麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好

麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好2024/3/28麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好运营转型概述运营转型是指以根本性转变为基础，并通过对能力、心态、系统和流程的持续改善，从而帮助系统向更高业绩水平转变并实现业绩目标的过程结构和范围（部分）价值流的持续和逐步变革与总体业务目标挂钩的具体改进目标综合协调卓越运营（运营系统、管理系统、理念行为）的三个方面是解决系统问题的更大范围转型的一部分；没有这种转型，本地改进也将得到侵蚀偏重行动，75%的时间花在变革的实施上一个标准的、具有固定周期（一般为4个月）并可以复制的流程参与人员一线员工和管理层将共同制定和体验新的工作方式，并由衷为其所带来的好处所信服由当地各部门管理人员领导，并解决他们日常遇到的大部分问题，从而赢得他们的参与和承诺全职参与的专家在变革集中时期提供技术方面的指导、模范带头作用以及辅导作用，通过技能传授，逐步培养变革骨干承担起领导职责麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好和以往的做法不同，运营转型更全面、更彻底、更具持续性，也更注重改进经验的复制推广以往的做法运营转型较片面，主要针对生产环节，对基础管理、能力培养和企业文化不够重视运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下，系统、全方位地进行变革往往是局部优化，缺乏跨部门协调高管层亲自领导，从全局出发进行跨部门协调往往仅解决表面问题，而非根据目标寻找问题和根源设立有挑战性的改进目标，根据目标系统设计转型路径，从根本上改进企业内的改进经验难以复制推广提炼标准化的运营管理体系，易于复制推广主要由公司的部分管理人员推动全员参与，特别是一线员工积极参与易陷入对短期效益的追求、较少关注可持续性目光长远，搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好高级管理层需要在运营转型项目中起到积极和明显的作用积极参与了解根本原因每周进度汇报一线检查不仅仅是...概念的讨论注重实际的培训...而且还要麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好在运营转型项目中，约75%的时间致力于变革的实施思考行动/实施25%75%诊断设计计划能力培养建立工作流建立标识管理指导经理注重质量麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好运营转型项目分5个步骤进行设计计划实施固化完善准备诊断完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡召开项目启动会议进行培训组建小组沟通收集数据规划行动对运营系统的各个要素进行诊断对管理系统的各个要素进行诊断对理念行为的各个要素进行诊断设计运营系统的未来状态验证目标设计支持新的运营系统的管理架构确定相应理念行为以强化新的工作方式按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好准备阶段组建小组沟通收集数据制定工作计划发现当地存在的问题小组选择小组建设小组培训小组启动进行实际准备和后勤明确的问题定义建立沟通渠道（向上和向下）与受诊断影响的人员进行沟通进行实地考察以了解浪费、波动性和不灵活性的程度收取前期数据审核流程指南对不同但协同一体的三个要素进行规划列出所需的分析确定小组成员的职责准备模拟报告制定总体项目计划审核当地业务限制与各部门经理开会以了解他们的困扰设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导进行培训，召开项目启动会议，组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好按部门或功能块组建多个小组，人员应包括中层领导、技术人员和基层班组长，高层应带头做项目能看到内外部发展可贡献知识，并分析和测试建议实干家能善于听取反馈能与转型小组和自己的组织进行沟通选择沟通能力和技能具佳，并能领导进行未来举措的人员小组成员要求举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好召开运营转型启动大会，并开展一个星期十余个模块的精益知识培训麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好建立团队规范具体工作工作原则共同制定团队共同遵守的原则（见后页）工作场所办公室布置：具体地点分配团队日历：每天8点到6:00目视板：团队目视板和各小组目视板团队日常会议总结会(如有必要，下班前30-45分钟，介绍当天工作成果和发现，团队级别共同解决问题）周汇报会（各小组将本周工作、主要发现、主要挑战、需要协调的问题在公司高层参加的会议上展示）团队计划每周五明确下周工作目标和主要任务每周五各小组细化下周工作计划团队学习体会每周工作小组完成晴雨表每两周（双周周四下午）团队学习交流，形成个人学习体会材料每月团队进展汇报工作汇报举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好以及团队工作原则遵守华泽的各项规定遵守时间按计划完成工作任务尊重每个人的能力不在办公室内抽烟，不在周工作日喝酒实事求是、以事实为依据民主管理,少数服从多数有义务发表不同意见团队协作配合以PPT作为团队工作文件的主要形式团队的成果由工作组现场组长统一对外发布举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好工作晴雨表可帮助我们了解团队状态类别阐述

对项目组的整体评价平均每周工作时间项目组管理时间安排工作方式和强度个人学习和发展项目组角色项目组氛围问题解决方法问题界定组员互动影响力个人兴趣我们经常进行有益的讨论，项目进展顺利我能够掌握自己的工作时间表，并拥有一定的灵活性来处理一些其它事情我们的工作强度是可控的、可持续的到目前为止，我对项目上我个人的发展十分满意组员（包括领导）职责明晰，使我们的工作更有效率项目组拥有良好的气氛，组员互相信任、彼此尊重我们的问题解决讨论十分有效，组员之间彼此协作，并采用工具来提高问题解决效率我们能够对问题的范围进行恰当的界定，并明确了最终交付物合适的人员，在合适的时点，探讨合适的问题我们所做的工作有重大影响力我对于参加这个项目非常兴奋

完全赞同非常赞同部分赞同中立部分不赞同非常不赞同完全不赞同

麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好五步法有明确的时间节点283月714214月41118255月291623302月21骨干集中培训准备：团队建立、数据收集、工作小组计划制定宣传工厂管理层（培训和讨论）工厂所有职工（宣贯）诊断运营系统：价值流角度整体评估按成本结构树进行降本增益问题界定，根本原因分析头脑风暴，改善点优先排序潜力评估，试点区域选择管理框架：组织，绩效，支持系统的调研访谈，关键问题的专题讨论理念和能力：举行各层员工调查和访谈，关键问题的专题讨论设计和计划：工厂分步转型规划试点区域微观设计(包括运营系统选择模块，管理框架，理念和能力）试点区域改善计划及目标设定隔两周培训指导委员会会议宣传转型进度宣传中铝汇报宣传实施在试点区域（选定潜力最大的二个区域）系统的实施,建立CPS模块样板。包括：运营系统：改善措施实施，流程优化管理框架：按设计和长短期的改善计划实施（可能覆盖的方面包括：改善业绩对话，解决问题机制，绩效管理，组织优化，持续改善）理念和能力：进行各级能力培养，辅导按计划（TIP）实施各项速赢项目汇总试点区域改善方法,建立建立转型固化和跟踪机制第1周234567891011121314152866月134周2周9周举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好前六周的工作计划将注重于总体诊断调研以及制定实施计划上第0周：2月21日第1周：2月28日第2周3月7日第3周3月14日第4周3月21日第5周3月28日第6周4月4日主要工作开展项目启动培训设计沟通交流计划开展理念与行调研的准备工作完成初步数据收集建立联合工作小组架构工厂初步参观交付成果项目启动营培训初步数据收集联合工作小组成立，4周工作计划确定启动培训诊断调研设计以及计划进行端到端完整全面的信息物料流分析进行全厂成本数据分析衡量体系以及关键指标基准线分析开展理念与行为调研向全厂开展运营转型项目的沟通确定优先注重领域开展理念与行为调研及访谈制定相关问题树并开展深入分析确定关键指标基准线及2年内的全部改善空间完成理念与行为的调研结果分析，并开展进一步的访谈调研完成全厂的宣贯和沟通初步确定长期改善潜力（经济效益）初步确定理念和行为的改善方向针对问题树开展头脑风暴以及根本原因分析，找到降本增产的改善举措电解厂炭素厂综合组支持组初步确定改善空间运营系统，管理架构，以及理念和行为的改善举措的初步清单80%的改善潜力得到双方一致确认完成所有的头脑风暴以及根本原因分析，确定所有的改善举措结合改善举措，确认改善空间初步确认短期目标（3个月）确认长期潜力完整的改善举措清单确定长期（2年）以及短期（3个月）的改善收益对所有改善举措进行优先排序开始制定改善举措实施计划开始调整联合工作小组架构，为未来的实施工作开展做好准备初步完成改善举措实施计划(TIPs)初步调整联合工作小组，为实施做准备完成改善实施计划根据实施计划，确认短期改善收益目标完成工作小组调整，准备实施改善举措完成改善举措实施计划（TIPs）确认短期改善收益目标完成联合工作小组调整，准备开始实施改善举措举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好各小组均需制订本组的工作计划，并进行周总结时间具体工作负责人周末周一上午下午周二上午下午周三上午下午周四上午下午周五上午下午本周培训内容复习价值流图具体画法预习熟悉工厂环境（非华泽人员）价值流图画法答疑画电解铝端到端价值流图根据价值流图确定数据收集需求分配数据收集、问题发现具体工作分组开始数据收集数据收集答疑继续数据收集、数据收集答疑问题树搭建培训和答疑对重点关注点搭建问题树继续数据收集、数据收集答疑数据收集答疑分小组数据校核完善端到端价值流图问题树答疑、校核制订下周工作计划进行分小组工作总结复习本周学习培训内容，准备下周工作所有人员所有人员支持人员所有人员支持人员各小组长各小组长支持人员各小组长支持人员待定支持人员各小组长所有人员支持人员支持人员各小组长所有人员举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好

形成运营转型团队管理目视表示意A.团队成员B.整体工作计划C.小组上升主要问题D.团队原则E.晴雨表工作组 姓名

手机号码电解一 xxx145678910电解一 xxx56789101… …… …… …10月11月12月任务1任务5任务3任务2任务41）尊重别人2）民族主义-多数赢少数3）…4)…5)…6)…7)…8)…问题1问题2问题3问题4问题510/2211/511/19问题

解决方法

负责人

时间xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…………F.团队工作日历麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好在整个过程中都要坚持基于事实和数据的分析，数据有助于发现问题工作数据库示意准备拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器试验机械特性试验开后仓盖及拆电缆头机械特性试验准备断路器1流变试验安装避雷器断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖整理工具准备准备准备调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜1继电器调换、校验开关柜2继电器断路器2动作电压整组试验整理工具盖面板0201030405060708090100110120工作负责人1工作负责人2修试2变电检修班工作负责人1工作负责人2继保2自动化班准备开后仓盖及拆电缆头断路器2流变试验安装电缆头及后仓盖准备断路器1机构检查断路器试验开关柜1检查断路器1动作电压整组试验远动试验拆避雷器避雷器试验接线避雷器电气试验断路器1流变试验盖面板修试1断路器2机构检查开关柜2检查安装避雷器准备调换、校验开关柜2继电器断路器1动作电压断路器2动作电压整组试验整理工具继保1整组试验远动试验关键路径1关键路径2流程数据库示意设备数据库示意员工数据库示意客户举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好诊断阶段运营系统Picture管理系统理念行为量化潜力设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为当前的MIFA分析客户需求设备综合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基数精益EPR业绩和健康管理CI基础架构支持性部门组织设计能力构筑流程举行访谈以确定管理团队的理念行为差距进行一线调查，确定基层员工们的理念行为差距把当前业绩与极限水平进行对比确定创造效益的重要里程碑麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好诊断从三个方面展开目标工具举例关键成功因素确定当前运营系统中的损耗构成MIFA/流程绘制库存分析设备综合效率（OEE）分析排产和批生产‘实地考察’而不是仅仅依靠数据让经理也参与到诊断工作中了解相关事件了解员工的困扰和日程安排，以及主要利益关系方之间的信任程度访谈研讨会调查观察利用诊断将组织架构的各个部分重新联系起来目的在于暴露问题而不是解决问题理念行为整合团队最高层次上的各项评估要素，并总结出关键主题访问一线员工标杆访问最高团队研讨会确保整个团队跟上节奏为讨论提供支持而不是引导讨论运营系统管理系统理念行为了解人员和流程管理中的差距和缺陷业绩管理诊断控制范围日志分析技能评估利用自我评估提高对问题的认识作为旁听者参加重要会议管理系统运营系统麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好对管理系统的诊断一般属于微观转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型业绩管理EPR人员管理EPR团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构持续改善工具的有效应用1麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好先期的宣贯对话和问卷调研共进行了3场宣贯，共约60人发放问卷共50份，回收50份，考虑了对于车间领导、职能人员，作业长（班组长）和岗位操作人员四个层次的分项统计问题、意见的统计，较为集中的领域关键、重点问题优先需要实施的关键举措工作方法工作成果初步诊断的问题清单（长期）宣贯、培训后反馈显示，员工普遍士气不是很高，但对此次运营转型期待较高，重点关心的问题包括绩效和薪酬制度、人才吸引和管理以及组织架构等调研问卷也显示基层员工，对现有管理体制改善的需要较急切问题汇总通过访谈逐步深入了解问题的重要性及其深层次原因主要集中于一线的基层职能人员，班组长以上人员等重点问题清单（短期）通过访谈，收集了6个意见较为集中的与管理基础结构及能力和理念相关的问题通过访谈，在其中筛选出4项重点：业绩管理操作条件设备维护提高薪酬初步解决方案通过现场了解、数据分析、信息核实以及小组讨论，提出各类问题的初步解决方法，并明确优先需要解决的5个关键举措结合各个举措的可行性和影响量级，明确了关键举措的具体实施方案初步解决方法和3个关键举措结合4项重点提出了潜在问题解决方案明确了3个关键举措：推广业绩沟通和问题解决机制分厂协商解决加强设备管理，加大设备维护考核制度管理系统诊断的主要工作方法及成果1举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好理念与行为调查分析五个基本要素

表示同意或非常同意左述基本要素的比例百分比高层领导基层员工中层干部中层和基层员工普遍认为业绩回馈和沟通系统方式并不

理想值得提醒的是高层领导对现行的业绩奖惩管理办法比较满意，但基层员工满意度

较低明确的使命和抱负明确而雄心勃勃的业绩目标扁平的组织结构透明的业绩回馈和沟通系统明确的业绩奖惩管理办法举例2麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好运营系统的诊断：从损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性入手劳动力安排增值/非增值时间质量波动浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性不灵活性一般诊断结果7种浪费1573462样品分布LCLUCL标准误差LSLUSL”客户的

声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好诊断的第一周，通过客户调查、数据分析、系统梳理来绘制价值流图，以一览全局、全面覆盖，确定主要改善点生产运行部电解采购价格采购批量采购频率4500t/月5.3万t/年0.45万吨/月燃气公司石油焦供应商熔组残极煤沥青供应商碳素分厂供应部门煅烧产能3.6万tOEE≈96%实收率：81.35%人数：95人班次：四班三倒加工时间：48h成型产能5.5万t/年OEE≈74%合格率99.58%人数：85人班次:四班三倒加工时间焙烧产能5.3万T/年OEE≈97.64%实收率95%人数：94人班次:四班三倒加工时间：22天3500t/月4600t/月4500t/月检修人数班次加工时间检修计划物料配送中心熔组分厂2000t500t500t500t930t270t残极清理不干净阳极电解使用质量σ值3.09，有提升潜力成型、焙烧维修费用高沥青单耗有降低潜力360h48h80h5h72h408h48h3h粉料的过程控制能力差焙烧炉边道过程控制能力差成本高于外购质量低于外购82元/t石油焦成本尚有优化空间冬季阳极合格率低裂纹废块多举例3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好提升碳素产品效益提产提质降低原料费用降低维修费用降低能源费用降本接下来的三周时间，利用五个为什么、7种QC工具、问题树等工具，从产量、质量、成本、安全、流程等工作方向展开分析，进一步确定改善项目重点展开提高煅后焦实收率降低沥青单耗残极填充料备品备件修理费其它降低天然气消耗降低电耗重油水其它成本1234预焙块产量煅后焦产量生阳极产量质检、检斤、物流煅后焦合格率提高生块合格率提高阳极合格率原料合格率567提高阳极电解使用σ值快速改善项目123石油焦采购前性价比效益分析模式成型工序无间隙生产作业模式消除阳极二次转运移动移动浪费举例3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好29

利用数据分析、现场查看、头脑风暴等办法查找问题根本原因…29

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改进项1.炉底压降2.阳极压降（包括C，Fe-C，钢爪压降）3.卡具压降炉底沉淀较多槽子偏冷造成炉底压降较高碳块比电阻有下降空间偏心的钢爪浇注不饱满钢爪上氧化皮太多具体描述导杆和大母线麻面换极或抬母线时压紧程度不够换极时清灰不彻底现场数据/图片/分析资料来源：电压平衡测试数据*********************mv图1-钢爪上氧化皮图2-导杆麻面举例3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好30

…并结合现场人员共同制订改进措施…改进项1.炉底压降2.阳极压降（包括C，Fe-C，钢爪压降）3.卡具压降炉底沉淀较多槽子偏冷造成炉底压降较高碳块比电阻有下降空间偏心的钢爪浇注不饱满钢爪上氧化皮太多原因分析导杆和大母线麻面换极或抬母线时压紧程度不够换极时清灰不彻底改进措施资料来源：小组分析提高极距以提高过热度，提高电解质水平，增加氧化铝溶解性避免换极时人工增加下料换极时处理沉淀提高焙烧1P温度至600℃以上，优化配方降低硫含量，改善磷生铁成分采用铝灰保护环技术减少钢爪氧化加强钢爪的氧化皮清理在适当时机对导杆和大母线的麻面进行彻底处理换极后或抬母线后对卡具进行复紧换极时对导杆和大母线清灰加强管理、检查和考核举例3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好31

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…利用对标、理论极限等工具，量化改善潜力，形成诊断报告资料来源：电压平衡测试报告***************铝液综合交流电耗kwh/tAL举例3麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好诊断工作小贴士—该诊断什么、怎么诊断，是经常面对的困惑医生看病的启示诊断的过程就是：找问题、找原因、找措施望、闻、问、切找原因找问题找措施先问你哪不舒服如果回答是发烧，则看看喉咙，量量体温，以确认是否真的发烧如果确认是发烧了，再抽血化验，看是病毒还是细菌感染找准病因后，开药吃上几天药，如果不好再回来复诊找问题是最重要、最难的一步，因为既难涵盖全部、又不易找准重点找问题的办法有：列出工作职责和目标，完不成目标就是问题，也可以设想一下你心目中理想的XXX是个什么样子；从内部员工和外部客户的声音里发现；利用MIFA、问题树等工具帮助查找诊断的工作方法：第一步学习前人的诊断报告，掌握路径；第二步小组人员讨论，形成工作方向；第三步是通过数据、调查、工具，找准问题找原因的过程，绝对不能想当然，一定要查找“根本原因”找原因的第一步是描述问题，用5W1H来描述，用“是/不是”矩阵来描述，当问题描述准确了，原因基本就清楚了如果原因找出来了，要经常反问自己“如果做了那会怎么样”？如果你认为做了有问题，那就说明这不是根本原因当原因找出来时，对应的措施就已经跃然纸上了，接下来的事情就是定人、定事、定时实施多部门人员进行讨论，避免“独狼”模式要想改变行为，必先改变理念，不能将眼光仅局限于事上麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好横向比纵向比异同比当出现问题时，还可以看哪些条件发生了改变，重视这些变化，这可能是根本原因就是按时间顺序的对比，先看短周期，看不出问题时就需要长周期还要特别注意把错综复杂的数据放到一个周期里来比，从中找出根本原因。不同单位之间的对比A、B、C类的比较，把最好的拿出来，看他们的共有特征，最差的共有特征，这可以帮助我们制订切实可行的量化目标，而不用分析来分析去诊断工作小贴士—分析是有方法的麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好设计阶段材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好未来状态设计–设计顺序目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好确定未来管理系统的模板业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具组织架构设计明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策能力培养流程确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果支持职能流程明确支持要求明确的联系持续改善架构持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好未来的关键业绩指标体系关键指标目标设定生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时业绩对话在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案指标分解将关键指标逐级分解，直至一线班组操作班抢修反应时间跟踪指标通知准备时间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间自行抢修时间举例指标跟踪每周一完成关键指标报表，精益办公室完成班组反应时间报表，并进行坏点分析，发给全体项目组员客户案例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好设计未来状态理念行为的模板关键要素未来状态的定义领导可见的与目标相结合的领导典范重点目标远大方向明确执行有效的团队工作决策科学职责明确技能技术能力问题解决能力人际沟通技能改善不断推动产生创意对外部的意识部门经理应该制定符合各部门的未来状态的、明确具体的理念行为的远景目标麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好未来规划举例从到抢修根据故障类型由多职能小组完成所有工作检修计划工作基于及时更新的数据资料库进行规划确保检修工作与业扩、基建等工作的充分协调由多职能工作队完成检修工作基于系统化、标准化的工作规程进行各种维修工作根据多职能小组的需要界定任务和责任合理设计关键业绩指标体系并配合以每日/每周持续的沟通会以讨论解决问题设立完善的培训方案，旨在培养多技能操作员和具备很强解决问题能力的领导员工将变革变化作为自己日常工作生活的一部分操作员主动的学习研究所有的维修技能领导们至少将40%的时间花在生产工作的第一线运营系统管理系统理念

行为抢修流程牵涉到多个部门及小组，流程和部门的衔接不紧密，靠调度不断推动检修计划内容没有对时间和人力的投入做出标准化定量管理，没有和其它工作进行捏总协调检修计划的执行中牵涉多个部门和小组，小组间有大量的等待时间完成工作的时间和质量取决于具体员工的技能和责任心组织结构分工过细，相互间沟通联系不够紧密绩效指标没有分解落实到具体的部门和个人，很少进行业绩跟踪和并系统问题解决对一线员工(例如,一专多能)和班长/专职/主管(例如,解决问题的能力)的培训有限员工对改进现状的动力不足多数员工技能单一并满足于此中层经理和领导忙于各种会议运营系统管理系统理念

行为运营系统管理系统理念

行为客户案例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好根据诊断报告，编制定事、定人、定时的Level0/1/2级实施计划，特别要注意量化现状及目标值，不能衡量就不能管理工作组目标主要项目星期安排工厂负责人支持评估签收衡量指标现状目标值周0周1周2周3周4周5周6周7周8周9评估签收人日期2-273-53-123-193-264-24-94-164-234-30

电解一组电流效率89.67%90.13%规范工艺技术管理

杨国忠张晓平

规范现场操作

铝液可比工艺交耗13212Kwh/T-al13105Kwh/T-al降低劣质电压

缩小工区间差异

碳块毛耗495.5kg/t.al492kg/t.al减少阳极异常下线

提升电流效率

氟化铝消耗25.5kg/t.al25kg/t.al减少现场氟化铝损失

减少一工段新鲜料上槽比例

四项费用51.45元/t.al46.87元/吨降低备品备件费用

降低一般维修费用

降低机物料费用

完善材料管理

轻伤以上事故重大设备安全事故率轻伤以上事故1起;

重大设备安全事故率为0轻伤以上事故率为0，重大设备安全事故率为0减少习惯性违章

降低V型槽控机异常提升阳极风险

举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好42

设计计划阶段需要注意的问题需要注意的问题启示骨干制定计划管理层不接受计划实施系统化地落后未能获得管理改善的所有权凭空规划（在12周内不可行）项目未能达到预期，导致信心丧和项目势头丢失实施中的困难导致士气低下并对项目失去信心耽误导致势头丢失执行效率低下导致没能完全交付未来状态团队迷失在细节中对行动的责任划分不清行动被忽视了（太多了）计划太过于具体，缺少工作分解的明确结构变革团队不拥有这个技能：只有专家才能够更新实施被担搁：小组只在每周评估中才能了解实施是否被担搁采用复杂的计算机化工具制定计划麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好讲座提纲运营转型综述准备阶段诊断阶段设计阶段实施阶段固化阶段麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好计划实施阶段战术实施计划确定工作流确定所需和拥有的资源确定需要考虑的其他要素总结，并安排负责人项目评估流程与相关利益方规划每日/每周/每月的总结稳定优化与相关的举措相结合流程跟踪能力建设减少投入和流程波动性，从而实现步骤变革，如设备可靠性流程稳定性工作组织让流程顺畅进行根据Takt需求生产根据客户要求生产评估生产水平确保变革与相关举措相结合查看进程（如审核）量化并跟踪影响分享流程进展车间项目层面培训变革骨干和部门经理提供日常指导设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好领导亲力亲为、建立有效的工作机制是运营转型顺利开展的重要推动力一次性启动了14个二级单位的运营转型工作，公司领导亲任项目大组长，共同设计方案每周一次的汇报会是小组展示成果、公司领导进行指导和解决问题的平台…按照熊总的讲话精神，领导重视分三个层次：第一层次是成立机构、配备资源，让他们自主工作；第二层次是经常过问项目进展情况，解决出现的问题；第三层次则是亲自带领做项目成立了电解、铝产品、碳素、生产保障、经营、综合六个工作大组，下面分设了14个二级单位，公司领导亲自任项目大组长，充分体现领导重视每个周六的汇报会，公司领导全部参加，各小组长汇报本组进展情况，大组长进行补充和点评这种汇报会领导不只是听听而已，而是不断探讨、交流、辅导，使汇报会变成了真正的“头脑风暴”，每次会议长达4-5小时这种模式大大地激发了各小组的参与热情和荣誉感，每个小组都认真准备，希望将自己的发现成果与大家分享，形成了百舸争流的良好局面这种“同台竞技”的模式也为大家互相学习，共同成长起到了极大的促进作用举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好深入小组、深入现场进行辅导可以使各项工作更容易达成目标…不仅如此，为了进一步理清思路，解决问题，公司领导还经常深入各组，亲自操刀…每周的汇报会虽然有4-5个小时，但每个组的汇报只有十分钟左右，讲不透，听不全，有些思路也有一定偏离，在运营转型开展两个星期后，公司领导敏锐地觉察到了这个问题，决定主动到各组去在各小组，公司领导亲自操刀，一个个问题被掰开揉碎，一个个迷惑豁然开朗，思路进一步清晰，原来没有关注到的“大鱼”正在收入网中，诊断工作向着全流程、全覆盖的方向进发…为解决重要问题，还经常召开专业会议，并通过深入现场检查、交流，立体化的推进模式已初步形成…为解决跨部门的重要问题，公司还经常召开专业化会议，如导杆组流程优化、缩短备件采购周期、石油焦联合采购、减少合金铝等待浪费等除了利用各种层次的会议进行指导、宣贯，公司领导、各小组长、运营转型骨干，经常深入一线解决问题，发现改善点，对实施情况进行检查，确保诊断正确，实施有效举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好47

描述

通过《80心桥》、《运营转型快报》等平台，宣传报道车间运营转型方面的先进人物和事迹，拓宽运营转型的基础面，奠定运营转型的群众基础设立分厂、车间运营转型“标兵榜”，让运营转型成绩突出的先进个人真正能凸现出来，成为学习和赶超的榜样周班组例会，自我找亮点,自我剖析设立转型标兵榜特色激励机制车间文化理念广泛宣传转型骨干事迹运营转型+L8080万吨氧化铝厂工作组杠杆深入基层的转型故事和激励机制是改变理念的基础车间特色激励冬季岗位送豆浆、夏季送绿豆水举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好项目管理办公室（PMO）是系统推进的组织者建立领导力和执行能力通过干预，加快关键项目进度与利益相关方沟通，让其参与其中有效的安排-推动初步的认同和对话对进展和影响进行透明跟踪设计和协调计划以提高小组成员在优先举措方面的技能（将执行外包给人力资源或其他部门）3及早诊断实施障碍并提出克服障碍的干预措施4PMO参与的级别具体角色设计和管理沟通日历5继续管理流程以设置举措、衡量标准、里程碑……1保持CFD级MIS并推动CFD级会议为其他评估提供指导和安排协助2麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好健康的绩效可以在企业的各个方面持久地发挥作用时间范围单方面多方面绩效近期长期时间范围近期长期单方面多方面绩效绩效是指...针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付但是...过分注重于“完成本季指标”，很可能在组织范围内引起紧张和不一致健康的绩效是指...针对当前的产量需求及其直接驱动因素来交付提高产能和能力以便在长时间内保障、维持及恢复绩效而且...在绩效的各个方面以及各不同阶段都保持平稳的状态能抵御各种变化和冲击内部一致以及自我强化麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好制订健康的绩效方案并及时兑现到个人举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好

稳定效果的杠杆阶段/目标减少波动性，实现持续流动流程步骤稳定工作非常具有挑战性，需要迅速实施，因此小组应该着重于具体的领域1减少质量和提交时间的波动性2减少由于机器原因导致的波动性3减少人为原因导致的波动性4按照领域审核维修政策5确定客户需求的变化6实施能力评估7建设安全仓储8启动工作场所管理稳定优化总体实施模式麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好稳定过程中大量应用分析和解决问题的工具检查工作表鱼骨图图表帕雷托分析法控制图趋势曲线图点状图3个C和5个为什么变量2变量1测试变量间的关系频率78910654311211051520反映数据分布将独特/共同的原因相区别问题排名(成本)100200300400EDCAB说明原因或结果的重要程度说明引发问题的原因收集组织数据A柱状图BCDE饼图雷达图趋势图展示不同数据的方式帮助进行根本原因分析为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好2010.12-2011.2基准线53

对指标进行跟踪降低炭耗降低氟化盐

消耗提高电流效率降低原铝铁

含量降低电耗1234513996**99.7%以上率(%)氟化盐单耗(kg/tAL)炭毛耗(kg/tAL)电流效率(%)铝液综合电耗（度）******21.9****504主要工作衡量指标2012.6目标值2011.5完成值举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好推行公司、分厂、班组三级业绩对话系统，建立问题发现与解决机制举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好对跨组问题召开会议讨论、实行工作联系单制度，对重点难点问题按项目制管理，既保障系统推进，又促进重点突破运营转型工作联系单重点项目立项表举例麦肯锡高绩效运营管理培训之运营转型五步法很好焦作万方运营转型评价表（试行）评价项权重评价标准1分2分3分4分5分实际得分折合得分备注运营体系诊断报告10%有数据支撑基本完整诊断准确更新及时

TIPS5%有任务分配体现团队基本完整与诊断结果吻合执行强、易操作

现场可视化5%有重点部位有提示覆盖广提示有效，效果好可视化工厂

运行效果10%没变化有变化有业绩跟踪分析到位，效果良好达到预期

管理架构推进架构10%有全面覆盖实施项目管理与日常工作有机融合形成自我改善良性循环

项目评价5%有30%建立了评价办法50%评价指标科学80%检查评价到位不断循环提高

激励机制5%有到项目组到工区班组到个人及时兑现

业绩对话看板5%有更新及时问题解决及时对照差距找措施，问题解决彻底业绩提升

制度固化10%有及时纳入体系有培训宣贯现场执行良好改善效果显著

理念能力培训5%有覆盖面全培训对象乐于接