华彩咨询XX集团母子公司管控培训

华彩咨询_XX集团母子公司管控培训2024/3/27华彩咨询XX集团母子公司管控培训白万纲资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事咨询方向：发展战略与组织绩效个人专著：《咨询的力量》《组织智商》《母子公司治理》《总裁修炼》……系列音像教材：《总裁修炼》，《组织智商》，《母子公司管控》授课者简介华彩咨询XX集团母子公司管控培训目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境－战略绩效与预警管理，母子管控的冲突管控有哪些模式模式各有何特点案例华彩咨询XX集团母子公司管控培训广义的母子公司管控母子公司－有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。母子公司管控－对子公司和协作企业进行的管理与控制华彩咨询XX集团母子公司管控培训各种特点不同的母子公司以专业化为特点的——万科，台积电，SAP相关多元化和协同的——顺驰、迪斯尼,新奥离散多元化——复星、长实，日韩商社行业强势地位为枢纽的——宝洁，路易威登，以控制资源而具有强势地位的——可口可乐，丰田多品牌为特点的——欧莱雅产融混合型的－三菱，招商局集团简化，可复制的母子公司管控华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团公司管控之难跨越集团公司管控的八道难关系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。如何适时而动？分寸如何掌握？如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？华彩咨询XX集团母子公司管控培训管控体系成员忠诚度是集团公司管控的目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准；集团边界明确了集团公司管控的最大范围，以及影响这一边界的关键因素；集团功能定位界定了在管控景框中总部与分部各自的定位、功能、职责分工和相互合作；管控模式是集团公司管控的纲要方针，是总部对分部的管理模式，把管控策略具体化。成员忠诚度管控模式集团功能定位集团边界管控休系华彩咨询XX集团母子公司管控培训成员企业忠诚的四种状态忠诚态度取向高行为取向高虚假忠诚态度取向低行为取向高潜在忠诚态度取向高行为取向低不忠诚态度取向低行为取向低华彩咨询XX集团母子公司管控培训创建成员企业忠诚的原则面向成员企业，以管控服务为中心持续改进，追求卓越与完善全过程控制、改善与提高定期测定成员企业忠诚度发挥团队协作精神创建成员企业忠诚重视集团与成员企业接触点由高管层为主导，直接参与华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题华彩咨询XX集团母子公司管控培训公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题华彩咨询XX集团母子公司管控培训

竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场

灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施 财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险 营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期跨地域风险放大，整合效应困难，管理损耗大华彩咨询XX集团母子公司管控培训管控跨地域的解决之道，必须进行分级分层管理集团事业部业务单元机制共性专业化协同化集中管理差异化的产品个性化的竞争策略华彩咨询XX集团母子公司管控培训企业的跨区域成长带来的整合效应总部地区中心产品中心职能中心华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控本质的难题来源多元化跨地域高速度是当今母子公司管控问题的关键难题华彩咨询XX集团母子公司管控培训漩涡效应机遇头口水政策空间资金,人才,特殊关系等等高速发展意味着机遇放大高速使头口水迅速变现高速使得特殊事项发生发展中地区，速度是占有更多稀缺资源的关键那么,我们管控高速成长的手段是什么?华彩咨询XX集团母子公司管控培训企业管理模式问题又放大了这个难题！缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式又放大了这个难题！华彩咨询XX集团母子公司管控培训管理问题的解决之道！缺乏机制组织能力缺位资源摊薄跨管理模式管理模式及制度界面划分及控制战略管理及业务管理系统管控平台华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控体系框架母公司治理结构职能定位控制系统业务管理评估激励子公司子公司跨行业跨地域高速度组织能力缺位资源摊薄缺乏机制跨管理模式投资与产业组合管理分层次协同管理管理模式及制度内部控制界面划分及控制战略管理及业务管理系统管控平台华彩咨询XX集团母子公司管控培训三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型战略管控型操作管控型审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控模式选择的主要因素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理与总部的关联性程度集团的资源整合要求财务管理控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球低资产

经营低低本地高商品

经营高华彩咨询XX集团母子公司管控培训春兰集团全资子公司（10）控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司华彩咨询XX集团母子公司管控培训春兰集团公司（母公司）

（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权华彩咨询XX集团母子公司管控培训①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格华彩咨询XX集团母子公司管控培训为什么是管控？

单纯的管理解决不了母子公司的跨层次问题管理必须配合控制进行

华彩咨询XX集团母子公司管控培训管控的概念管理控制对应的范围战略流程绩效决策，组织程序，权限人员，财务发生时间事中事前、事后实现手段职能部门管理会议体系体系设计审计与稽核华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团公司管控托起集团化业务资金再循环庇护效应外部交易内部化价值链优势通过战略、组织、营运、流程、业务等途径提升价值，经营业务单位业绩的改善和提高，对经营资源的充分运用和共享，降低管理运作成本、分散经营风险等。独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理资金等方面，具有单体公司无法比拟的优势。产生业务融资放大效应，一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面子公司能获得母公司再分配的业务或资金。华彩咨询XX集团母子公司管控培训管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计，稽核更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产业组合更好的预测更好的管控与激励评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立制度化流程化专业化华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团管理模式一：财务管理型的特点管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业三菱、三井等母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门举例经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化华彩咨询XX集团母子公司管控培训财务管理型主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型管理组织结构（举例）特征分析集团公司总经理投资管理部财务部人力资源法律、税收信息管理中心公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力下属公司投资规划与监控部门华彩咨询XX集团母子公司管控培训财务管理型集团管理模式的优点和缺点优点母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，母子公司之间矛盾减少缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势华彩咨询XX集团母子公司管控培训三菱商事的组织机构图董事会总经理总经理办公室总括担当役员会议基本问题委员会总经理室办公室监查部综合企划委员会人事委员会投融资委员会职能部门A职能部门B情报产业部门燃料部门金属部门机械部门化学品部门生活产业部门广报部总务部法务部人事部业务部企划部运输、保险部物流事业部流通开发部国际运输部Terminal事业部主计部SAP项目室财务部外汇部企业投资部事业统括部投融资审查部System总括部System技术部情报产业本部A情报产业本部B情报产业本部C燃料第一本部燃料第二本部燃料第三本部LNG事业本部钢铁第一本部钢铁第二本部钢铁原料本部非铁金属本部重电机本部Plant船舶本部自动车第一本部自动车第二本部产业机械本部开发和建设本部通用化学品第一本部通用化学品第二本部特殊化学品本部粮食本部食品本部纤维本部资材本部各地区事务所(办事处)说明：事业部制(产业部门均为事业部、利润中心、独立核算，但不是法人)职能部室并不精炼举例华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团管理模式二：战略管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置，与控股子公司的关系通过战略协调、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展丰田、松下、奔驰等母子公司关系以战略规划进行管理举例经营目标追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应华彩咨询XX集团母子公司管控培训战略管理模式的管理重点一般集中于战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务职能上行政人事财务市场经营部研发生产组织结构（举例）特征分析集团公司总经理规划发展部财务部人力资源部办公室信息中心下属公司总经理规划与监控部门服务部门公司总部主要起到战略规划、业务指导与协调、财务监控、人事控制与服务等职能公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权业务部门华彩咨询XX集团母子公司管控培训战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式一般用于管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用华彩咨询XX集团母子公司管控培训中国强势管控的典范招商局集团有限公司招商局轮船股份有限公司招商局集团（香港）有限公司招商局国际有限公司香港明华船务有限公司招商局工业集团有限公司招商局金融集团有限公司香港海通有限公司招商局蛇口工业区有限公司华建交通经济开发中心中国交通进出口总公司重庆交通科研设计院招商局漳州开发区有限公司中国招商国际旅游管理总公司北京办事处上海办事处广州办事处华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团管理模式三：操作管理型的特点管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理，强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期AT＆T、沃尔玛等母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理举例经营目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业华彩咨询XX集团母子公司管控培训操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室组织结构（举例）特征分析公司总经理项目管理销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门行政控制与服务部门项目策划战略研发市场综合财务人事公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划华彩咨询XX集团母子公司管控培训操作管理型集团管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益华彩咨询XX集团母子公司管控培训操作管理型实例：seven－eleven便利店组织结构社长资金部证券部会计部人事部培训部广告部各地管理部及分店地区综合部食品部杂货部销售促进部设备部建筑管理部建筑部会计管理部事物管理部会计支持部法律部行政部涉外部经营委托部招聘支持部第一招聘部第二招聘部物流部品质管理部会计管理本部总务本部业务本部招聘本部运作本部物流管理本部商品本部信息系统本部建筑设施本部财务本部预算部营业企划部对外关系部经营企划部企划室监察室系统企划部营业系统部订货会计系统部华彩咨询XX集团母子公司管控培训三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部运营主体运营主体三种管理模式多层混合运用总部运营主体运营单元运营主体运营单元运营单元运营单元三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用华彩咨询XX集团母子公司管控培训目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境－战略绩效与预警管理，界面如何划分？管理的平台如何搭建对子公司管些什么华彩咨询XX集团母子公司管控培训中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题1，母公司的干预是否有法理依据？2，子公司是否具有完整的决策权？3，对子公司干预的实际困难何在？一股就灵，一包就灵的神话！华彩咨询XX集团母子公司管控培训总部（母公司）子公司全资子公司控股公司参股子公司资本关系出资人经营层首先，总部（母公司）就是股东、出资人！华彩咨询XX集团母子公司管控培训其次母公司是战略运筹和宏观调控者股东会董事会经理层委托委托执行董事长（CEO)非执行－董事长CEO执行总经理（常务）股东会集团子公司委托委托执行－战略，营运非执行－财务管控战略执行单元战略制定单元华彩咨询XX集团母子公司管控培训第三，战略管理构成多层次利润模式产品利润，企业利润和集团利润产品利润－－差价，企业利润－－产品组合，周转，管理集团利润－－多种产业，商业模式的组合华彩咨询XX集团母子公司管控培训例如－wal-mart利润结构设计第一层次；销售毛利，团体会员,卖场费用，展示与销售功能第二层次：商品组合，卖场立体化，连锁效应第三层次：帐期理财，消费贷款第四层次：商业地产第五层次：物流集中，物流地产第六层次：自有商品，买断产品，独家代理第七层次：代客采购，成为进出口商第八层次：投资银行功能，咨询功能第九层次：多种卖场组合第十层次：知识与信息流动，数据挖掘华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团总部的核心职能定位核心职能集团总部上层宏观调控中心战略管控中心投融资决策中心战略投资制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型华彩咨询XX集团母子公司管控培训事业部的核心职能定位核心职能事业部资源配置中心业务决策中心业务管理中心利润中心连接总部和的纽下属公司纽带公司利益在本事业部的代表业务决策分析本事业部业务经营情况，确定业务组合汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划负责本事业部市场拓展本事业部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理制定具体财务目标，执行总部的财务制度分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行进行事业部财务分析制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划检查监督下属单位的执行情况重大事项报批信息明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型华彩咨询XX集团母子公司管控培训下属公司的核心职能定位核心职能下属公司业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定华彩咨询XX集团母子公司管控培训目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境－战略绩效与预警管理，，战略怎么管人力资源怎么管财务怎么管华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控财务管控战略管控人力资源管控华彩咨询XX集团母子公司管控培训母公司战略

事业部战略

子公司战略

三者之间的关系是什么？战略管控华彩咨询XX集团母子公司管控培训各层次战略计划的侧重点各不相同公司事业部业务单元远景目标长期/财务目标事业部组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇华彩咨询XX集团母子公司管控培训公司产业性质组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业华彩咨询XX集团母子公司管控培训和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务华彩咨询XX集团母子公司管控培训中信泰富的产业投资周期94年95年96年99年2001年2002年20032004年住宅业务基建业务电讯业务华彩咨询XX集团母子公司管控培训交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层 资料来源：华彩公司事业部由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元华彩咨询XX集团母子公司管控培训高层领导以事实及数据为基础，对业务单

元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！华彩咨询XX集团母子公司管控培训财务管控财务政策与制度全面预算管理核算网路管理会计偏差分析与审计华彩咨询XX集团母子公司管控培训财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管控模式预算与业绩评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现财务管控模式华彩咨询XX集团母子公司管控培训一，集团公司集权式财务管理体制的框架设计

1,集团母公司的财权配置a,分割财权的主体是董事会（或经理办公会）——总经理——财务副总经理——财务经理（财务部）及财务职能处室，四个层级行使财权董事会享有的财权是对重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权等。b,总经理享有执行董事会所授予的财权，即作为公司行政总负责人的财务管理权限。c,总经理把专职财务管理权授予财务副总经理，同时把部分财权授予其他副总经理。d,财务副总经理行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权。e,总经理对财务副总经理、财务副总经理对财务经理依法进行财权的制衡和监督f,财务副总经理和财务经理对其他领域如生产、销售、人事、研究与开发等以及下属子公司的主管领导进行专职财务约束和监督。g,另外，监事会享有对董事会和经营班子的财务监督权。

华彩咨询XX集团母子公司管控培训在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司：（1）母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。（2）投资决策权。全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。（3）资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

2.集团母子公司间的财权分割华彩咨询XX集团母子公司管控培训（4）资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。（5）资金管理权。母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。（6）成本费用管理权。集团母公司通过预算控制手段（下达预算——检查进度——考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。（7）收益分配权。在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。华彩咨询XX集团母子公司管控培训二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。1.投资管理中心2.融资管理中心3.资金结算中心4.资本运营监控中心5.税费管理中心6.财务预算控制中心7.财务会计管理中心

华彩咨询XX集团母子公司管控培训三、集团公司集权式财务管理体制的运行保证

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。1.尽快完善集团财务组织机构2.全面实行财务人员委派制3.建立健全集团财务监控机制4.建设集团统一财务会计制度5.母公司对子公司的各类财权配置应具灵活性6,缩短财务管理的链条。7,完善对下属企业的激励方式。8,努力协调财务集权与生产经营分权。

华彩咨询XX集团母子公司管控培训人力资源管控总部和分子公司高层的胜任与尽职

总部与分子公司高层绩效管理

人才梯队的建设，继任计划

人力资本的管理

华彩咨询XX集团母子公司管控培训选育用留人力资本增值职业发展能力提升忠诚度提升招聘管理接班人管理晋升管理考核管理培训管理薪酬管理人力资源规划（年度计划）分析未来人力资源供需关系确定人力资源补充、调整、素质提升方案人才评价体系：确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型提出战略性改善路径职业化行为能力评价体系划分职类、职种、职级建立各类各级晋升标准建立岗位说明书薪酬体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系：确立各中心、各部门关键业绩指标制定进行考核制度（方式、方法及应用）培训体系依据人力资源战略设计培训体系结合职业发展制定员工培训计划人力资源管理体系设计将重点围绕“选、用、育、留”四个方面展开华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团本部人力资源管理的功能定位政策中心管理中心服务中心拟定集团统一的人力资源管理政策并监督实施以人力资源战略规划的制定与执行为核心，实现“选”“育”“用”“留”的战略性管理职能面向集团管理层、集团本部员工及集团控股公司，提供共享的和专业的人力资源服务XX集团人力资源管理在战略性人力资源管理的基本前提下，集团的人力资源管理功能将更加多元化，并对专业化的管理提出了更高的要求华彩咨询XX集团母子公司管控培训集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排XX集团集团控股公司董事会集团控股公司总经理控股公司人力资源部集团人力资源管理指导服务支持政策中心管理中心服务中心管理组织及职能关系集团对控股公司人力资源管理的职能管理中心政策中心服务中心集团人力资源管理政策及制度体系对下属公司有指导意义由于集团控股公司业务的多元性，集团不直接干预控股公司人力资源政策制定，但可对控股公司人力资源管理政策体系的建设提供指导和支持为集团决策层选拔控股公司总经理提供决策支持控股公司总经理的绩效评价及薪酬水平由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同运营管理部提出决策意见控股公司副总的设置由控股公司总经理提出，集团人力资源审核并出具意见，交由控股公司董事会表决集团派出的财务总监的绩效评价和薪酬水平，由控股公司董事会决定，集团人力资源部会同财务部提出决策意见集团对控股公司的人力资源战略、人员规模及薪酬总额进行评估，为控股公司董事会决定上述事项提出决策意见服务范围及内容取决于控股公司的需求及集团的服务能力，在下述方面的服务可为控股公司创造价值政策及制度建设、人力资源战略规划的指导与支持共享的招聘与培训服务，专业技能的培训和指导指导、协助控股公司进行人力资源管理信息系统的建设华彩咨询XX集团母子公司管控培训建立公司人才发展规划公司人员发展规划个人发展计划重点人才培养业务培训指导员工本人制定个人发展计划，明确发展方向。年末评估衡量每位干部/员工的能力/技能；生涯计划让专业员工了解和拓宽自己的发展方向，同时可以为企业保留人才针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识企业文化与战略培训管理技能培训职业技能培训专业培训岗位后备计划以加强对关键职位管理，进一步促进人员发展重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道华彩咨询XX集团母子公司管控培训管理的组织和人力总部执委各专业战略/投资管理部非SBU…多元化横向发展专业化纵向发展战略投资组合各专业战略/投资管理部总经理人力资源组合总经理型人才专业技术型人才财务会计型人才金融投资型人才信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU综合素质的人才华彩咨询XX集团母子公司管控培训CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任继任计划表管理框架推行精要华彩咨询XX集团母子公司管控培训目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织两个管理一个环境－战略绩效与预警管理，，管控如何实现？管理的平台如何搭建如何管理子公司华彩咨询XX集团母子公司管控培训母子公司管控操作模型－－11442模型母公司协同管理一个墙，一个网四条线四个组织两个管理总部功能事业部功能子公司功能玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限－决策，汇报，报备风险显形化风险管控机制公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线四个组织两个管理管理中心推模小组绩效管理预警管理审计与稽核小组职能派驻集团型战略华彩咨询XX集团母子公司管控培训管控平台的价值第一层次获得更高的回报或烫平周期波动和风险第二层次积累独特的适合集团公司管理的资源第三层次获得长远的战略优势第四层次获得战略控制力第五层次获得制度和流程的优势华彩咨询XX集团母子公司管控培训玻璃墙

基于战略，人力资源，财务管控建立基础运作平台

通过信息管理与报告体系建立信息流

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环境风险信息技术风险使用权完整性 相关性可得到性基础设施 财务风险货币 利率流动性 结算再投资 信用双边关系现金转移或流速改变 廉政风险管理欺诈 雇员欺诈非法行为 无授权使用商誉 授权风险领导力 权力限制 表现激励沟通 营运风险客户满意 人力资源产品开发 效率能力 表现差异循环时间 资源商品定价 过失或损失符合性 业务中断健康和安全 环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀流程风险 营运价格 合同投入衡量结盟 完整性和精确性管理报告决策信息风险 财务预算和计划 完整性和精确性会计信息 财务报告评价税收 养老基金投资评估 管理报告战略环境检视 业务组合价值衡量 组织结构资源分配 计划生命周期母子公司管控中的风险管理体系华彩咨询XX集团母子公司管控培训四条线公司内外部治理线职能线总裁议事规则线监控线华彩咨询XX集团母子公司管控培训AA集团董事会将集团日常管理权力委托给集团总裁全权处理，集团总裁可通过以下议事规则对集团公司及各子公司事务进行直接管理一、集团年度工作会议：各职能中心汇报自己的年度工作总结和明年工作计划；讨论集团年度工作总结，和明年工作计划草案，以向董事会汇报。二、集团总裁办公会：这是AA集团级别仅次于董事会的重要会议，主要是讨论处理集团内部日常事务，每月1次，一年12次。主要议题有：子公司总经理汇报本月工作，集团本月运行情况和出现问题通报研讨，子公司之间工作协调；财务、委派人员工作汇报，及问题研讨；集团下月工作计划研讨下达；董事会下达工作的落实等。三、季度述职规定：子公司董事长、总经理、财务委派人员、审计委派人员每季末向集团总裁述职（集团总裁兼集团董事长，所以不必分别再向董事长述职）四、书面报告制度：子公司每月根据集团制度规定，向集团总部上报各类报表和报告。五、子公司调研：除正常的管理稽核以外，集团总裁可不定期或定期组织专人或专门工作小组到各子公司调研，实地了解一线工作情况，和集团布置工作的执行落实情况。华彩咨询XX集团母子公司管控培训四个组织管理中心推模小组审计与稽核小组职能派驻华彩咨询XX集团母子公司管控培训目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控母子公司管理的实现－－一墙一网四条线四个组织