浅析中国麦当劳的运营管理

浅析中国麦当劳的运营管理中国麦当劳的运营治理摘要麦当劳在中国的餐饮业市场占有着一席重要地位，其组织结构，治理模式适合于麦当劳在中国的业务，但同时其各部门间信息沟通也存在着问题。本文运用治理学差不多原理，战略治理，品牌治理，公司治理等理论，从经营策略、企业战略、品牌治理三方面分析了麦当劳在中国的运营治理情形，同时分析了麦当劳当前存在的实际问题。关键词：麦当劳，战略，品牌，经营，治理名目摘要 2名目 3第一章麦当劳公司简介 41.1麦当劳的历史 51.2麦当劳在中国 51.3中国麦当劳组织结构 51.4麦当劳的企业文化 6第二章麦当劳的企业治理 72.1〝QSCV〞方针 81.Q：即质量。 82.S：即服务。 93.C：即清洁卫生。 94.V：即价值。 92.3麦当劳的本土化生存之道 101．麦当劳产品标准化与本土化融合 102．麦当劳促销本土化 103．麦当劳价格本土化 114．麦当劳服务本土化 122.4麦当劳的品牌治理 121.视觉表现在麦当劳品牌中的地位 122.媒介与广告表现 133.活动与视觉体验互动 144.街道中的店面 145.店内设计与包装展现 15第三章麦当劳的企业战略 153.1营销战略 161.品牌战略 162.连锁经营 173.特许经营模式 174.价格策略 185.汽车餐厅和战略联盟 193.2竞争战略 191.成本领先战略 202.差异化战略 223.目标集中战略 24第四章麦当劳的危机及建议 244.1麦当劳面临的危机 254.2对麦当劳的建议 26第五章国内快餐业展望 27参考文献 29第一章麦当劳公司简介1.1麦当劳的历史麦当劳公司的创始人是雷·克洛克，是他发觉了以快捷的速度向大众提供优质食品的庞大潜能。实际上，是他创建了现在的快速服务餐厅产业。雷·克罗克于1930年出生于美国伊利诺州奥克布洛市，原先在芝加哥经营一家制造麦乳精机器及纸杯的小公司，1954年的一个偶然的机会使他转向快餐业。在这之前，迪克和麦克兄弟在加利福尼亚州的圣伯纳迪诺开了一家麦当劳汽车餐厅。有一天雷·克罗克在加利福尼亚州走进了这家专卖每只15美分的汉堡包兼炸薯条的快餐店，得知生意专门兴隆，年营业额超过25万美元。由此，他认识到经营快餐专门有前途。因此当机立断，出了几十万美元买下了麦克唐纳兄弟在美国的所有快餐店。然后精心治理，开拓进取，向国内国外搞连锁进展。通过数十年的经营，这位独具匠心的企业家用他超人的聪慧和毅力奠定了麦当劳快餐风靡世界辉煌业绩的基础，使麦当劳成为全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。[1]1.2麦当劳在中国1990年，麦当劳在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，随后1992年4月在北京的王府井开设了当时世界上面积最大的麦当劳餐厅，当日的消费人次超过万人。从这以后，麦当劳在中国迅速进展，已在全国17个省的74个大、中都市开设了餐厅。至今，中国麦当劳旗下差不多拥有了800多家餐厅，职员人数达到五万多人，年销售额70多亿人民币。麦当劳在中国的餐饮业市场占有一席重要地位。麦当劳目前在中国的800多家餐厅，要紧以独资经营为主，辅以合资和加盟经营的方式。麦当劳打算在2007年共开出100家餐厅。到2006年6月，在中国内地开出了4家特许加盟连锁店。[2]1.3中国麦当劳组织结构麦当劳自1990年进入中国后，各省的业务都由当地的总经理负责，包括开发、餐厅治理、促销、人力资源等。每个总经理下面都有一整套部门人马，真可谓〝麻雀虽小，五脏具全〞。这种的治理模式使得地点总经理各自为政，许多来自麦当劳中央的指令得不到完整的执行。各个总经理为了自己的业绩，制定自己所辖餐厅的促销打算，显现了人力和物力的白费。2005年，中国麦当劳进行了组织结构重组，将麦当劳在中国的业务区划分为北、中、南三个区域，每个区域设有一个区域总经理负责治理该区域的新店开发和营运的工作。除了营运、训练、市场、政府关系部门属于区域总经理治理外，其他的部门如人力资源部、地产部等部门归总部直截了当治理。如此的治理模式，能够使麦当劳中央的政令直截了当传到基层，加强了系统的执行力，同时在业务上支持区域总经理的工作。然而这种扁平化的治理模式即有优点也有缺点。优点是各个部门内部全国政策的统一性，便于各业务部门与中国总部的沟通。但缺点也是明显的，那确实是个部门同意纵向指令、分配任务、绩效考核，因而形成纵向利益集体，导致中国总部各部门之间横向联系少、配合难度大，信息传递周期长，沟通成本大。随着麦当劳在中国业务的进展，如何找到适合中国业务的治理模式，中国麦当劳还在连续努力。[2]1.4麦当劳的企业文化[3]相伴着经济的进展，企业治理也在不断进步，人们差不多越来越认识到，公司雇用的应该是整个的人，而不仅仅是它的劳动能力，因此文化治理显得尤为重要。文化至少包括两个层次：一个是停留在企业层次的企业文化，关于企业来讲能够自行决策，属于可控因素；另一个是作为公司文化环境的民族文化，在我国表现为中国文化，对企业来讲只能利用和适应，属于不可控因素。因此，企业在进行治理专门是人力资源治理时，要利用文化因素，实现人与文化的融合，使企业文化成为职员、公司与社会之间的纽带。在这方面，麦当劳就表现得相当杰出。1．麦当劳注重公司文化与职员心理特点的紧密结合麦当劳第一将公司文化融入培训全过程，在提高职员能力的同时增强职员对公司文化的认同感。依照公司和职员的具体特点，唤起他们的进取精神和同意挑战的意识，为麦当劳的成长提供完善的平台，而在全体职员中那么倡导团队伙伴精神。前者符合高层职员对高薪金和事业成功、自我实现的双重追求，后者那么利用了人天生是社会的产物，期望相互接近、相互关心的心理。2．麦当劳靠自己的能力向每一个连锁店灌输其热情合作文化及标准化程序正规的教育在麦当劳公司里不受重视，公司治理人员中拥有大学文凭的不到一半，且公司也可不能仅仅依据文凭雇用一名刚毕业的学生。治理员强调的是传统价值观—忠诚、奉献、服务—与麦当劳倡导的家庭文化一致。为了传播这种信念，公司为外国合资者收集制作了录像带。现在国外伙伴及其雇员能在许多会议及大会上经常显现。几年前，一些加拿大联营者邀请香港合资伙伴化妆成印第安人，参加他们的大型麦当劳印第安人舞会。然而，这种环境下却有着不同平常的严格的经营程序。规那么被详细地写到了类似簿的经营手册上，这些规那么涵盖了每一个细节：从浴室应多久清扫一次到炸马铃薯片的油温。一些国家如日本，逐字对比，严格遵守这些规那么。同时麦当劳承诺以一种〝松〞的途径去追求个人制造力，这鼓舞了专门多不同的为当地市场而设的营销方法，甚至承诺对一些菜单加以改动。一些顾问称之为〝紧一松〞治理。3．麦当劳能够洞悉先机，领先认识培训的极端重要性麦当劳从不削减的一项费用是雇员的培训费，每一个雇员都要通过2-3天的培训。关于麦当劳的经理们来说，真正的训练意味着在芝加哥西部公司总部的麦当劳大学学习。曾一度几乎成为笑柄的麦当劳大学现在变得和MBA的治理学习一样。每年14次，麦当劳遍布72个国家的200位具有2-5年工作体会的经理来到那个地点参加为期两周的强化培训。他们是麦当劳精心选择出来的，由他们来证实企业家的天赋，分享公司的价值。如何说，是由于同享的价值—包括其对质量的奉献和家庭感—才使麦当劳相距遥远的合伙者紧密联系在一起。大约有50000个麦当劳的雇员、特许商和供货商取得了麦当劳大学的学位。麦当劳具有专门好的企业文化，这种好的企业文化不仅使公司要紧成员自觉自愿地凝聚起来，而且成为公司制造财宝的真正的竞争优势。第二章麦当劳的企业治理2.1〝QSCV〞方针麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为〝QSCV〞〔Quality,Service,Cleanness&Value〕，意即麦当劳为世人提供品位上乘、服务周到、环境清洁、物有所值的产品和服务。1.Q：即质量。麦当劳制定了一整套严格的质量标准和治理制度。麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都能够表达。第一是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须通过一系列严格的质量检查，例如仅牛肉饼，就有40多项质量操纵的检查。包括：(1)精确到0.1毫米的制作细节比如，严格要求牛肉原料必须选择精瘦肉，牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%，绞碎后，一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。食品要求标准化，不管国内国外，所有分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节，如〝煎汉堡包时必须翻动，切勿抛转〞等。不管是食品采购，产品制作，烤焙操作程序，炉温，烹饪时刻等，麦当劳对每个步骤都遵从严谨的高标准。麦当劳为了严抓质量，有些规定甚至达到了苛刻的程度，例如规定：面包不圆、切口不平不能要；奶浆供应商提供的奶浆在送货时，温度假如超过4℃必须退货；每块牛肉饼从加工一开始就要通过40多道质量检查关，只要有一项不符合规定标准，就不能出售给顾客；凡是餐厅的一切原材料，都有严格的保质期和储存期，如生菜从冷藏库送到配料台，只有两个小时保鲜期限，一超过那个时刻就必须处理掉；为了方便治理，所有的原材料、配料都按照生产日期和保质日期，先后摆放使用。(2)分秒必争冷透热透麦当劳还竭尽全力提高服务效率，缩短服务时刻，例如要在50秒钟内制出一份牛肉饼，一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内假设卖不出去就必须扔掉。麦当劳的食品制作和销售坚持〝该冷食的要冷透，该热食的要热透〞的原那么，这是其食品好吃的两个最差不多条件。为了实现这两个差不多条件，厨房生产的座右铭是〝少置多次〞，以爱护食品的高质量和高新奇度。麦当劳公司费尽心机使用科学方法去试验如何保持食品的高质量和高新奇度。其中最有效的研究成果是在每个餐厅使用的〝产品质量指南〞。各个餐厅的环境、位置、构造各不相同，但每个餐厅的产品质量指标是固定的，而且他们把这些指标写在〝产品质量指南〞上，张贴在成品的中央输送槽之上。〝产品质量指南〞的横轴写上各种食品的名称，纵轴写上每个小时及分开时段显示每5分钟内应有的食品储存量。例如，按照现在的销售量，4分钟应制作12个汉堡包。然而，按照〝产品质量指南〞，这12个汉堡包不能一次做好，由于每个汉堡包的制作时刻是1分45秒，加上调制、清理炉面和取新肉饼的时刻，10分钟能够做4次。因此，这12个汉堡包要分4次做，每次做3个，用如此的〝少量多次〞的原那么制作，就能把最新奇的和质量最高的汉堡包送到顾客手中。按照麦当劳公司的规定，各种食品的储存期是不相同的。三明治类的储存期为10分钟、炸薯条7分钟、炸苹果派10分钟、咖啡30分钟、香酥派90分钟。麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品，为了信守承诺，时限一过就赶忙舍弃不卖。麦当劳在十分重视食品质量的同时，还不断改进菜谱、佐料，努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。2.S：即服务。提供周到细致的服务是麦当劳成功的法宝之一。麦当劳公司作为餐饮零售服务业的龙头老大，对服务视如性命般重要。每个职员进入麦当劳公司之后，第一件事确实是同意培训，学习如何更好地为顾客服务，使顾客达到百分之百中意。为此，麦当劳公司要求职员在服务时，应做好以下几条：(1)顾客排队购买食品时，等待时刻不超过2分钟，要求职员必须快捷准确地工作。(2)服务员必须按柜台服务〝六步曲〞为顾客服务，当顾客点完所需要的食品后，服务员必须在1分钟以内将食品送到顾客手中。(3)顾客用餐时不得受到干扰，即使吃完以后也不能〝赶走〞顾客。(4)为小顾客专门预备了漂亮的高脚椅、精美的小礼物，免费赠送。如此周到的服务，自然使麦当劳生意兴隆。3.C：即清洁卫生。提供文雅的环境，是麦当劳营业场所追求的目标。麦当劳公司对清洁卫生有严格的规定，包括以下几个方面：(1)服务员上岗操作时，必须严格清洗消毒，先用洗手槽中的温水将手淋湿，然后使用专门的麦当劳杀菌洗手液洗双手，专门注意清洗手指缝和指甲缝。(2)两手必须至少一起揉擦20秒钟，完全清洗后，再用烘干机烘干双手，不能用毛巾擦干。(3)手接触头发、降服等东西后，必须重新洗手消毒。(4)餐厅内外必须洁净整齐，桌椅、橱窗和设备做到纤尘不染。(5)所有的餐具、机器在每天下班后必须完全拆开清洗、消毒。4.V：即价值。麦当劳强调，〝提供更有价值的物质商品给顾客〞。现代消费者的需求不仅趋向高品质化和高品位化，而且也趋于多样化。假如企业只提供单一模式的商品，消费者就会专门快失去新奇感。麦当劳不沉醉于已有的成功，努力适应社会环境和公众需求的变化，重视商品新价值的开发，即不断给商品增加附加值。麦当劳公司的食品不仅质量优越，而且所有的食品所包含的营养成份也是在通过严格的科学运算之后，依照一定的比例配制的。由于这些食品不仅营养均衡丰富，而且价格公道合理，因此顾客能够在明亮的餐厅环境中，心情愉快地享用快捷而营养丰富的精美食品。[4]2.3麦当劳的本土化生存之道本土化从一个侧面印证了一句老话：只有民族的才是世界的。国际跨国公司在将自己的品牌推向其他国家市场的时候，往往能够依照所在国的民族特点，给自己的品牌注入新的创意，以迎合所在国的国情。始办于1948年的麦当劳现在已在全球121个国家开设了2.9万家连锁经营店。在一百多个国家里，其中80%采取特许经营的方式。麦当劳一直被认为是改变了世界餐饮文化的快餐品牌。其成功的要诀就在于不断变化的品牌主张和持之以恒的品牌核心。在全球市场上，我们能够看到麦当劳公司将全球看成一个单一、完整的市场并销售标准化的产品。最容易见到的是其品牌名称、产品特点、标签(金色拱门)和包装等。而表现在不同国家市场的是其本土化的营销策略。1．麦当劳产品标准化与本土化融合产品的开发和定位是企业首要考虑的问题。麦当劳的一个目标确实是生产出标准化的产品。使它的口味在世界上的任何一个地点差不多上相同的，不论是在美国、西班牙依旧中国。麦当劳通过标准化获得成本优势并适应各国不同的环境以获得成功。由于食品是最具地域特点的产品，食品品质的标准化并不排斥口味的多样化，麦当劳的汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等要紧食品的口味是全球统一的，但麦当劳也会依照不同国家消费者的口味、偏好以及当地的法律、宗教和风俗适应，推出一些仅在一定区域内提供的新产品。正如其培训手册中所说的那样，从一个地点到另一个地点只略微地变动标准菜单。如印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡。在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食适应、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食适应的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生产和采购的本土化。北京麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。2．麦当劳促销本土化促销策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。在中国，麦当劳深知要取得市场上的成功，必须入乡随俗，获得消费者的了解和认同，拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的职员差不多上通过标准化培训的当地人。本土化促销要紧是通过在电视、报纸、互联网上作广告，其营业推广手段常常是利用价格折扣、优待券和赠品为消费者送去额外惊喜和愉悦。例如，春节是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫，与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳又抓住机会，在新春来临之即，推出了〝福气满满麦当劳〞的活动。从1月15日至2月11日，所有中国大陆的麦当劳餐厅都出现出一派新春景象，麦当劳为顾客提供了新年吉祥饰品——福饰。这种新年福饰由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成，这一专门、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳的传统美食巧妙、有机地结合在了一起，令人耳目一新。顾客只需在麦当劳餐厅消费15元，就能够3元换购任意一款新年福饰，人们能够把它装饰在家中或随身携带，以增加新年气氛，所有换购新年福饰的顾客可免费得到麦当劳只在新年活动期间赠送的2003年特惠卡一张，顾客持此卡在中国大陆的任何一家麦当劳餐厅都可享受卡中提供的多种优待。另外，麦当劳公司经常赠送一些新奇专门的印有麦当劳标志的玩具和学习用品，并精心组织各种趣味活动吸引小孩。3．麦当劳价格本土化在价格策略的执行上，麦当劳执行的是本土化策略而不是全球化策略。在不同的家，麦当劳产品的价格政策不同，巨无霸的价格在澳大利亚是2．65澳元，在美国是1．89美元，在韩国是2600韩元，在日本是280日元，在瑞典是4．02瑞士法郎，在中国是9．8元人民币。能够看出，在中国的价格最低，其次是澳大利亚。在不同国家的定价，麦当劳是依照以下几个步骤决定的：(1)选择价格目标；(2)分析目标市场的需求；(3)对成本进行估算；(4)对竞争者的成本和价格进行分析；(5)选择合适的定价方法；(6)选择最终的价格。依照上述几个过程，麦当劳最后制定出本土化的价格。麦当劳新首席执行官康塔洛浦上任后，公司在全球的经营战略转为慎重扩张，提高单店收入。为刺激销售回升，麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。2003年9月，麦当劳推出两款定价仅为一美元的标准尺寸三明治，在竞争猛烈的快餐业内点燃了降价促销的战火，但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业因〝非典〞疫情遭受重创纷纷降价时，全国麦当劳门店出售的汉堡和奶制品却开始涨价。如武汉麦当劳餐饮食品在〝非典〞后期，实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨策略。2004年5月28日，麦当劳公司抓住六一儿童节进行促销，武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%，由于促销成功，流量并未受到阻碍。4．麦当劳服务本土化麦当劳灵活运用布姆斯和彼特勒的7Ps服务营销模型来塑造企业的品牌形象。那个地点的7Ps在传统4Ps(即产品、价格、地点、促销)的基础上，加上了参与者、实体设施和服务过程。参与者是指卷入服务产出过程的所有人，包括职员和顾客。实体设施是指服务环境以及服务的其他有形层面。如麦当劳餐厅内外的实体设施给顾客带来了清洁温馨的感受、轻松的气氛和愉悦的体验。店内随时保持洁净，空气清新；墙面上一样挂有各种各样的卡通、乐园类图画，营造出一种轻松的氛围；店内多备有婴儿椅和小推车，以方便那些带小孩的家庭前来就餐，服务专门周到细致。服务过程是指为提供服务而发生的一系列活动及其发生的顺序。麦当劳在服务过程中专门注意为顾客提供充满人性化的增值服务，并处处考虑为顾客和公众提供方便，给顾客带来精神上的享受。如每逢节假日，在麦当劳店里，爽朗热情的年轻女店员无偿教领小孩们轻巧歌舞的场面并不鲜见，而在我国的快餐厅，这种其乐融融的职员与顾客互动的场面却专门少见。麦当劳的成功在专门大程度上取决于其企业文化和本土化策略运营的成功。麦当劳的〝赢〞在本土化，自然与其〝营〞在文化分不开。它的体会不论对中国企业依旧对外国企业在中国的经营都具有专门大的启发。[3]2.4麦当劳的品牌治理1.视觉表现在麦当劳品牌中的地位麦当劳价值庞大的品牌价值建立在全世界许多消费者的忠诚度之上的，而消费者对麦当劳品牌的忠诚度那么建立在消费者与品牌接触中的视觉表现的认知和明白得上。麦当劳—消费者关系的建立基于终端的视觉表现，具体在四个场域中，分别是：媒介、活动、街道和店铺的内部空间。广告、品牌利益点、店面和产品包装信息通过以上场域和消费者接触，从而构建品牌价值。视觉表现在品牌识别和品牌价值的构建过程中居于一个关键的地位。假如说麦当劳的品牌形象是一部作品，那么它的店铺独具特色的金色拱门便是那个文本的封面。作为麦当劳品牌形象的一部分，那高耸半空中的黄色M字母弧形造型十分柔和，并用醒目的色彩组合突出了麦当劳的品牌标识。暗红色的底色使人感受温顺，M形的黄色是胜利、成功、辉煌的颜色，而且不管什么天气，黄色的视觉性都专门强，这种色彩组合有强烈的冲击力和穿透力。麦当劳曾在2003年有过一次大的〝变脸"。麦当劳在全球的品牌战略发生改变，消费群定位由原先的〝妈妈和小孩"转向〝年轻一代"，麦当劳欲借此重新建立麦当劳与消费者的品牌关系，重燃消费者对麦当劳的热情。这些改变最终依旧通过广告语、企业标识、店面风格、职员行为等终端的视觉表现开展。〝我就喜爱〞成为消费群中的日常用语，各个媒体上的广告风格也由原先的〝温情脉脉〞变成了〝动感和时尚〞。2.媒介与广告表现在各种品牌与消费者的沟通工具中，广告无疑有着强大而广泛的阻碍力，专门是关于麦当劳这种的消费群体分布十分广泛的品牌。因此，麦当劳取得今天如此骄人的成绩与它的广告是分不开的，专门是在进入中国市场的初期时期投入了庞大的广告费用。尽管麦当劳宣称：〝麦当劳依靠产品、优待的价格和高品质的定位强化其品牌价值，广告只是提醒我们的存在。〞然而毋庸置疑，广告在麦当劳品牌价值建立和业绩成功方面起到了不可或缺的作用。品牌价值的形成与消费者获得、处理和利用广告信息同时进行。消费者对广告表现的处理过程事实上也是品牌认知度建立的过程，在认知的基础上会加深对品牌个性的识别和明白得，进而上升到品牌联系，确立品牌忠诚的高度。广告的沟通、说服过程揭示了消费者在看到广告的视觉表现之后可能发生的各种情况。第一消费者看到广告后能够产生对品牌的认知，从而对品牌产生熟悉的感受。在麦当劳广告中，总有红色背景金黄色M这一典型标志，重复品牌标识的作用确实是增加消费者对品牌的认知，对快餐这种参与度比较低的产品而言，简单的重复就能够增加消费者对品牌的喜好度。其次，使消费者认知品牌的利益和属性，即形成良好的认知质量，专门多广告表现中所表达的汉堡包、薯条、脆皮圆筒也增加了消费者对品牌的明白得和认知质量的提升。1957年，距离麦当劳成立仅仅3年时刻，麦当劳就开始做电视广告，开了食品餐厅的先河。其雇佣的古柏高公司利用怪异的守法使得麦当劳名声大震。诸如什么〝所有的番茄酱相当于密歇根州的水量片，〝所使用的面粉能够填平科罗拉多大峡谷一，搿将所卖的汉堡链接起来，能够月球几次一等等差不多上古柏高公司的杰作。再次，广告也能够在受众中制造感受，从而使他们与品牌和消费联系。〝我就喜爱"是麦当劳针对有着专门个性和心理的年轻人的一那么广告宣传语，广告创意来自于日常生活，丝毫没有展现与麦当劳食品的关联，却把麦当劳的精神加以现代元素，充分彰显了麦当劳的品牌精神一只要喜爱，没什么不能够。暖色调的涂鸦，不仅增加了广告的趣味性，更让观者在消费的有了温馨家庭的印象。第四，通过对代言人和各种实施工具的选择，广告能够制造品牌感知后的形象。麦当劳一向倡导健康向上的文化，麦当劳的代言人要紧集中在体育和娱乐界，从体育界的科比、姚明等到娱乐界的贾斯汀、王力宏等，消费者对麦当劳的感知与这些明星阳光积极健康的形象联系在了一起。第五，广告能够制造如此的形象，即该品牌正为消费者的同事或专家所热衷的印象。麦当劳在其网站的主页上添加了〝ASKME(请问我)"的链接，〝请问我〞由中国健康教育协会众多医学和健康的专家学者提供专业支持，合作伙伴包括中国肉类协会、中国烹饪协会、中国马铃薯专业委员会和中国奶业协会等第三方的社会组织，内容涉及到食品安全、美食品质、营养搭配和均衡生活等关于日常饮食健康的众多方面。以其中的牛肉专题为例，麦当劳通过王力宏和NBA的介入，以简洁明快和通俗易明白的形式向观者介绍了牛肉的营养成分、采购加工、烹饪技巧等专业知识。观者在接触并了解〝ASKME〞网页之后，就会专门容易把麦当劳和可靠质量和专业品质联系到一起。众多的媒介形式作为广告视觉表现的〝场域〞，各有其优势与不足，它们终端视觉表现的成效的产生有着自己专门的作用。3.活动与视觉体验互动除了大众媒介和我们熟知的一些其他媒介形式之外，不同形式的促销活动也可被企业视作另一种媒介。最近几年活动这种沟通形式的开展的专门快。活动能够近距离接触和服务目标受众，将品牌信息迅速传递给活动的参与者，深化品牌认知，加强品牌亲和力，提升品牌形象。品牌信息包含在整个活动场域之中，而消费者也往往置身于事件或者活动之中，在活动的体验和参与中，消费者能够将品牌认知、品牌明白得和品牌联想同时开展，而这消费者在品牌设定的活动中的互动体验甚至能够让消费者直截了当成为品牌忠诚拥护者。以2007年6月20日麦当劳全面启动的〝酷爽夏日新节奏"推广活动为例。新款酷夏冰饮在全国各个麦当劳餐厅和甜品站新奇上市，同时，清新的阿拉斯加鳕鱼堡系列主食也登陆餐厅。此外，由王力宏代言的麦当劳〝酷爽夏日新节奏"电视广告片也在现场首次亮相，令观众先睹为快。媒体对活动本身及时又做了跟踪报道，使得活动要传达的目标达到最正确成效。活动及活动前后的媒介宣传结合为一体，使得活动的阻碍力大大增强，媒体的宣传会产生专门大的附加价值。在一个圣诞节期间，麦当劳曾经在美国第三大都市芝加哥的闹区专门装饰了一部〝圣诞老人的后援车"，给街角募款的许国圣诞老人提供热咖啡、牛奶和食物。这张照片等在芝加哥多家报纸上连续显现。麦当劳的这些做法有些看起来仅是小事，但为麦当劳带来了专门好的效应。麦当劳开展的各种各样的活动对品牌价值的形成无疑起到了极大的推动作用，赢得消费者对品牌的好感，增加消费者对麦当劳良好的印象，强化了品牌形象，甚至使得顾客固定化，成为忠诚消费者。4.街道中的店面街道是品牌展现刺激消费者的感知的重要场所之一。街道不仅具有表现性，而且是日常生活戏剧的展现窗口。在现代都市中，街道是公众与个人、静止和活动、限制和放松之间进行交流的、有活力的要紧模式。街道展现了一个表现型的系统，它把生活中所有活动的事物综合起来，为表现性的事物提供了完美的现存框架。店铺是品牌与社会的第一次亲热接触，是品牌和商品的终端视觉表现，因此设计得成功与否，不仅阻碍到品牌的利益的实现，而且也关系到品牌生命的进展和延伸。店铺在设计上，不仅表达了品牌的经营特色，同时最大范畴的向消费者表达品牌的风格、理念和人文概念，继而使消费者在与专卖店亲热的购物体验中，不仅享受品牌价值，也体验到了自我价值。从品牌的角度上讲，麦当劳是〝无所不用其极"，所有的宣传媒介都为树立企业和品牌形象所用，能够说方方面面都做到了最大化。作为载体，麦当劳餐厅的建筑是其面对的消费者的最直截了当的媒介，它所传达的信息也是决定企业兴衰的重要因素．它的建筑公式能够总结为：优良地段+低层建筑(一样2层以下)+白色外墙(大部分白色)+大玻璃窗+传统招牌+适宜的内部装修。去过麦当劳的人一定都记得，麦当劳餐厅的棕色门窗框．大片玻璃的落地门窗，良好的景观视野，高可见性和视觉的互动性。专门是在每家麦当劳门口都坐着一个身穿小丑服饰的卡通式人物，那确实是我们熟悉的〝麦当劳叔叔〞。〝麦当劳叔叔"不仅成为麦当劳的代表，而且也成为了麦当劳独树一帜的终端视觉表现形象。每当人们看到这种代表性的形象时，眼前就会出现出麦当劳与它的产品来，使人们产生购买欲望，欲一品为快。5.店内设计与包装展现〝麦当劳不仅仅是一家餐厅"这句话精确地涵盖了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是专门重要的一环，因为麦当劳的经营理念和欢乐、美味是通过餐厅的人员传递给顾客的。商店不仅仅是销售点，更多的那么是一种商品语言，是消费者和商品之间的媒介，为了实现那个目标，使商品具有刺激消费的新亮点，在专门多情形下，要求商店本身的气氛也应该能够传达出一种商业信息，由于各个商店努力使自己在一个逐步饱和的商业领域内脱颖而出，重点慢慢的就从商品转移到了商业建筑形象及空间内部，为新的设计提出了挑战。商店开始注重商品陈设的艺术性，依照色彩、规格、造型的等的有序排列，构成给予秩序美且容易识别的陈设空间。要紧手段有：利用大幅灯箱画面、放大模型等作特写陈设；利用电动设置、影像设备、多媒体技术、舞台灯光技术等具有较强视觉冲击力的动态陈设，用POP广告做导向和导购陈设、能使顾客接触、操作、演示、体验参与互动式陈设。[5]第三章麦当劳的企业战略企业战略是企业在考虑各种资源的情形下，包括外部环境和内部条件，依照企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式。企业战略的特点具有全局性及复杂性，以后性及风险性，系统性及层次性，竞争性及合作性和稳固性及动态性的特点。企业战略的差不多内容包括五方面的内容：企业的远景目标；市场定位；制造价值的方式；关键性资源的扩充途径；实现远景目标的具体打算。一样来说，一个现代企业的企业战略能够划分为网络层战略、公司层战略、业务层或者事业部级战略及职能层战略四个层次，如图3.1所示。过去人们往往把企业从周围的环境中独立出来，忽略网络层战略，随着跨国企业业务的不断拓展，越来越多的企业注意到战略联盟在市场的作用。图3.1企业战略的层图3.1企业战略的层次3.1营销战略营销是企业生产经营的关键，营销能力是企业的核心能力。现代企业能否在市场经济大潮中生存、进展，要看其能否以不断创新的营销观念为导向，适应市场，并做出正确的营销战略。1.品牌战略市场经济的进展促进了品牌战略的成熟，市场竞争将品牌战略的重要性不断增加，国际市场的竞争确实是品牌之争，以后市场必将是品牌的天下。闻名营销专家拉里·莱特指出：〝拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯独方法是拥有占统治地位的品牌。〞消费者对品牌的认可度研究是品牌市场价值研究中最重要的课题之一。品牌-消费者关系的建立要紧依靠于消费者与品牌的各个接触点的整合效应。今天的时代，媒体高度碎片化，受众日益多元化，竞争白热化，品牌的传播成效变得专门重要，如何通过充分的整合终端的视觉表现和消费者接触、沟通、传播品牌形象和个性，建立真正意义上的强势品牌，具有一定的理论价值和意义。品牌价值的生成也是从消费者对品牌认知程度开始，继而在认知的基础上深化对品牌认知质量的明白得，增加品牌联想的知识，成长为品牌的忠诚客户。这一切都源于消费者与品牌最初的终端视觉上的接触点。品牌价值的构建包括消费者对品牌进行的所有联系。所有终端的视觉表现带给消费者的阻碍综合起来构成了消费者头脑中整体的品牌形象。除了商品的质量和价格外，品牌的终端视觉表现之一—商店也通过设计、建筑、广告中使用的标志、颜色、特点以及销售人员的降服来制造。实际上，正是这些具象的组成部分使得企业所包蕴的品牌精神和个性有形化。麦当劳总是让人联系其罗纳尔多麦当劳的特色，以年轻人和小孩为主的消费者群，快乐的感受、优质的服务、金黄色的拱门标识、快节奏的生活方式，以及店内红色与黄色的主体色调。[5]2.连锁经营连锁经营是指流通领域中假设干经营同类商品的店铺，以共同进货或授予特许权等方式联合起来实现服务标准话、经营专业化、治理规范化、共享规模效益的一种现代化经营方式和组织形式。它是生产力进展到一定水平的产物，是商业竞争的直截了当结果。连锁经营把现代大工业、大生产的组织原那么应用于商品的流通领域，实行联小为大，聚众为多，把资本经营的大规模要求同零售活动的分散化、个体化特点有机结合起来，提高了和谐作用能力，实现了规模经营效益。因此被认为是继百货店、超市之后的零售商业的〝第三次革命〞。全球连锁经营方式已渗透到商业零售、饮食，以及其它服务的各个领域，各种新式的连锁行业不断增加，并从原先的中小企业联合进展到大百货商店、超级市场、大型企业的连锁，形成一大批连锁企业集团。从连锁活动的范畴来看，也由地区性连锁进展到全国性连锁和国际性连锁。半个世纪以来，在欧美、日本等经济发达的国家和地区，连锁经营已成为流通产业中举足轻重的一种经营形式。20世纪80年代中后期，连锁经营开始在我国兴起，且渐成气候，显示出了强大的生命力。连锁企业是由一个总店和众多分店所构成的一种企业联合体，所有的分店都使用同一店名，具有统一的店貌，提供标准化的服务和商品。联合化是连锁经营的前提条件，店貌、店名的统一是连锁经营的〝形〞，服务和商品的标准化是连锁经营的〝神〞。通过连锁经营把传统的流通体系中的相对独立的各种商贸流通企业有机地组合在一个统一的经营体系中，从而形成纵向一体化的流通格局。一体化经营和专业化分工的有效性，要紧取决于连锁公司的治理水平。这就必定要求连锁总部强化各项治理职能，建立一整套运营规那么以及专业化职能的治理机构、规范化治理制度和调控体系，并配备相应的治理人才。我国的连锁经营起步较晚，随着外资餐饮业的进入，现代连锁经营方式也传入我国。我国从1987年显现第一家外资连锁店肯德基快餐以来，连锁经营在许多都市迅速兴起，目前我国的连锁企业出现出良好的进展势头，已成为我国零售企业中最具潜力的部分。[6]3.特许经营模式时至今日，〝麦当劳〞已进展成为一个无可争议的估量品牌，是企业国际化经营的成功范例。麦当劳作为世界上最成功地特许经营者之一，以其引以自豪的特许经营方式，成功的实现了异域市场拓展、国际化经营。在其特许经营的进展历程中，积存了许多专门宝贵的体会。麦当劳有着明确的经营理念与规范化治理，严格的检查监督制度，完备的培训体系，联合广告基金制度，以租赁为主的房地产经营策略以及在处理总部与加盟店的关系上，特许经营理念获得了极大的成功。下面就最后一点谈一谈麦当劳的特许经营。麦当劳对加盟店收取的首期特许费和年金都专门低，减轻了各分店的负担，而且总部始终坚持〝让利〞原那么，把统一采购得到的优待直截了当转给各特许加盟分店。麦当劳总部坚决不向受许人强卖产品牟取暴利，从而也就幸免了总部与分店的冲突。麦当劳的诚心换来了所有加盟者和供应商的忠诚，各合作关系同心同德、各显神通，共同为爱护〝麦当劳〞品牌形象，提升〝麦当劳〞的品牌价值，献计献策，从而保证了〝麦当劳〞品牌的市场竞争力，使麦当劳品牌永久风靡全世界。[7]麦当劳是全球最大的快餐集团公司，该公司从30多年前经营汉堡包起家，目前，其分支结构已扩展到30多个国家和地区，拥有13000多家连锁店。它之因此取得如此庞大的成功也业绩，有赖于多年来所坚持的经营之道。[8]4.价格策略价格策略是市场营销组合中专门重要同时独具特色的组成部分，价格是阻碍商品交易成败的关键因素，同时又是市场营销组合中最难于确定的因素。因此说，定价不仅是一门科学，更是一门艺术。企业如何给产品定价除了考虑成本因素之外，还要充分考虑一个十分重要的因素，即市场状况。市场状况决定着产品价格的最高临界点，因为价格再高不能高到无人买的程度。需要了解市场供求状况，需求特性，市场竞争态势，产品的市场生命周期，消费者的消费心理。任何企业生产经营的目的差不多上为了追求自身利润的最大化。然而利润最大化并不确实是价格最高化。企业要想通过扩张后的大规模经营降低成本，必须依靠于连续扩大的市场份额才可得以实现。扩大销售量的策略不外乎两种差不多方式：价格竞争和品质竞争。价格竞争是一种较直截了当的争取顾客的方式，问题在于价格与企业利润直截了当相关，降价意味着以牺牲单位产品利润额为代价以提高销售量，当降价没有带来较大的销售量增长时，企业利益就会受损。品质竞争确实是要不断地创新，制造产品和服务的专门性，当产品和服务与其他竞争者有区别时，顾客在购买时就可不能仅从价格上考虑，从而阻止了竞争，在保持较高价格的前提下提高销售量，增加利润。价格竞争和品质竞争的成效都与顾客对价格的敏锐性和竞争对手的反应有关。近几年中国消费者收入在逐步增长，麦当劳在中国的价格定位也比美国本土高，这种市场定位也是麦当劳据以在中国提价的一个理由。但中国消费者的消费意识越来越成熟，假如没有产品和服务质量的提高，仅从消费者的收入水平增长来判定中国消费者对价格变动的敏锐性较小是不恰当的，单纯提价会使麦当劳缺失更多的顾客。严格的标准化质量操纵是连锁经营公司膨胀式进展得以成功的重要保证，因此必须要求品牌标准形象在品牌同意方得到真正实施。在遏制扩张、降低成本、提高收入的同时，必须通过质量改善把麦当劳服务的快捷、卫生和产品质量的一致性等观念重新植入消费者心中。此外，新产品的推广会带动老产品的销售，麦当劳应加快产品创新步伐，缩短产品的更新周期。目前在上海市场上，肯德基产品的更新周期比麦当劳更短，麦当劳要通过提价来增收，不断依照中国消费者口味更新产品是扩大销售量的一个要紧源泉。5.汽车餐厅和战略联盟继全球快餐业巨擘麦当劳在2006年6月20日与中国综合性石油及石化宣布结成战略联盟，利用后者的加油站网络合作开发Drive-Thru汽车餐厅，麦当劳又分别与东方家园、泛化建设集团和大连万达集团签署战略联盟协议，在全国范畴内推进麦当劳〝得来速〞餐厅及麦当劳传统餐厅的业务进展。这一系列战略联盟说明，进展〝得来速〞餐厅已成为麦当劳目前和今后的战略重点。〝麦当劳得来速〞是麦当劳汽车餐厅专门的名字，英文表述为〝Drive-Thru〞，它是一种全新的快餐服务模式。从1975年第一间麦当劳得来速建立以来，迄今已有将近30年的历史。其全新的服务思路确实是将〝麦当劳真正快餐感受〞传递给新顾客，让他们体验不用下车就能够享受到麦当劳特有的美味和服务。得来速餐厅最大的长处是节约时刻，所有的餐厅都把从汽车进入到出去的驻留时刻最大定在三分钟。通过双方查找的合作伙伴上的相互依靠关系进行分析，两者都不互相占有战略伙伴的核心业务，它们拥有独立的资产、人事和治理权限，属于股权式战略联盟；在价值链的不同环节上分析，麦当劳还利用肯德基合作伙伴价值体系中的下游环节(即营销网络)来提高市场营销效率和市场操纵能力，适合多样化的市场需求，故属于市场营销型战略联盟。假如仅仅从市场营销的角度分析，这场战略联盟里面有许多东西有待进一步的市场检验。3.2竞争战略在猛烈的市场竞争中，企业能够长时刻坚持高于平均水平的经营业绩，其全然基础是持久性竞争优势。企业的竞争优势集中表达在两个方面：其一是成本优势，即在生产同一档次产品的经营活动中能表达出成本领先的优势；其二是产品优势，即在不断提高产品档次的经营活动中能表达出产品差异的优势。企业可在或宽或窄的经营范畴内以这两个优势表达出与其它竞争对手的不同，顺利地进行市场竞争。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授依照企业的两个差不多优势，提出了企业能够采纳三种差不多竞争战略，即成本领先竞争战略、产品差异化竞争战略和目标集中竞争战略。如图3.2所示。图3.2三种图3.2三种差不多竞争战略公司一样选择能够给企业带来竞争优势的战略，依照波特理论，竞争优势要么来自比竞争对手的成本更低，要么来自与竞争对手形成显著的差异。有鉴于此，竞争战略包括下面三种战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。当组织积极寻求在生产、营销和其它运营领域的高效率时，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业方想方设法削减成本，成为行业低成本生产者的战略称之为成本领先战略。企业通过自身创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌形象等等寻求提供与众不同的产品、独树一帜的服务，使公司有别于它的竞争对手的战略称之为差异化战略。波特提出的前两种竞争战略寻求在宽敞市场上的竞争优势，然而聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势(成本领先集中化)，或差异化优势(差异集中化)。聚焦战略的目标是开发狭窄的市场区隔或顾客群，而不是试图服务于宽敞的市场。一个企业也能成功地运用混合战略，证据说明，成本低于行业平均水平的公司能在差异化的基础上销售产品，这确实是采纳了混合战略。创新或规模经济带来的效应，能够使企业成功地运用混合战略。麦当劳在中国的进展的规模越来越大，在中国采纳的是混合战略，即使用了成本领先战略和差异化战略。由于它是在整个中国市场寻求竞争优势，因此没有使用目标集中战略。1.成本领先战略企业成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。企业采纳这一竞争战略，要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在体会基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与治理费用的操纵，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。企业尽管对质量、服务及其它方面不能忽视，但贯穿于整个战略的主题是确保产品成本低于竞争对手。成本领先战略能够给企业带来专门多优势，然而要取得这种地位并不容易，需要采取一种或多种有效的措施。实现规模经济通过规模经济生产和分销也许是实现成本领先战略的最重要措施。规模经济是指在技术水平不变时，单位产品的成本随着累计产量的增加而下降。假如一个企业能够比其竞争对手更快地扩大其产量，那么其体会曲线将比它的竞争对手将下降的更快，从而能够拉大它们之间的成本差距。产品的再设计要实现规模经济进而取得成本优势，企业还必须设计出易于制造的产品。能够说，能否利用新的制造技术和工艺来提高劳动生产率的关键在于产品的重新设计。降低输入成本在大多数行业，由于各种各样的缘故，不同企业输入的成本有专门大差异，这种差异往往是其中一些企业取得成本优势的重要缘故：由于地域缘故造成的输入成本上的差异；拥有低成本的供应来源是一些企业取得成本优势的重要途径；讨价还价能力上的差异也是一些企业取得成本优势的重要缘故；稳固与供应商的关系是降低输入成本的又一条途径。采纳先进的工艺技术在多数商品生产过程中，总有几种或更多种生产工艺技术可供选择。在产出相同的情形下，假如某种工艺技术少消耗某种输入要素，而同时又不多消耗其它输入要素，那么这种工艺技术就有一定的优越性。紧缩间接费用和其它行政性费用的支出；保持适度的研究开发、广告、服务和分销费用阻碍企业成本的因素专门多，麦当劳投入资源是经济有效地，并能在全国范畴内保证标准化的差不多产品和服务。麦当劳是全球快餐业的大品牌，中国市场经营方面有着丰富的体会，故从战略的角度看，阻碍企业成本的因素要紧有规模经济和采购成本与价格。麦当劳在中国现在的扩张模式要紧是直营店和特许经营店，其中特许经营的模式更能迅速扩大规模，但短期内要达到规模经济的成效有些困难；从长期的角度来看，麦当劳能够达到规模经济的成效。采购成本和价格方面，麦当劳采取统一采购、统一配送的供应链治理，使投入资源较廉价，在整个价值链的每个环节都努力操纵成本到最低水平。但麦当劳产品的成本操纵存在一些问题。在产品的采购供应上，麦当劳倾向于让美国国内企业为中国提供货源，因此比起肯德基在本土进展供货商，采购成本相对较高。同时麦当劳和肯德基在同类产品的定价上在专门长时刻是持平的，但从2003年6月开始，麦当劳迫于全球业绩和成本操纵的压力开始使用价格利器，近10个产品价格降到5元以内。而肯德基一直多是以合理的利润作为定价的目标。但成本领先战略存在一定的风险，由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多地集中在成本的操纵上，以致无法看到顾客需求的变化。同时随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。因此运用成本领先战略，一定要考虑技术革新和技术进步的阻碍，主意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化。2.差异化战略所谓差异化战略，是指为使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。这种战略的重点是制造被全行业和顾客都视为是专门的产品与服务。实行差异化战略能够使顾客对企业的品牌产生偏好或忠诚，甚至情愿为之支付较高的价格，相应的，企业也能够获得较高的利润。差异化分为三个层次：产品的功能：顾客购买产品，第一是对该产品功能的需求，如产品的使用功能、性能指标、质量与可靠性、适用性等。现代工业产品向高能化、高速化、高效化、高可靠性和微型化等方向进展，企业假设能凭借其科技优势研制出功能十分优异的产品，就能在市场竞争中取得优势。产品的外观：产品的外观质量要紧表现在产品的外形设计、款式、色彩等方面。顾客接触产品，是从其外观质量再到内在质量的。外观有特色的消费类产品，往往能刺激顾客的消费欲望，使其对产品形成良好的第一印象。充满美学乐趣的消费产品、办公用品能够起到美化生活环境的专门功能，因而产品外观的差异化，其重要性将不断提高。产品服务：服务是企业产品的延伸，包括送货上门、安装、调试、修理保证等、企业向顾客提供的产品必须通过这一个层次的活动，才能使产品充分发挥其功能，受到消费者的欢迎。假如更深入的分析，就会发觉顾客购买消费品所关怀的实质内容是产品所提供的服务，因此企业向顾客提供的产品，应该是包括各种服务承诺的完整的产品。(1)产品战略：麦当劳标准化。长久以来，麦当劳以汉堡与牛肉为主打产品，较为适合欧美人。但在喜吃鸡肉的中国，汉堡却远远无法叫座。在进入中国市场之后，麦当劳可能考虑到快餐长期生存的要领在于各地产品供应的标准化和连续性，而且开发新品往往需要大成本的投入，故曾宣称〝麦当劳可不能改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样—我就喜爱〞，这同样被认为麦当劳大叔的强势风格。这些差不多上麦当劳产品标准化的表达。但面对肯德基的一山做大的局面，麦当劳终于一改倔脾气：2004年10月20日开始，麦当劳的菜单大改动，早餐点餐牌上显现了像炒蛋、煎饼早餐如此的中国元素。尽管在中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整，但其产品本土化的力度和广度远远不及肯德基，而且这些产品差不多上中短期产品，汉堡才是其最全然的产品。时至今日，麦当劳提供产品全球标准化的理念依旧未减。在中国市场上，目前肯德基平均每个月就推出1.5款新产品，而麦当劳仍围着那几款全球熟知的汉堡包做文章。麦当劳执着的坚持洋快餐全球产品的一致的标准化尺度以及不重视本土化经营的态度，导致了中国麦当劳餐厅的营业额在麦当劳全球系统只占专门小一部分。(2)目标市场战略：麦当劳注重年轻人对快餐产业而言，最常用的市场区隔方式是以〝人口统计因素〞为主，其它如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。人口统计变数上，西式快餐业均以年龄作为市场区隔的考虑变数。2004年变脸之前，麦当劳一直坚持以小孩为中心的家庭，然后兼顾年轻男女和年轻父母。每个麦当劳餐厅都会有一个为儿童而设置的游戏区域，包括小滑梯、积木等等；当儿童生日当天光临餐厅时，其还会得到专门的祝福与礼物；另外许多麦当劳餐厅会定期安排某女性职员组织儿童跳舞蹈，这些举措不仅令儿童专门喜爱，往往也颇受他们父母的欢迎。变脸之后，麦当劳目标市场的中心发生了变化，以年轻人为要紧目标市场(年龄由4-30岁男、女性)。以年轻爽朗做诉求，麦当劳期望为年轻人提供一个轻快、愉悦的用餐环境。另外从麦当劳在店内通常循环播放的一些广告及促销活动来看，深深抓住了年轻人喜运动、好浪漫的心理，刺激那个群体来麦当劳消费的愿望。它采取的方式是从价值层面吸引目标消费者，并期望得到认同。以巨无霸为例，以NBA巨星姚明的形象做代言并发放五色腕带就取得了庞大成功，吸引了众多青年消费者。(3)品牌形象战略：麦当劳全球化相比于肯德基的中国化而言，麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用〝我就喜爱〞张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。能够说，麦当劳的品牌重塑是成功地，创意表达专门有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。然而这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，而并非针对中国或某一地区市场，可见麦当劳依旧强调了自身形象的在任何地点的标准化与统一性，店堂设计上都有红底衬托下的金色M，力求营造温馨的环境；麦当劳叔叔的穿着装扮也是全球统一，并没有入乡随俗。在这方面麦当劳叔叔推行的是品牌形象全球化。(4)人才战略：麦当劳多样化麦当劳餐厅的服务人员和一样治理人员都能做到源自中国，然而在麦当劳总部的高层治理人员依旧完全没有实现本土化。而人才的多样化是麦当劳的一大特点。麦当劳的职员不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人，真正毕业于饮食服务学校的只占职员的30%，而40%的职员来自商业学校，其余的那么由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2~5年的人组成，麦当劳的人才组合是家庭式的，去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年轻的人—年长的人能够把体会告诉年轻的人，同时又能够被年轻人的活力所带动。因此麦当劳请的人不一定差不多上大学生，而是什么人都有。同时麦当劳不用所谓〝天才〞，他们认为〝天才〞是留不住的。在麦当劳取得成功地人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功地必经之路。(5)供应商治理战略：麦当劳独立性麦当劳和供应商的关系是专门惊奇的〝关系〞。麦当劳绝不拥有任一供应商，因为考虑到幸免利益勾结、冲突之外，还考虑分散力量，不能用心经营餐饮事业，麦当劳是透过合作伙伴，协助对方克服困难来扮演治理供应商的角色，然而麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双方握手作为标志，联系他们的是诚信。麦当劳这在一样企业看来，简直是不可思议的情况。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。麦当劳有一套全球统一的产品品质规范和要求阻碍麦当劳供应商，供应商的每个生产和运输环节都会一丝不苟地按照麦当劳的要求完成，分毫不差，但这一切都没有一份协议书。肯德基关于供应商的治理是不断整合供应商围绕在肯德基的周围，肯德基与他们建立战略合作伙伴关系，携手共同进展，同时对供应商治理肯德基表达了人文主义关怀。麦当劳在供应商治理上保持更多独立性，严格治理供应商，并不断培养忠诚的供应商，是〝握手合作〞的伙伴关系。肯德基对待供应商的态度表达中国特色的〝情和义〞，符合中国人经商理念；麦当劳那么更多倡导美国人的独立精神。差异化战略也存在一定的风险，由于实现差异化的成本专门高，形成较高的销售价格，假如这种价格超过消费者的承担能力，用户为了大量的节约费用，会舍弃差异化的产品特点、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。竞争对手的仿照使用户看不到产品之间的差异，企业的技术水平越高，形成产品差异化时需要的资源和能力越具有综合性，那么竞争对手仿照的可能性越小。同时，企业要注意爱护自己的知识产权。[9]3.目标集中战略目标集中战略并不是一种独立的竞争战略，它是企业因受到资源与能力的约束而采取的一种折中战略。目标集中战略的差不多思想是一个规模和资源有限的企业专门难在其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量于某一特定的细分市场，为特定的顾客群提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。换言之，目标集中战略确实是对选定的细节市场进行专业化服务的战略。目标集中战略的竞争优势能够通过产品差异化或成本领先或两者的结合来获得。[10]第四章麦当劳的危机及建议长期以来，麦当劳在全球快餐业差不多上充当〝领跑者〞的角色，但在2002年，麦当劳破天荒地显现了自1965年成为上市公司以来的头一回亏损，同时宣布关闭全球175家快餐店，同时撤出中东和拉丁一美洲3个国家的业务，停止在4个国家的〝圈地〞项目。不可否认，麦当劳陷入了经营逆境。那个在过去半个世纪中取得辉煌业绩的公司，现在面临着专门多问题。与此同时，它的强劲对手—肯德基却进展的如火如荼。4.1麦当劳面临的危机(1)食谱太单一，顾客吃腻了麦当劳看起来正在丧失大众消费潮流的把握能力，它的核心食谱数十年不变，其所卖的食品越来越不受成年人的欢迎。麦当劳面临的挑战是严肃的。其美国本土市场差不多严峻饱和。消费者越来越重视事物的新奇程度和口味，而这两者都不是麦当劳所擅长的。自1983年推出麦辣鸡以来，其后继产品没有任何一样能够像麦辣鸡一样受欢迎。(2)人们心中的〝垃圾食品〞〝顾客是上帝〞讲的不光是服务的质量，在越来越追求健康饮食的今天，像麦当劳如此的洋快餐被贴上了〝垃圾食品〞的标签。看着没有新意的〝老一套〞汉堡、薯条，想着其中的高脂肪、高胆固醇、高糖分，顾客又如何会情愿经常光顾呢？麦当劳的品牌是该公司最有力的竞争优势之一，然而假如麦当劳不能重新定位，找到专门的卖点，推出顾客喜爱的产品，〝麦当劳〞这块镀了金的招牌就要在〝价格战〞和〝廉价餐〞中失去光荣和号召力了。(3)盲目增开分店，顾客中意度下降。由于麦当劳对外投资速度过快，导致顾客中意度大幅度下降市场占有率有降无升。在2002年麦当来缩减扩张打算之前，麦当劳在世界新建分店的速度最快时一度达到每三小时一家。众多特许经销商不满，认为麦当劳在不恰当的地点开设了一大堆不恰当的分店。[11]过去几年麦当劳在中国扩张速度专门快，有些店专门可能是为了和肯德基拼抢地盘而开设的，现在在多种中餐和其他餐饮业的〝血战〞中，麦当劳正面对越来越挑剔的消费者。(4)陷入公关危机2003年麦当劳在中国广州和北京的两次〝红茶消毒水事件〞，及随后宣布提价的情况都引起了国内诸多的媒体的口诛笔伐。反思麦当劳在这一系列危机中的表现，能够概括：僵化与迟钝。其次是麦当劳对中国消费者轻视和淡漠。麦当劳漠视中国消费者的消费适应，缺少与媒体提早的沟通，涨价之前缺少对事件本身严峻性的通盘考虑。联系两次〝消毒水〞事件，能够看出麦当劳在中国危机公关的僵化性，一层层的上报与沟通结果问题依旧得不到解决，消费者最差不多要求也得不到合理的答复，看来麦当劳得了比国内某些企业还要严峻的〝大企业病〞。(5)客户定位失误麦当劳在相当长的时刻内把儿童作为自己的目标人群，为此他们塑造了麦当劳叔叔形象，并在餐厅里建立了儿童乐园。尽管推广活动做得十分杰出，成效却令人大失所望，儿童所占顾客比例低得出人意料。缘故在于儿童没有我消费能力，他们在家庭消费决策方面的阻碍力也有限。[12]麦当劳在这重振旗鼓的关头，也采取了许多应计策略。增开有创意的连锁店；重新定位目标人群—由儿童转向青青年；打算推出绿色健康食品；改变进展模式等。这些策略能否让麦当劳回复往日风采，还需要市场的考查。4.2对麦当劳的建议当代社会企业的生存环境复杂多变，突发事件产生的概率增大，企业必须增强危机意识。针对麦当劳面临的危机我们提出了以下几点建议：(1)麦当劳第一应当提高走下坡路的服务质量，除了缩短顾客排队等待的时刻外，也包括改进店内卫生，以及提高食品的口味和口感。微波炉的使用尽管便于快餐的加热，然而阻碍了汉堡面包的粘性和整个汉堡的口饭。针对食谱的单一性，麦当劳能够借鉴肯德基，提供更加符合中国本土化的食谱，也必须改进现有的菜目以吸引顾客。尽管专门多人认为麦当劳在美国本土的产品一成不变，