。3、建立和健全企业档案立档、保管使用和保密制度。4、对客户信用进行调查、治理和评估。（三）工作流程1、步骤一：开始2、步骤二：实施客户信用分类3、步骤三：成立客户信用体系治理小组4、步骤四：归集客户信用信息资料5、步骤五：建立客户信用信息治理体系6、步骤六：评估认定客户信用7、步骤七：公布客户信用8、步骤八：监督治理客户信用9、步骤九：终止四、客户服务关系治理的职责（一）工作目标通过强化老客户关系，来提高客户的中意度和忠诚度，从而达到增加企业的客户资源的目的。（二）治理职责1、制定客户拜望制度，强化客户关系，制定和规范客户拜望工作的程序，从而提高企业的形象和知名度。2、建立和健全客户服务单位内部公布、公平、公平的客户提案制度，不断完善各项工作，提高客户服务单位工作效率。3、科学地规范客户接待和日常交往治理流程，提高客户服务人员的工作效率。4、制定客户接待治理方法，确保企业的客户接待工作顺利进行。（三）客户服务关系治理的要点1、了解目标客户成功的客户服务应对客户的差不多信息了如指掌，做好客户信息记录工作，对客户的各方面信息进行统计、研究和分析。2、真诚待人真诚才能将客户关系坚持长久，同客户交往，一定要树立良好的形象，要“以诚待人”。3、客户服务以服务质量取胜要求充分明白得客户需求，以良好的服务质量、规范的服务程序满足客户要求，实现服务质量和企业利润的统一。4、研究客户的需求进展动向勤于钻研客户需求，才能另辟蹊径，找到客户需求和本企业业务的契合点。5、建立良好的人际关系只有同客户建立良好的人际关系，才能博取客户的信任，为企业效益的提高奠定坚实的基础。6、做好售后服务工作成功的客户服务，应做好相应的后续工作，如客户投诉处理反馈、售后调查、工作小结及今后建议，这是实现可连续进展的重要保证。五、客户服务质量治理的职责（一）工作目标服务质量是企业成功的关键因素，通过制定服务标准和优化服务流程，建立科学的服务质量体系，来实现服务质量及服务治理过程与服务目标的吻合。（二）治理职责1、使职员明白得和把握服务质量差距模型，提高服务质量，满足客户需求。2、通过培训使职员熟悉服务质量的检查、操纵、评估和审核流程，迅速高效地完成工作目标。3、制定服务质量的评估标准，通过测量和监控，确保实施和标准相吻合。（三）服务质量的测定标准1、可靠性可靠性是指企业标准无误地完成所承诺的服务。2、反应性反应性是指企业随时预备情愿为客户提供快捷、有效的服务。3、保证性保证性是指服务人员的友好态度与胜任能力，它能增强客户对企业的信任和安全感。4、移情性移情性不是指服务人员的友好态度问题，而是指企业要真诚地关怀客户，了解他们的实际需要（甚至是专门需要）并予以满足，使整个服务过程富有“人情味”。5、可感知性可感知性是指服务产品的“有形部分”，如各种设施、设备及服务人员的外表等。由于服务产品的本质是一种行为过程而不是某种实物，具有不可感知的特性，因此，客户只能借助这些有形的、可感知的部分来把握服务的实质。（四）提高客户服务质量的方法客户服务单位对客户服务质量的规定和执行是贯穿于整个客户服务传递系统的设计和运作过程的始终。1、把客户服务的各项内容用流程图画出来，使得客户服务过程能够清晰、客观地展现出来。2、把那些容易导致客户服务失败的点找出来。3、确立执行标准和规范，而这些标准和规范应表达客户服务单位的服务质量标准。4、找出客户能够看得见的客户服务证据。六、客户投诉治理的职责（一）工作目的投诉治理的直截了当目的是为了排除客户的不满，爱护企业信誉，实现完善服务治理机制、改进服务工作流程、提高服务效率和工作水平的目的。（二）治理职责1、排除客户的不满，保持或复原企业信誉2、作为市场调查数据加以充分利用。3、对投诉进行充分的分析，妥善地储存好分析结果并在生产、设计、实验方法等方面改进中加以利用。4、挖掘潜在需求。（三）客户投诉处理的流程设计如何能够高质、高效的处理用户的投诉是我们改善产品或服务之前的重要一步。一样来说客户投诉处理流程设计上遵循以下几个原则：1、专人负责面对投诉企业需要有更高素养、更高问题处理能力的人来处理类似问题，这是保证企业高质、高效处理客户投诉的一个差不多要求。2、状态跟踪机制遇到投诉或者是投诉升级的时候经常会发觉，看起来每个处理的人都做了合理的情况，然而投诉依旧产生和升级了。事实上这确实是由于没有一个事件跟踪的流程导致的，专门多部门配合的时候更容易显现如此的情形，因此说这种事件状态跟踪机制是必需的，而且不仅仅是在投诉的处理上面。情况的处理一定是闭环的，有头有尾的。3、投诉升级机制有了状态跟踪机制事实上并不能保证情况得到及时的处理，还需要另外一个机制来操纵——投诉处理升级机制。假如一件情况在相应规定的时刻没有解决掉，相关的治理者会逐级得到信息——该投诉未能及时处理完成以及当前的状态。如此相应的治理人员就逐步参与到投诉的处理当中，加快事件的处理。而一样的投诉专人负责的岗位就差不多能够处理了，治理者只需要按时得到每周的报告就能够了。4、报告机制差不多有专人负责并有跟踪、升级处理等机制，但假如想把用户投诉的问题转化为服务提升的动力，那详细的分析报告将是专门重要和必需的。这也是什么缘故要专人负责的一个缘故。一个简单扼要、眼光敏捷、总结分析到位的报告对治理者提升服务来说是专门有关心的。5、回访处理投诉处理终止了，企业还有情况要做，那确实是对曾经投诉企业服务的客户进行回访，投诉过企业的客户今后可能依旧企业的客户，请客户谈谈对改进后的服务的看法，听听客户对整体服务的意见和建议。七、服务流程包含的要紧部分（一）流程的定义依照ISO9000的定义：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。“流程”的定义包括了六个要素：1、输入资源；2、活动；3、活动的相互作用（即结构）；4、输出结果；5、顾客；6、价值。（二）流程具有以下特点：1、目标性：有明确的输出（目标或任务）。那个目的能够是一次中意的客户服务；能够是一次及时的产品送达等。2、内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都能够用如此的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是如何样的，输出为谁制造了如何样的价值”。3、整体性：至少两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。4、动态性：由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系慢慢展开。5、层次性：组成流程的活动本身也能够是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也能够看作是“子流程”，能够连续分解若干活动。6、结构性：流程的结构能够有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出成效带来专门大的阻碍。（三）服务流程包含的要紧部分1、客户调查与开发治理流程（1）客户调查治理流程（2）客户信用调查流程（3）客户开发治理流程2、客户关系治理流程（1）客户拜望区域规划流程（2）客户拜望治理流程（3）客户接待治理流程（4）客户招待用餐治理流程（5）客户关系爱护流程3、大客户治理流程（1）大客户中意调查流程（2）大客户关系爱护流程（3）大客户回访治理流程（4）大客户服务治理流程4、售后服务治理流程（1）售后服务方案制定流程（2）售后服务打算流程（3）售后服务业务流程5、客户投诉治理流程（1）客户投诉接待流程（2）客户投诉处理流程6、客户信息治理流程（1）客户信息综合治理流程（2）客户档案建立流程（3）客户档案治理流程（4）客户信息保密治理流程（5）客户注销治理流程（6）客户信用制度制定流程（7）客户信用等级变更流程7、呼叫中心治理流程（1）呼入业务治理流程（2）呼出业务治理流程（3）呼叫中心服务流程（4）呼叫中心运行流程八、服务流程设计应考虑的要紧因素服务流程设计应遵循“始于客户需求，终于客户中意”的原则，要强调各级职员广泛和主动的参与，流程设计要重在实效，要从客户端动身，由外而内，自下而上的展开，通过流程体验、换位摸索、角色扮演等具体方法展开，增加了流程设计后的可执行性。（一）服务流程设计应考虑的要紧因素1、客户需求2、市场竞争情形3、企业经济效益4、市场营销状况5、资源状况6、治理现状（二）服务流程设计应到达到的目标服务流程要做到，客户投入的时刻量一定要准确合理，沟通的信息（对双方都有用的信息）一定要清晰无误；客户的参与应是适度的，次数要尽可能少，从而增强客户对服务的感受和认同。九、服务流程优化的方法（一）服务流程优化的思路业务流程优化过程实质上是治理再造或优化的实施过程，企业战略定位的变化和战略思路的改进最终都在业务流程中表达，反过来说，能够利用流程优化的手段来规范和提升治理体系。具体的服务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成服务流程现状图；指出各服务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用能够改变的内容；结合各个问题的解决方案，提出服务流程优化思路；将服务流程优化思路具体化，形成优化后的服务流程图。（二）服务流程优化的方法目前，服务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。1、系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的排除白费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。外部经营环境相对稳固时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情形来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。2、全新设计法是从流程所要取得的结果动身，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情形和外部环境。而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远进展而进行比较大幅度的改进工作。十、服务流程优化的程序（一）服务流程优化的程序常见的服务流程优化工作程序是：1、要进行组织建设。组织建设是业务流程优化的前提，因而需要建立由专业人员参加的业务流程优化执行小组，并任命一位具有高层决策权的领导担任小组负责人。（执行小组的要紧职责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进打算，制订并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。）2、要制定企业业务流程优化目标，明确列出业务流程优化的范畴，启动业务流程优化工作：（1）执行小组组织企业各级职员描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制流程；（2）分析并找出阻碍目标实现的制约因素；（3）最后执行小组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程优化方案。3、初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及可行性，从而确定优化方案。（二）服务流程优化的过程1、第一是现状调研。业务流程优化小组的要紧工作是，深入了解企业的盈利模式和治理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功体会、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距确实是业务流程优化的对象，这也确实是企业现实的治理再造需求。以上内容形成调研报告。2、其次是治理诊断。业务流程优化小组与企业各级职员对调研报告内容协商并修正，针对治理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。3、最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。第二章客户服务提供第一节客户服务危机治理一、什么是危机治理所谓危机治理，确实是对企业的公共关系危机的预防和处理。企业在其经营活动中必定要面对诸如消费者、媒体、政府等不同类型的公众，企业与这些公众的关系确实是公共关系。当企业与公众的关系恶化到对企业本身构成重大的破坏性阻碍时，危机治理的作用就开始充分显露了。二、客户服务中危机信息的识别企业专门多危机的产生都起源于专门小的事。应对危机治理，细节的把握就显得专门重要。这也使危机处理的结果不单由企业治理层来决定，而往往也决定于企业职员的行为方式的细节。因此，危机治理要有制度保证，也涉及到企业每一个职员观念的改变，危机治理的意识要成为企业文化的重要组成部分。对企业来说，能够从以下几方面的信息中进行危机识别：1、突发性：发生的事件是否属于事先难以预料。2、欲望性：事件的产生根源是否源自投诉者利益欲望的驱动。3、聚焦性：新闻媒体报道的事件或新闻对企业是否具有负面阻碍。4、破坏性：所发生的事件是否会严峻阻碍到企业的正常经营秩序和以后进展。5、紧迫性：事件发生后危机是否会出现出急剧恶化的态势。三、企业需关注的危机预警问题（一）消费者方面的问题：关于产品或服务消费者是否真正中意，假如不中意，投诉者是否有投诉渠道，投诉后能否得到圆满解决，投诉者是否会向外界传播，传播的程度会如何样。（二）新闻媒体方面的问题：企业与媒体的关系是否紧密，联络是否正常，报道的口径如何，是否出过反面报道，阻碍程度如何。（三）社会公众方面的问题：企业与政府、社区、公众之间的关系是否融洽，企业有无损害他们的地点。（四）危机监测方面的问题：1、企业要注重投诉与传媒资讯的监测，随时把握外界对企业的评论，以及与企业可能相关的信息，抑制对企业不利的信息公布。2、要做到第一时刻把握外界对企业的评论资讯，关于负面资讯，则要及时地对外界给予适当的反映，幸免因拖延而导致企业陷入逆境。四、危机治理机构的组建重点应对危机，第一是要组建危机治理机构，事先做好组织上的预备；其次是要制定或审核危机治理指南及危机应对预案，组织培训并进行危机情形演练；最后是一旦危机发生，及时遏制，清理危机险情，减少危机对企业的危害。要点包括：1、拟定危机治理打算和危机应对预案2、对职员进行危机治理培训和演练3、建立新闻发言人制度五、危机处理的策略1、检查所有可能阻碍到企业并使其与社会产生摩擦的问题或趋势；2、确定需要考虑的具体问题；3、估量这些问题对企业的生存与进展的潜在隐患；4、确定企业对各种问题的应对态度；5、决定对一些需要解决的问题采取的行动原则；6、实施具体的解决方案和行动打算；7、不断监控行动结果，猎取反馈信息，依照需要修正具体方案。六、危机处理的5S原则在危机面前必须当机立断，在第一时刻作出决定。治理层必须迅速找到问题、了解问题，表示出认真对待这一事件的态度，而每一分钟的拖延都可能带来庞大的缺失。1、承担责任原则（ShoulderingtheMatter）：不管谁是谁非，都不要妄图推卸责任。2、真诚沟通原则（Sincerity）：企业应把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通。3、速度第一原则（Speed）：危机发生后，能否第一操纵住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键。4、系统运行原则（System）：在躲避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机治理时必须系统运行，决不可顾此失彼。5、权威证实原则（Standard）：企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的支持，而不是自己去白费地说明或自吹自擂。七、危机处理的三个时期时期一：及时回应，显示诚心发生危机，专门是被曝光的严峻危机时，第一就要道歉，并视问题的严峻程度和阻碍大小，有适当级别的人道歉。在道歉的内容上：一是问题未查清时，要抽象地道歉，显示诚心，并给出查实问题的时刻表；二是随着问题的逐步明朗，道歉的内容不断地具体；三是假如企业没有问题，那么企业也要赶忙表态，显示对事件的关注，强调企业持有与公众完全一致的立场，不要给谣言蔓延的机会和理由。时期二：采取措施，争取支持一是当企业确实由问题时，危机处理重点是要显示企业对此问题公众是如何严肃处理，以安抚；二是假如企业没有问题，则必须要拿出得力的证据，使公众充分信服，排除猜疑；三是在处理危机时，一定要借助政府机构的作用，专门是某些行业治理部门，它们关于企业的评判往往具有起死回生的能力。四是要善于与媒体打交道，危机发生后要积极与媒体沟通，努力赢得媒体的支持与配合，争取正面报道，减少负面报道。时期三：开展宣传，重塑形象一是开展大规模的正面宣传，补偿因为这一危机而使公众对企业品牌形象的疏离，重塑企业在社会上的良好形象；二是关于危机阻碍严峻的地区，要强化宣传，以正确的信息赢得公众。八、重大投诉的识别关键点相关于一样投诉，重大投诉较难处理，处理不当就有可能引发危机。关于重大投诉，第一是要明白得进行识别，通过遵循积存的体会和一定的规律，把握识别的关键点。识别的关键点要紧有：1、高端重要客户（VIP）的投诉凡是具有贵来宾户身份或专门身份的投诉者提出的投诉，均为重大投诉。识别的方式：（1）消费量大的客户；（2）政府官员；（3）社会名流；（4）传媒记者。2、情绪猛烈的投诉3、高价索赔的投诉4、一样投诉转为重大投诉一样投诉升级为重大投诉的缘故是：（1）因投诉不畅，被踢皮球而愤慨；（2）因企业客服人员对待客户投诉不认真记录和回复，导致客户多次投诉、多次重复问题，引发客户愤慨；（3）因客户多次上门，仍旧不能解决问题，导致客户失去信心而愤慨；（4）因处理投诉的效率太低，导致客户丧失耐心而愤慨；（5）因客服人员对投诉的客户不尊重，为问题不当回事，令客户愤慨；（6）因企业对待投诉问题，一人一说法，相互矛盾，令客户生疑而不满。5、声称要在媒体曝光的投诉九、处理重大投诉的原则1、善待和尊重投诉者投诉既是一件谁都不期望发生的情况，也是一件不愉快的事。善待投诉者、尊重投诉者是妥善处理投诉的第一原则。投诉的压力越大，越要提醒自己一定要善待客户。2、以法律为基础，合理为标准，中意为目标（1）投诉处理方案，一定要寻求客观的依据，否则难以达成共识。（2）法律是企业遵循的底线，在法律的基础上，从客户的利益考虑，以双方认为合理为标准，以客户中意为目标，达成适当的投诉处理方案。十、企业向消费者道歉技巧（一）承担道歉的特定情形依照现行的法律规定，企业在以下情形下须承担“赔礼道歉”的法律责任：1、对消费者进行侮辱、诽谤。2、搜查消费者的躯体及其携带物品。3、侵犯消费者的人身自由。4、捏造事实公然丑化消费者的人格。5、以书面、口头等形式宣扬消费者的隐私。6、侵犯消费者的姓名权、肖像权、荣誉权。（二）赔礼道歉的技巧1、登报公布道歉（1）不以企业名义，而使用报道口吻，记者采访某问题，企业负责人向客户表示歉意。（2）将焦点集中在问题的解决上，强调问题是如何显现的，如何解决和善后，今后将如何幸免等，顺带向客户表示歉意。2、上门路歉（1）关于客户意见专门大，同时难以沟通的，以及地位尊贵的客户，采取上门路歉的处理方式。（2）上门路歉的人员中应有一定级别的职员。（3）上门时要携带好有关资料，并预备一些小礼品。3、口头道歉（1）因商品或服务有瑕疵，或由于商品或服务令客户误会的，在接到投诉后，可采取口头道歉的方式。（2）道歉时的态度要真诚，不要流于形式。4、书面道歉（1）客户不要求，企业不要主动向客户做书面道歉。（2）企业给出的书面道歉，从形式、内容上都要规范。形式上要应以企业的名义或企业下属业务单位的名义出具；内容上应客观表述所涉及到的相关事实，不要牵扯到责任问题，更不要涉及法律责任。十一、群体性投诉应注意的问题群众性投诉对企业的阻碍大、破坏力强。遭遇群众性投诉，企业应对时要注意以下几个方面：（一）危机预警，制定方案（二）取得政府、媒体和消费者协会的支持（三）监控事态进展，适当调整企业的应对方案（四）差别对待，各个击破（五）攻心为上，补偿配合（六）群体性事件要及时报警十二、客服团队冲突的常见类型常见的冲突类型包括职员间的冲突、群体间的冲突、上下级间的冲突、工作与生活的冲突4种类型。（一）职员间的冲突具体能够归纳为：1、不公平现象。（1）治理人员厚此薄彼，有失公允（2）滥用“人人平等”，打击优秀职员（3）不了解真相，不客观的随意夸奖或批判2、职员地位的变化。3、个性不同。4、认知不同。5、谣言。二、群体间的冲突1、不良的小团体意识。2、对有限资源的争夺。3、竞争引起的冲突。4、不愿与其他部门合作。三、上下级间的冲突1、当上级严格批判自己所谓下属。2、增经的下属领导自己。四、工作与生活的冲突当工作和四人一辈子活的界限开始模糊，工作与生活就会产生摩擦和冲突。十三、危机治理的媒体策略媒体是投诉危机爆发的途径，同时也是投诉危机操纵的关键。媒体是典型的双刃剑，挥舞得好，能够击退危机的侵袭；挥舞得滥，则会损害自身，更深地陷入危机。在日常工作中，一是应当建立良好的媒体关系，通过与媒体建立互信双赢的伙伴关系，才能在投诉危机来临时把握主动权；二是当投诉危机来临时，要临危不乱，有条不紊，把握传播主动权。媒体公关要点：1、一个系统：由专门的部门与媒体进行沟通，建立友好关系；2、一个声音：企业对外统一口径，由