战略管理咨询竞争分析

战略管理咨询竞争分析2024/3/28战略管理咨询竞争分析第四章竞争战略

孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！——《孙子兵法》竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。——M.Potter,《竞争战略》企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。——GaryHamel,Prahalad,C,K《竞争大未来》战略管理咨询竞争分析回顾第一章的内容全球化导致资源配置必须纳入全球范围内大量生产转为大量定制竞争模式由过去的追求单纯大转为“合适”竞争要素由过去的“劳动力”、“原材料”转为“知识”和“信息”过去对“劳动型工作者”的需求转为知识型工作者的需求，固定工转为非固定工竞争目标由“当前”转为“未来”“生产者主权”转为“消费者主权”战略管理咨询竞争分析决定竞争力的参数是什么？A.质量—可以用企业规模、产品品质、技术创新、组织能力等等来衡量。

国际大的跨国公司富可敌国，建构起强大的行业进入壁垒。Rolls-Royce自1905年以来一直保持手工焊接、手工装配，每辆15万美元以上，要定购。一双“Lucehese”女靴标价1500美元。GE公司到1031年已经有1039项专利，今天已经累计有60000项专利，其中的16000项今天依然有效。SONY公司发挥组织能力的结果是：磁带录音机、半导体收音机、显象管彩电、袖珍电视机、平面直角彩电、袖珍VCD等数百种电子和影视产品。战略管理咨询竞争分析B.速度速度时代特征：快餐店、E-mail、特快专递、传真机摩尔定律：18个月一个周期；B.Gates曾说过，我们的企业寿命永远只有18个月。决策的速度越来越快。万维网（W.W.W）使网景的浏览器Navigator1.0在2个月获得了60%的市场占有。战略实施的速度越来越快。微软对IE的推出不到1年；1970年，雅马哈有18种车型，本田有35种车型，到1981年，雅马哈增加到35种车型，本田18个月里推出81种车型，淘汰了32种车型，而同期雅马哈只有34种。市场反应速度越来越快，日本企业3年设计一种新车型，美国5~8年，相同时间内，日本推出的种类更多。战略管理咨询竞争分析C.价格

—意味着更多的消费者剩余价格反映了其产品和服务的成本，但成本决不只是会计意义上的成本，应该体现为综合成本。倾销价的核查机制对中国企业来说是客观有效的，因为，转轨时期，我国许多企业的价格没有体现和反映其社会成本，低价的背后究竟是什么？价格可能是不真实的，必须结合其背后真正的战略考虑，可能要体现综合优势的组合。问题：厂商设置1元电视机，1元烧鸡，1元1斤鸡蛋的促销价是一种什么样的竞争行为？东莞制鞋厂商为避免工人苯中毒制订短期合约是否合理？战略管理咨询竞争分析可察觉收益（perceivedbenefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。所谓的“值”与“不值”。消费者剩余（consumersurplus）:类似“毛利润”，单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。生产者创造的价值（Value-created）:消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益B—成本C=创造的价值V一瓶绿茶B=10元，其成本C=3.5元卖价P=6元CS=4元V=6.5元M=2.5元

｝价格P战略管理咨询竞争分析回顾：波特三大竞争战略

（我们也称之为“一般”或“通用”战略）1成本领先战略（1）成本领先战略的概念成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。战略管理咨询竞争分析（2）成本领先的优势可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。战略管理咨询竞争分析低成本更新快高市场占有率高利润(a)良性循环高成本更新慢低市场占有率低利润(b)恶性循环战略管理咨询竞争分析

（3）实现成本领先战略的措施*规模经济——最重要措施；*充分利用生产能力；*产品的再设计；*降低输入成本；*采用先进的工艺技术。

地域原因；讨价还价能力的差异；低成本的供应来源；稳定与供应商的关系战略管理咨询竞争分析（4）成本领先战略的风险*投资失效；*产生盲目性；*过于专一性；*人员的激励和部门合作的制约；*强调企业就是成本领先者。

结论：成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。战略管理咨询竞争分析2差别化战略（1）差别化战略的概念差别化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。若一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，则拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。

战略管理咨询竞争分析（2）差别化的优势*形成品牌忠诚；*给企业产品带来较高的溢价；*削弱顾客的讨价还价能力；*比对手处于优势地位。战略管理咨询竞争分析

（3）差别化的风险*顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素；

与对手的差异程度顾客的相对购买力水平经济环境的影响*顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降；*对手的模仿可缩小顾客的感觉。

战略管理咨询竞争分析（4）实现差别化战略的途径*有形差别化；*无形差别化；*维持差别化优势。战略管理咨询竞争分析

3集中战略

（1）集中战略的概念集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定的地理区域上，即在行业内很小的竞争范围内建立独特的竞争优势。与前两种战略的不同点：

集中战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。战略管理咨询竞争分析（2）逻辑依据企业能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。

（3）集中战略的风险*高成本风险；*需求变化引起的风险；*目标市场与其它细分市场无集异，该战略不会成功。

该战略对外部环境变化的适应性较差。战略管理咨询竞争分析动态竞争条件下的竞争战略（一）不同资源条件下的竞争特点1.资源同质的企业之间不易发生价格战。资源差异程度不大，竞争结果必然是两败俱伤。想一想：为什么通用和福特，百氏与可口公司能够和平共处这么多年。战略管理咨询竞争分析2.企业之间资源的不均衡性

容易引发竞争不均衡性差异较小的竞争企业对竞争反应的态度较为强烈；不均衡性差异较大的竞争企业对竞争反应的态度则较为迟钝。本田公司对雅马哈公司的竞争报复源于雅马哈对竞争均衡状态的破坏；而本田初始进入美国时产量只有40万辆，哈利.戴维森反应迟钝，本田几年时间增加到400万辆，戴维森销量几乎没有变化，此时反应为时已晚，被迫交出头把交易，悔之晚已。前几年的中国家电价格战源于其资源的不均衡性。轰动一时的“标王”战最后只能以尴尬退出而收场。战略管理咨询竞争分析（二）不同市场环境条件下的竞争特点1.慢周期市场竞争特点慢周期市场—由于进入壁垒过高，导致竞争的激烈程度较小，市场反应较慢。这是企业建构竞争优势的一个基础。如果在北京路建一个大型停车场，想要再进入该市场将成本很高，竞争强度较弱。中国191家国有大型企业所在领域基本上都属于此类市场，带有很强的政府垄断色彩。战略管理咨询竞争分析2.标准周期市场即进入门槛较低，存在大量潜在进入者，企业必须不断投入资源以维持竞争优势的市场，其竞争程度较高。惠尔浦公司是美国也是世界上最大的家用电器厂商之一，在洗衣机行业是行业的翘楚，但丝毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成为行业的龙头，在洗衣机产业投入1亿美元开发新型洗衣机。这还不够，来自韩国LG、中国各种低廉的洗衣机对公司构成极大的威胁。战略管理咨询竞争分析3.快周期市场即竞争激烈，以时间为基础，市场创新不断的市场。互联网时代的竞争特点自不用说，仅以芯片为例，1988年，每兆字节的只读存储器芯片价格是378美元，3年后降为35美元；蜂窝式手提电话刚刚推出时是3500美元，5年后降为100美元。在这样的市场，任何企业都不能保证自己永远能够竞争获胜，因此，必须要不断推陈出新，永远保持对市场的灵敏反应。战略管理咨询竞争分析（三）要善于识别不同类型的竞争对手

1、竞争对手带来的战略好处⑴增加竞争优势①吸收需求波动②提高歧异化能力(信号标准)③服务于不具有吸引力的市场④提供成本保护伞⑤改善与政府的侃价地位⑥降低反垄断风险⑦增加降低成本、改进产品、技术变革的动力战略管理咨询竞争分析⑵改善当前产业结构①增加产业需求(广告与互补品)②提供第二或第三货源，减少买方后向整合③加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化⑶协助市场开发①分担市场开发成本②降低买方风险，增加买方信心③帮助技术标准化或合法化④改善产业形象战略管理咨询竞争分析⑷扼制进入①增加报复的可能性和报复强度(充当第一道防线)②显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观③封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺④饱和销售渠道战略管理咨询竞争分析2、“好”竞争对手的基本特征“好”竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。“好”竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。但竞争对手都同时具有“好”的特征，又具有“坏”的特征。战略管理咨询竞争分析好的特征：⑴有信用和活力好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者⑵有明显、自知的弱点对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的⑶通晓规则了解规则，认清和读懂市场信号⑷有现实的假定对产业和自身相对地位有现实的假定⑸有成本方面的知识⑹有改善产业结构的战略战略管理咨询竞争分析⑺有自我节制的战略观念⑻有明显且适度的退出壁垒⑼有与企业可协调的目标⑽在产业中战略利益适度⑾有可比的投资收益目标⑿认可目前的利润率⒀有获取现金的希望⒁只有短期打算⒂厌恶风险战略管理咨询竞争分析（四）要善于运用不同的竞争博弈策略1.“囚徒困境”状态下的竞争博弈囚徒B不坦白坦白囚徒A不坦白释放，释放死刑，5坦白5

，死刑10，10价格联盟是脆弱的，针锋相对看情况战略管理咨询竞争分析2.“智猪博弈”状态下的竞争博弈大小猪关在一个笼子内，按钮和进食槽分设两边，按一下钮进槽10单位，耗去成本2单位，谁来按？

小猪按按钮等待按按钮5，14，4大猪等待9，-10，0

对于弱小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；

对于大公司，要接纳小公司，也要小心其壮大。

战略管理咨询竞争分析3.“顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈

双方互不相让对开车，要么相撞，要么是胆小鬼

A司机