企业生命周期及战略应用

企业生命周期及战略应用假如世界上真有什么能使企业长生不老之药，想必每个企业家都会毫不犹疑地选择它。企业肌体的抗击力太脆弱了，外界气候稍有变化，就会伤风感冒，严峻的甚至夭折。有人把企业比作行驶在茫茫商海中的一叶孤舟，时而被推上浪尖，时而又被卷入谷底。随时可能迷失方向，也可能被巨浪吞没沉入海底，永劫不复。也许有人认为这种比喻太夸张，有点危言耸听，但现实却更残酷。想起初，“三株”、“飞龙”、“爱多”等财力雄厚的大公司，产品进入千家万户，它们的名字可谓家喻户晓，妇孺皆知。“三株”总裁吴炳新在1995年10月17日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。报告中宣称：“我们研制成功的一个饮料产品，就连现在世界上的名牌饮料可口可乐也没法与我们相比。我们预备赶忙注册专利，今后与可口可乐比高低，去占据国际市场。”可这些豪言壮语还没从人们耳畔散去，“三株”就被一场官司击倒了。曾几何时，这些红极一时的风云人物就如昙花一现，往日轰轰烈烈的辉煌创业史，成了过眼烟云。在当今那个优胜劣汰、弱肉强食的商品经济社会中，商场如战场，机会和陷阱并存，稍一疏忽，就会招致灭顶之灾。在这场没有硝烟的战争中，每天都有数以千计的公司产生和倒闭。这种生生死死、死死生生的自然规律，确实是本文论证的主题。企业生命周期世界上任何事物不论有无生命都存在着生命周期。比如人、植物和动物，都会生老病死，企业也不例外。这确实是企业生命周期的差不多概念。“企业生命周期”那个专业名词，认真分析起来，还真有那么点似明白非明白，令人捉摸不透的感受。深刻明白得它的内涵实属不易，如何用比较形象的语言表达，更是不易。企业生命周期不是具体的事物，它只是一种规律，一种看不见、摸不着，且人力不可抗拒的循环力量。它如同一双无形的巨手，始终左右着企业进展的轨迹。假如把这双手一分为二，左手代表企业的先天素养，右手则代表企业的后天进展。这两只手合二为一，结合成企业生命周期的整体。因此，分析企业的生命周期，第一应该一分为二，分别从企业的先天和后天两方面进行分析，接着把两者合为一体，进行综合分析，便能够对企业的优劣势做出正确的判定。企业可依照这些优劣势，扬长避短，发挥优势。先天不足的企业能够在后天进展过程中通过“造势”来补充。《孙子·势篇》中说：“……故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”孙子所说的“势”即是指“势能力量”，也是指“运势”。如何运用势能力量来改变企业生命周期的力量呢?笔者认为，孙子所说的“运势”，指人为的后天努力。先天可阻碍后天，后天可改造先天，互相补充，达到平稳。只要运势得当，可取得事半功倍之成效。比如，当企业生命周期进入“鼎盛期”，要把所有的潜能都发挥出来，顺势而上，这时候的势能力量起到推波助澜的作用。当企业生命周期进入“低潮期”，要采取应变的措施，趋利避害。这时候的势能力量就起到减少不利和缺失的作用。同时，在条件未完备、气候不足的形势下，千方百计去造势，变不利为有利，化腐朽为奇异，这才是孙子“造势”的本来目的，也是“英雄造时势”的方式。时势造英雄不足为奇，英雄造时势才是真英雄。毋庸讳言，企业生命周期是企业的生命线，直截了当关系到企业的生存与进展。能够说，把握了企业生命周期的变化规律，就等于抓住了企业进展的脉搏。给企业把脉，其过程颇似老中医诊病的望、闻、问、切，全凭丰富的临床体会，以目前的症状来推断日后的变化，才能对症下药。只有把准了企业的脉搏，企业才会有正确的自我定位和明显的战略目标。笔者多年来一直致力于企业生命周期那个课题的研究，苦苦探究周期变化规律。因此，要想掀开企业生命周期奇异的面纱，并不是件容易的事。目前国内在那个研究领域还处于空白，缺乏前人的论著可供借鉴和参考。想开垦这块处女地，一切必须从零开始。笔者在企业里从事战略策划工作，多年来，累计搜集整理了大小1400多家企业的案例，并针对这些企业不同的变化特点进行分类处理，反复分析、对比和归纳总结。然后把这些变化规律整理成文字，供大伙儿参考。企业生命周期变化规律总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同时期的小周期组成，每个小周期为3年。假如再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。以上所说的是企业生命周期变化规律所表达出来的共同特点，亦可称总体规律。一样来说，企业进展是随着不同的周期时期而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期表达不同的变化特点。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期时期变化各异，各自的进展轨迹也不同。笔者把这些不同的变化特点归纳为如下三种变化：A、一般型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)。一般型变化最为常见，笔者统计，60％左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳固，没有大起大落。属于一般型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不显现大的投资失误，一样都能比较顺利地通过4个小周期的循环。B、起落型。周期运行顺序：上升期(3年)→高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。起落型变化比较复杂，不易把握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20％。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直截了当从高峰落入低谷。处于那个周期时期的企业，经营者一样都会被眼前的辉煌所困惑，缺乏危机意识。往往会错误估量形势，以为机不可失，时不再来，舍命扩大投资规律，预备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。属于起落型变化的企业应居安思危，必须“如履薄冰”地面对以后。就像IBM的总裁Gerstner所说的那样：“长期的成功只是在我们时时心怀惧怕时才可能。不要自豪地回首让我们取得已往成功的战略，而是要明察什么将会导致我们以后的没落。如此我们才能集中精力于以后的挑战，让我们保持虚心学习的饥饿及足够的灵活。”C、晦暗型。周期运行顺序：下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就说明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供进展的机会少了3年，而不景气的时期多出3年。这类企业的比例约占20％。一个正常运作的企业，假如处于不景气的低迷状态中达6年之久，后果因此是严峻的。不光众人士气低落，企业决策者也面临严肃的考查。那个周期时期的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是完全悲观败兴，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭。另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，舍命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。因此在那个时期，以上两种策略都不足取。晦暗型变化的企业虽有诸多弊端，但也具备专门的优势，它在经历下落和低潮两个小周期时期的低位循环后，运行轨迹突发剧变，直截了当从低谷：中上高峰。鉴于那个变化特点，企业决策者要权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，把不利转化为有利因素。“塞翁失马，安知非福”。企业处于低潮，因此不利，但从另一角度分析，这段时刻也给企业提供了一个休养生息、调整组合的太好机会，智者必采纳相应的战略调整，着眼于中长期目标的投资。简单概括，采纳“蓄”字方针。也确实是兵家所说的“养精蓄锐”，积蓄的时刻越久，爆发的力量越强。就好比水库里蓄满了水，一旦冲坝而出，势不可挡。笔者小时候常见到一种名叫“量尺虫”的小虫，行走的姿势颇为奇特，先把虫体弓起，然后伸直前行，每进一步都同一动作，一伸一缩，就像裁缝量尺寸。事实上，它在完成身子弓起那个动作时，看似倒退，实际上是为下一步做预备，这是一个“蓄势待发”的过程。看来小小虫子天生的本能并不输于人类，这种以退为进的策略，专门值得我们借鉴。专门需要指出，上述三种不同类型的变化规律，是笔者从1400多家企业的案例中总结归纳出来的，符合大多数企业生命周期的变化规律。因此，凡事都有例外，这三种变化规律并不包括极少数企业的专门变化规律。以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可自行参照。笔者再把4个小周期时期发生变化应在哪几年的时刻开列于下：1991年，1994年，1997年，2000年。读者可依照以上界定的时刻为标准，推上移下，三年一变，也可转换成公式推算。有了以上这些数据，就能够具体操作了，第一要弄清企业生命周期变化的总体规律。再参照三种不同类型的变化特点，对号入座，认准自己属于哪一类变化的企业。然后依照界定的时刻，推算出企业各个周期的时刻段。最后一步是依照这些数据，把企业生命周期各个时期的进展轨迹绘制成图表，以供参考。周期战略的应用所谓周期战略，顾名思义，即是针对不同的周期采取不同的战略。周期战略要紧是为企业的总体战略提供参考，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。众所周知，企业的总体战略是企业居于指导地位的战略，它决定企业的进展方向和今后较长时刻内的奋斗目标，它的正确与否直截了当决定着企业的兴衰成败。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：进展型、稳固型和紧缩型。假如说企业总体战略为我们提供了以上三种战略，而周期战略则能为我们实施这三种战略提供最佳的时机。分述如下：一、进展型战略，又称进攻型战略。这是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标进展的战略。采取进展型战略最宜选择在企业生命周期变化时期的上升期和高峰期，时刻为6年。二、稳固型战略，又称防备型战略。它是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期内所期望达到的经营状况差不多保持在战略起点的范畴和水平的战略。采取稳固型战略最宜选择在企业生命周期变化时期的平稳期，时刻为3年。三、紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略最宜选择在企业生命周期变化时期的低潮期，时刻为3年。以上三种战略中，能够说所有的企业最不期望采纳的是紧缩型战略，因为这与他们进展企业的愿望背道而驰。这大致是许多企业即使在时机不成熟的条件下也宁愿采纳进展型战略而不愿采取紧缩型战略的缘故所在。事实上从战略的角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。常言说：“创业容易守业难”。这道理人人明白，真正做起来并不容易，因为“守”的确比攻“难”。在笔者整理的案例中显示，大约有80％以上的企业因在低潮期没采纳紧缩型战略而采取进展型战略，结果功亏一篑。这些厂长经理们无不感叹：“想不到前几年辛辛劳累创下的产业，结果一、二年就败光，办企业真难啊”！有鉴于此，笔者认为，对企业来说，进展型战略因此重要，紧缩型战略也绝对不容忽视，厚此薄彼，其结果是得不偿失。企业要生存并获得进展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。企业战略贵在变通，不能死搬硬套，要善于灵活应用，把周期战略应用于实战。进可攻，退可守，进退自如，方能立于不败之地。企业的总体战略正确与否直截了当关系到企业的生死存亡，企业决策者在选择采纳何种战略时千万不可掉以轻心。现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存进展。因此，在这种经营思想指导下，采取进展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期采纳此种战略会取得一定成果，一旦进入低潮期就适得其反，后果不堪设想。说到那个地点，笔者要补充说明一个问题：什么缘故企业生命周期变化时期会显现低潮期?笔者在上文说过，企业生命周期是一种循环力量，我们就从力学上来分析，企业生命周期变化时期中有4个小周期，在低潮期前有3个小周期时期的循环过程，这种循环力量转入低潮期已是强弩之末，因此，企业生命周期变化时期的低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必定的进展趋势。企业在低潮期采纳紧缩型战略，其目的要紧是为了储存企业的实力，为日后的东山再起做好预备。这种收缩和撤退的战略，我们可从自然界的龟蛇大战中得到启发。在人们的印象中，乌龟行动迟缓，而蛇却灵敏快捷，双方相比，实力悬殊，可龟蛇大战的结局偏偏以乌龟胜利而告终。事实上乌龟取胜的要领在于它克敌制胜的战术，它在遭遇强敌突击时，迅速把头和四肢缩入体内，以坚硬的龟壳作堡垒，使敌人的攻击无处下手，同时它在伺机出击，一旦有机可乘，它会快速出击，狠狠咬住对方致命的部位。乌龟克敌制胜的方法，其中就包含了我们人类的进攻和退却两大战略，专门它在时机的把握和动作的配合上可说是天衣无缝，恰到好处。人们常说：“谋事在人，成事在天”。那个“天”指天时，也可明白得为时机；“人”指人谋，可解为计策、策略。企业战略确实是人谋的产物。因此，企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成