2013年ERP可研可行性研究报告-20130514-V1.6

中国石化2013年ERP项目 可行性研究报告项目背景及必要性项目背景根据中国石化ERP建设的总体目标和实施原则，从2001年8月开始着手在炼油企业、化工企业和销售企业进行ERP系统试点建设，应用SAPERP软件在镇海炼化股份有限公司、仪征化纤股份有限公司、江苏石油分公司、天津石油分公司等四个单位进行ERP建设，实施了SAP软件的财务会计(FI)、成本控制(CO)、生产计划(PP)、销售分销(SD)、采购与库存管理(MM)、工厂与设备维护(PM)等主要ERP功能模块，四个试点企业的ERP系统从2002年10月到12月分别成功上线。2003年在四家企业ERP试点建设成功的基础上，总部项目组组织咨询顾问和4家试点企业总结了一套ERP推广模板，ERP项目指导委员会确定了7家企业作为扩大试点和推广的企业，并在江苏油田进行项目系统（PS）模块的试点；在炼化企业进行生产计划（PP）模块的试点；在管道储运分公司进行服务器集中设置在总部的试点；7家企业全部按照原定目标成功上线。ERP系统建设在2002年、2003年工作基础上，于2004年在油田、炼化和销售企业推广，包括各业务板块的大型企业如胜利油田、燕山分公司、上海石化和浙江石油等12家企业被纳入ERP实施的范围，并在燕山分公司、燕山化工股份公司和胜利油田进行了资金管理（TR）模块（包括银企直联）的试点；在上海石化股份有限公司进行了炼化企业项目管理（PS）模块的试点；在济南分公司进行了人力资源（HR）模块的试点；在炼油、销售大区、销售企业进行了业务集成的试点。燕山分公司等12家企业在2004年和2005年分别成功上线，资金管理（TR）、人力资源（HR）、项目管理（PS）等模块以及供应链集成等试点工作也胜利完成，并作为新的内容被纳入中国石化ERP推广模板。2005年是推广步伐最大的一年，建设规模是前三年的总和，共启动了24家企业的ERP项目建设，分上下半年两个批次实施，并在西北分公司、山东石油分公司进行人力资源（HR）模块的试点，在总部进行财务报表合并（BCS）模块的首次尝试，并以总部物装部为试点进行总部应用的BW实施，以加强总部层的应用水平。同时，在炼油板块实施全面预算管理系统，以加强企业及事业部领导的应用水平。2005年为了配合炼油企业全面预算管理制度的推行，在炼油事业部所属10个ERP上线的生产企业及事业部实施推广了“炼油全面预算管理系统”，并引入数据仓库技术在炼油事业部首次尝试驾驶舱应用。物装部的BW应用试点、人力资源模块在油田和销售企业的试点等工作都达到了预期的效果。2006年是提升和推广并重的一年。对于2002～2004年上线的25家企业，进行了启用功能范围、实施TR等新模块和会计科目的规范工作。在推广企业中，进行了按板块的服务器集中试点工作，油田、炼化、销售共7家企业按板块分别集中在三台集中服务器上。总部应用的推广和试点范围进一步扩大到油田事业部和化工销售公司；同时，物装部、财务部和油品销售事业部的应用在2005年基础上得到了进一步完善和拓展。在这一年，中国石化启动了ERP&数据仓库规划的建设，为中国石化数据仓库应用建设奠定了建设方向和总体架构，同时将化工销售分公司业务分析系统和成品油销售列为总部数据仓库的应用项目。2007年ERP建设工作重点逐步从推广转向加强应用，一方面在推广油田、炼油、销售三大板块企业的基础上，增加了科研板块6家单位的实施；另一方面，在继续数据仓库应用的同时，开展了审计辅助系统、投资规模监控系统、设备管理系统、客户关系管理系统等试点和推广工作，强化了监控功能，深化了ERP系统的应用。2008年，在稳步开展ERP推广、功能应用提升、深化总部应用的基础上，着力开展了ERP深化应用工作；同时，在BW&BCS财务报表、投资规模监控管理、数据需求规划等重要应用方面取得了突破性进展，各试点企业先后上线成功，为在ERP上线企业全面推广积累了经验，奠定了基础。2009年至2011年ERP建设逐步由基层转向总部，由境内延伸到境外，由股份拓展到集团。一方面，在加强上线企业ERP深化应用基础上着重加强在总部专业公司、资产公司ERP的推广工作及油田、炼化等生产企业物码转换等数据标准化工作；另一方面，继续按照十大主题规划完善数据仓库建设，初步完成了三个分析应用，分别是炼油产品销售分析、财务价格分析、化工自销产品项分析。同时大力开展BW&BCS建设进程，完成了所有已上线ERP企业的BW&BCS的建设，截止至2011年12月35家已上线企业完成了审计前年结和报表出具工作。在2009年ERP项目被国资委评为中央企业信息化“示范工程”。2010年至2011年ERP建设应用达到了一个新高潮，在ERP建设方面结合总部管理信息化启动了油田、炼化、销售三个板块，财务、投资、物装三个专业化模块的梳理工作，通过现场调研、下发调研问卷、企业专家专题座谈等形式，全面梳理近十年来ERP建设过程中企业业务流程以及应用过程中存在的问题，并逐一分析提出解决方案。同时加强技术储备，结合三星、埃森哲等国际大公司ERP应用经验，在开发标准化、接口标准化、模板管理、项目管控平台等方面组织专家进行讨论与攻关，形成了一套适合中国石化ERP大集中项目应用的项目管理方案和管理平台设计方案，为后续ERP大集中做好技术和业务准备；在ERP深化应用方面总部组织开展了三年深化应用总结，开展达标创优活动，极大促动了企业ERP应用的积极性。在达标创优活动中，ERP支持中心根据总部“比、学、赶、帮、超”的要求，每月在300多项可远程监控的达标指标中挑选150项指标进行远程检查，没有问题的企业被评为红旗单位，对有问题的企业进行通报批评。监控企业范围为油田板块、炼油板块、化工板块、油品销售板块、科研板块的78家企业。这项活动的开展得到了企业普遍重视，收到了明显效果，不规范操作问题数量大幅减少。2012年在销售事业部和信息部的组织下进行了销售企业ERP大集中试点，并在2013年1月ERP大集中系统在天津石油、上海石油、海南石油3家试点企业建成投用。本次大集中试点主要在以下几方面做了优化和提升。统一了业务流程和业务标准。梳理规范了销售企业295个单元业务流程，统一了1030个业务数据标准，优化了销售板块ERP模板；提高了集中管控、集成应用水平。实现了系统开发、配置、业务流程变更等集中管理，为统一资源优化配置、经营决策快速部署提供了支撑；实现了ERP与资金集中、投资计划管理、HR、合同管理、IC卡、物流管理等17个专业系统的高度集成，为开展财务、采购、IT等共享服务奠定了基础。增强了防范风险能力。将岗位权限矩阵内置到ERP系统中，变事后检查为事前控制，强化了不相容岗位管理；增加了销售开票、发票冲销、损益盘点等68个关键业务环节的线上审批控制，提高了企业风险防控能力，降低了经营风险。提升了工作效率和管理水平。优化了11项关键业务流程，开票通知单由5步操作简化为1步操作；加油站零售数据上载量减少了90%，零售数据处理时间由8小时缩短为1小时；采购自动收货由两个步骤、输入11项内容精简为1个步骤2项内容；加油站缴款由原来的5日一结变为日清日结。截止到目前，共有101家企业ERP系统上线并单轨运行，取得了诸多可喜的成果，主要表现在以下几个方面：推动了油品销售事业部、物装体制改革及财务核算层次上移等改革措施在企业的实施进程；通过业务流程标准化，采用先进管理理念和模式，有助于企业向新型管理模式的转变；促进企业主要业务流程的合理化和规范化，降低管理成本，堵塞管理漏洞，提高运营效率；通过企业资金流、物流和信息流动态集成，保证数据唯一性，避免数据传递中的人为错误，有助于企业管理层对生产经营绩效进行客观准确的考核，提高企业各层管理人员决策的有效性；通过实时预算控制和分析，全面提升企业预算管理能力；同时，对企业资金流的实时展现和中长期资金需求进行预测，有助于提高资金使用效率，帮助企业有效管理资金流；通过实施供应链集成技术，形成不同板块之间系统高度集成的信息化平台，初步实现了炼厂、省(市)公司和大区公司在ERP平台上的信息集成，提高了中国石化内部产供销链条的实现效率；全面预算与总部数据仓库的实施，提升了总部层面的ERP应用水平；结合销售企业ERP大集中试点，积累了ERP大集中的建设经验，并通过配套建设了配套的流程管控系统和ERP大集中应用管控系统，提升了ERP大集中的总体管控水平。综上，2013年ERP项目是在中国石化ERP建设积累了丰富经验，总部和企业两个层面上的应用获得了众多成果这一背景下展开的。项目必要性目前中国石化企业信息化建设已初见成效，在过程控制层、生产执行层、经营管理层均形成了基础的信息化系统，实现了对企业生产和经营的支撑，但同时，随着企业应用的加深，对一些深入应用的需求也更加迫切。主要表现在以下几个方面：一、优化设计中国石化ERP模板，应用ERP大集中基础准备工作成果和2012年销售企业ERP大集中试点工作成果，搭建中国石化ERP模板系统，为ERP大集中奠定基础。目前，中国石化ERP建设和应用在服务器部署方式和管理上，形成了分散式和集中式并存的局面。其中，06年前实施的企业基本上都按照ERP生产服务器分散的方式进行部署和管理，而06年后实施的企业，基本上采取了ERP服务器集中部署和管理的模式，即以油田、炼化、销售和科研板块为单位进行ERP服务器集中。由于众多的油田、炼化和销售企业，其ERP服务器分散部署，导致这些企业的ERP业务数据、基础主数据、业务流程等方面差异比较大，直接影响了总部应用的建设，也不利于通过信息技术打造中国石化特色的高效业务运营和管理模式。首先体现在企业ERP数据质量的高低、数据的标准化程度、数据的一致性等问题，直接影响了数据仓库等总部应用的效果，总部无法及时掌握和了解企业生产运营的实际数据，总部制定的各项管理制度和要求，也无法及时落实到企业的ERP系统中。其次，分散部署为主的特点给中国石化ERP系统的应用管理带来很多隐患。目前各分散企业生产系统环境与当前开发、测试环境已经有了相当大的差异，为各分散企业进一步提升系统功能应用，带来很大的困扰和隐患；也无法应用SAP最新ECC6.0版本具备的新的系统功能。第三是在分散架构模式下，系统的运维成本和新项目实施成本居高不下。总部在企业推广的新提升项目，需要顾问公司组建单独的项目组去每个分散服务器企业逐个实施，实施成本远比使用集中服务器高；大量独立的运维中心在增加了运维成本的同时，也无法更好地保证满足中国石化ERP系统整体运维质量的要求。借鉴国际石油化工公司的经验和教训，逐渐将中国石化的ERP系统迁移到集中部署的ERP服务器中，可以获得以下几个方面的效益：一是获得整合流程的效益，实现业务流程的标准化并获得流程优化的效益，大大提高业务流程处理的效率，降低业务处理时间，提高业务和管理信息的实时性和透明度，从而更加迅速有效的支持总部管理决策。二是获得业务变更的灵活性。ERP系统的集中式部署，可以大大提升ERP系统对业务拓展的快速响应能力，用相对较小的代价和时间来进行必要的调整，以支持业务发展战略、业务运营模式和业务流程调整的需要。三是获得ERP系统的可管理性并降低总体拥有成本。ERP系统的应用组合和系统架构越简单，则系统的可管理性越高，总体拥有成本也越低。因此，需要在企业的业务发展战略和业务运营模式，与企业的IT技术架构之间进行科学的平衡，以获得最小的总体拥有成本。四是获得简单灵活的移入方式。是指以最小的代价和时间将企业的标准化业务运营模式和业务流程覆盖到新建设的或新并购的分支企业中去。2010年以来一方面中国石化在十二五信息化规划的基础上组织了对ERP大集中规划设计，对近十年来企业ERP应用的成果及存在问题进行了总结；另一方面，企业在前期应用过程中遇到一些技术、应用管理、系统运维方面的问题很难靠企业自身解决，需要从新的视角重新审视ERP深化应用与ERP大集中间的关系。有鉴于此，将ERP大集中后续工作与企业的ERP深化应用结合起来是后续中国石化ERP应用登高的一个重要组成部分，通过集中，将有效地提升ERP系统对企业业务和管理的支持度；并通过对总部应用有效地支持，进而提升信息系统技术对中国石化业务战略的支持度。二、深化企业ERP应用，丰富并完善系统功能，是落实总部管理要求，满足企业管理提升的切实需求。2009年集团公司党组提出了构建“中国石化会计集中核算平台”的要求。其中股份公司部分的“集中核算”和报表编制平台要依托于BW&BCS系统。即通过规范ERP为核心的企业业务和财务核算流程，将股份公司所属各二级单位的财务和业务数据汇总到BW&BCS系统中，统一出具股份公司和企业的财务合并报表和财务管理报表，满足“集中核算”数据集中和报表编制的需要。2010年，中国石化各企业正在积极开展“比、学、赶、帮、超”活动。在活动中，各企业为切实提升竞争力，提出了降低各项成本和费用、提高产品销售收入、控制原有采购价格、降低消耗和提高回收再利用率等措施，需要落实到ERP系统的业务流程中。2011和2012年，ERP总部应用和企业深化应用工作进入一个新的阶段，总部统一组织SAP等厂家、咨询公司对ERP新一轮应用组织讨论，确定“登高计划”。总部对于ERP应用的需求更加强烈，例如：物资供应启用新功能优化原有业务流程、计划部门加强投资计划监控、财务部门对报表灵活分析查询等方面。基于上述需求，2013年企业端开展ERP建设和深化应用的必要性在于：（1）结合十二五信息化战略和财务标准化迫切要求，从总部业务管理需求出发，结合石化行业特点，充分融合中石化已有的应用亮点和运维经验，对标行业最佳业务实践，应用ERP新功能和最新信息技术，自上而下设计和验证模板，重点优化跨部门、职能的集成业务流程，强化经营管理平台的集成和协同，同时梳理和优化与业务流程相关应用、测试、主数据、IT基础设施，支撑业务创新和流程优化，全面建成世界一流、集中集成、业务和信息技术深度融合、有机联动且能快速部署的模板；（2）配合总部及企业经营管理新思路，支撑中石化专业化发展和分拆上市的集团策略完成催化剂、润滑油、塔河和北海等公司实施ERP组织架构调整与业务流程优化工作，实现ERP系统在股份公司范围内的全面覆盖，满足BW&BCS系统财务报表大合并的需求；（3）完成PS、MRO和设备管理等专业模板的流程优化和新功能启用，进一步规范企业的业务流程和操作方法，统一数据标准，为实现股份公司的整体合并提供必要的保障；（4）重点关注ERP与企业经营管理系统的集成，确保经营管理平台业务应用全面提升，主要包括：合同管理系统、电子商务系统、全面预算系统、投资系统；（5）积极配合企业提升管理的各项需要，保证ERP系统对企业生产经营管理工作的全面支撑。国内外现状及发展趋势国外现状及发展趋势国外石化公司中有85%以上的企业已经完成了ERP系统的实施和应用。世界排名前50名的石化公司都使用了国际主流ERP产品。大多数石化企业在ERP系统上线运行以后，由于其组织架构和业务的变化，都会对系统进行不断的优化和调整；并随着ERP系统本身的升级和功能增强，实施新的模块来加强业务的管理。在ERP方面，国外石化公司的ERP建设和应用比较早，大多数石化企业在实施ERP之初，采取了服务器分散部署和管理的方式。目前，这些大公司从全球化运营和管理的要求出发，都在进行一定程度的ERP服务器整合和业务流程优化的工作。虽然ERP大集中的程度有所不同，使用的方法有所不同，但可以看到行业的趋势是一致的。图2.1ERP大集中可能采取的路线图例如，Shell的上游部门，在强调降低IT成本的前提下，从2001年开始规划ERP系统的典型推广式（以中东企业为蓝本）大集中，按照全球单一系统运行实例的方式，历经2年的全球模板设计和2年的试点实施工作，最终在2008年完成了全球ERP系统的大集中整合。Shell的下游部门的ERP大集中实施就与上游不同，它们的目的是通过简化、标准化业务流程，来降低整个业务的运营成本，并支持更高效的管理层决策。Shell下游的ERP全球移入式大集中分成两步走。第一，由核心项目团队在已有的欧洲国家中选出最佳模板，根据地区性差异逐步优化模板，同时向地区推广。优化后的全球模板向已实施大集中的国家、地区进行版本更新。第二，对于尚未实施大集中的国家，先由核心项目团队与该国家项目团队一起完成现有流程优化、标准化的步骤，然后将已同步演变的全球模板作为支持ERP大集中上线的基础。从2005年第一个业务单位的大集中上线运营，预计用十年左右的时间完成全球上线。BP与Total同样都采用了移入式的ERP大集中方案。BP为了达到财务信息的标准化以支持更高效的管理层决策，以财务流程为主干，对上游和下游同时实施了ERP财务流程的大集中。随后以财务流程为基础，开发了多个应用实例，包括勘探，销售，研发等。最终通过SAP的合并软件对多个实例进行整合。该项目仍在实施过程中，预计用７年的时间完成全部推广。Total在对其他企业的合并收购中面临分散的ERP操作系统的问题。为了保证企业的未来发展，与业务组合的灵活性，Total进行了业务流程标准化和ERP大集中的项目，Total用了２年时间设计确定了全球模板，模板的组合与BP相似，但使用了重复式（试点完成时，其他企业的推广准备已基本完成）的快速推广方案。预计项目用５年时间完成。ChevronTexaco同样以全球业务标准化为目的，采用了典型推广式（以美国模板为蓝本）的大集中。美国模板在不同区域（非洲，亚洲，其他国家）推广时被加入当地区域特色，该项目预计用６年完成。上述这些大的国际石油化工公司在进行ERP系统的整合时，都首先确定了明确的目标，或者出于降低IT运行和管理成本的考虑，或者是出于有效优化业务运行模式和业务处理流程，支持全球化的运营为目的。同时，这些国际石油公司在ERP系统整合的过程中，都采用了与其企业的业务目标、管理策略、ERP应用现状、项目预算等完全一致的ERP集中部署的方式和实施的策略。在数据仓库应用方面，随着业务应用系统的建立，数字信息爆发，许多企业管理者仍在依赖不完整或不可靠的信息做决策，因此开始意识到他们的企业需要新的分析能力，来帮助他们最大化利用这些信息。数据仓库的概念自出现后，首先被应用于金融、电信、保险等传统数据处理密集的行业。国外许多大型的数据仓库在1996-1997年建立。随着市场竞争的加剧，数据仓库已成为大型企业的必备武器，规模比较大的国外石化公司都已经实施了数据仓库项目。大部分企业的数据仓库项目已经发展到深入应用的阶段，从原来报表为主的应用，慢慢走向多维分析、例外查询和关键绩效指标的分析和跟踪，从原来关键绩效指标的监控走向企业绩效驾驶舱应用。国内现状及发展趋势中国石化大力推广ERP系统的建设和应用，从2002年开始，先在企业层面开始各板块的试点并逐步推广到所有股份公司企业，到2009年基本完成股份公司所属企业（包括科研单位）ERP的建设和部分总部应用。在企业层面实现了财务、物资、销售、计划、设备维护等功能模块的集成，优化了企业业务流程，实现了物流、资金流、信息流的动态“三流合一”，减少了管理层次，增强了企业经营决策能力，降低了物资库存，加强了成本核算，提高了内部控制力和对市场的反应能力。目前中国石化ERP系统部署方式为分散部署和集中部署两种模式并存的混合模式，并且以分散式部署为主。这种现状对中国石化总部和企业的ERP系统应用产生了一定的不利影响，尤其是在中国石化总部层面，ERP系统及BW数据仓库等各种报表分析和查询等应用，大大落后于企业的ERP系统应用，这种情况的形成，跟中国石化企业ERP服务器系统没有实现整合、企业的业务流程和数据没有达到高度的标准化有很大的关系，由于企业业务数据的标准化程度不够，企业ERP系统中的业务数据，无法快速准确的通过BW技术抽取到总部进行汇总、抵消、合并和分析，不利于总部各管理部门及时准确掌握企业的生产经营情况。此外，分散部署ERP系统企业由于系统流程实施方式及基础数据存在差异，造成总部及各事业部制定的管理措施不能及时通过ERP系统平台贯彻到各企业中去，从而影响总部政策的及时执行。在深化应用过程中各单位的深化应用成果在现有系统环境上很难快速推广，给企业整体管理水平的提高造成一定阻力。在中国石化开始ERP实施后，中国海洋石油、中国石油也分别于2004、2005年开始了ERP的实施。因为实施时间比较晚，所以这两家企业的起点相对较高，一开始就选择了ERP服务器集中部署的方式，并在ERP系统的建设中着重强调了流程的标准化、主数据的规范化和对ERP推广模板的集中管控。通过ERP服务器的集中部署，显著的提高了业务流程的标准化、业务数据的透明性和规范化程度，有效的降低了IT运维和管理的费用，同时很好地支持了企业和总部各种业务经营分析和管理的报表需求实现。需求分析原有业务和信息系统分析3.1.1ERP系统应用总体现状图3.1中国石化ERP建设历程及发展规划经过多年的推广实施工作，ERP系统已经在油田、炼油、化工和销售板块的大部分公司成功上线，ERP系统基本实现股份公司全覆盖，系统功能范围不断扩展，为强化管理、改革发展、生产经营、科学决策提供了有力的支撑。为了更好的支撑企业强化管理，创新体制，各企业通过深化应用及典型培养，在系统现有功能基础上深挖系统潜力，使ERP系统与企业管理体制得到了更好的融合。近几年，总部相关部门每年结合自身管理要求，统一对企业进行了ERP系统相关功能的完善与提升。经过多年的推广实施工作，ERP系统已经在油田、炼油、化工和销售板块的大部分公司成功上线，并成为企业经营管理的核心平台。但是在ERP的应用过程中，存在系统、操作、业务流程、领导应用等方面的规范性问题，并在不同的板块有不同的反映。表3.1当前ERP建设情况统计表板块上线企业全部实施模块部分实施模块未上线企业油田企业13家FI/CO/TR/MM/SD/PS/MRO/AISQM（2家）HR（13家）无炼化企业38家FI/CO/TR/PS/MM/PP/SD/PM/MRO/AISQM（1家）HR（21家）无销售企业石油公司30家FI/CO/TR/MM/SD/PM/PS/AISHR（36家）西藏（新组建）大区公司5家事业部本部及专业公司2家科研单位8家FI/CO/TR/MRO/PS/AISHR(5家)专业公司3家FI/CO/TR/MM/SD/PS/AIS无表3.2总部统一组织的ERP完善提升一览表提升内容时间牵头单位调整范围启用功能范围2006年财务部02年、03年上线企业（10家）TR模块推广2006年财务部02年、03年、04年上线企业（25家）会计科目调整2006年财务部02年、03年、04年上线企业（25家）新会计准则实施2007年财务部2006年底以前上线的全部企业（48家）物资采购电子商务与企业ERP接口提升2007年物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）采购指导价应用2007年物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）MRO与PM集成强化2007年物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）采购订单线上审批2007年物资装备部2006年底以前上线的油田企业、炼化企业(36家）PS模块推广与IM/PS试点2008年-2011年发展计划部2008年底前所有实施PS模块企业（54家）2011年全部PS已实施企业(108家)设备管理试点及推广2008-2013年生产经营管理部2008-2013年底完成炼化企业试点与推广（36家）2011年下半年完成了油品销售企业试点（3家）09版物料编码转换2009年物装部2008年底前实施MRO的非集中服务器企业（32家）2011年油田、炼化、科研集中服务器企业递延所得税推广2010年财务部2010年底前所有ERP已实施企业（96家）储备制度调整及物资业务功能优化2011年物装部所有MRO已实施企业固定资产分类调整2011-2012年财务部所有股份公司ERP实施企业（1）油田板块ERP应用现状从2003年油田企业ERP系统推广至2009年年底，中国石化所有油田企业ERP系统已全部成功上线，每家企业均实施了FI、CO、TR、PS、SD、MM、MRO模块。ERP上线后，油田领导高度重视，有力的支持了ERP系统建设。在确保ERP系统稳定安全运行的基础上，重点从强化基础工作、拓展信息服务、提升系统功能等方面开展工作，取得了一定的应用效果。但随着油田改革发展，在管理体制、管理方式、业务流程等方面必然做出相应调整，ERP需要尽快把这些改变反映到系统内，跟上变化的步伐。在ERP系统的功能方面，ERP系统虽然功能比较强大，但它只是一个经营管理系统，不能覆盖油田勘探开发和生产运行，领导管理和决策过程中还需要重新对价值量数据和实物量数据对接匹配。由于ERP数据难以与勘探开发、生产运行数据进行集成，造成ERP数据的“含金量”不足，对油田生产和经营的指导力度较弱。在企业财务管理上，一方面，ERP核算体系与全面预算及经济活动分析口径存在差异，无法直接通过ERP系统获得相匹配的预算及经济活动分析需要的数据，实际工作中需要耗费大量的时间对ERP数据进行转换，生产数据逐级整理验证、比对；另一方面，全面预算体系中，业务预算相关考核指标以及实物量没有进入ERP系统，难以实现预算在线控制和对比分析。2009年，按照股份公司会计政策与制度的要求，实现了11家油田企业在ERP系统中对油气资产按照产量法计提折耗的重大业务变更，并完成了油田企业截至2008年末累计审计折耗、减值差异到单项油气资产的拆分与追溯调整，有力保证了业务系统核算与信息披露的一致性。2010年，顺应总部体制改革及经营重组的需求，将国际勘探公司的一部分业务纳入到股份公司，随着其业务经营的不断壮大，实施ERP系统，细化管理，为开拓国外资源勘探开发力度、扩大市场份额提供强大的技术、信息手段的需求愈发强烈。随着管理水平不断提高，企业对ERP应用范围有了更加广泛的要求，希望将企业的二级、三级控股单位业务纳入到ERP系统中来。2012年，根据企业经营管理需要，西南分公司新成立四川天然气有限责任公司，同时原公司本部销售处与西南局华川油建公司合并，所成立的销售运行处，ERP系统做相应调整。（2）炼化板块ERP应用现状从2002年炼化企业ERP系统推广至2009年年底，中国石化所有炼化企业ERP系统已全部成功上线，每家企业均实施了FI、CO、TR、PP、PS、PM、SD、MM、MRO、AIS模块。在炼化板块，各企业基本实现了生产和管理业务在ERP系统中的应用，但是在系统功能实现、操作界面、系统间集成等方面还存在一定的问题。在系统集成方面，销售管理通过订单管理、库存管理，实现了销售流程标准化，并通过接口实现了专业销售公司以及计量、铁路、港口等储运系统、金税系统的集成，减少了流转差错，提高了工作效率。标准、规范化的流程极大地提高了业务处理能力，系统高度集成促进高效协同运作和信息传递的安全性。但目前化工集成模板与炼化企业ERP实施推广模板设计上存在不一致的地方，增加了操作的复杂性，对报表取数和接口程序开发（如MIS系统接口）影响也很大；集成销售业务需要从专业销售公司ERP系统传递更完整的信息；系统的信用检查功能需要进行相应的功能增强，使系统能够自动关闭未清订单，系统自动释放信用占用额度等。在集成的统计数据应用方面，存在数据重复录入和上报数据不准确的情况，如，ERP与MES系统集成中，销售量由ERP系统通过接口传到MES系统，然后从MES通过接口传输产品产量、成品库存、销售量到金森特系统；对部分没有包含到MES系统数据，由统计人员手工录入金森特系统。金森特系统的用户只能控制到不同级别，即相同级别的用户可以互相修改内容，并且没有修改记录，导致上报的数据不能完全保证准确性。在系统的日常操作界面上，SAPR/3的查询和使用界面较为繁琐，对终端用户，尤其是一线工作人员来说，使用有一定难度，需要加以改进，目前可以考虑将EP应用引入到系统操作上，作为报表等信息的录入的界面。同时，也需要从R/3层面的界面调整来进行界面优化和用户体验提升。在ERP系统的查询功能方面，在建工程项目核算查询、固定资产的业务核算查询都很顺畅。但缺少从PS的项目成本到在建工程，再到正式交付的固定资产的一体化查询；固定资产的报表查询功能也不完善，部分炼化企业目前还保留了浪潮系统固定资产子系统，用于资产数据上报和报表查询。在物资管理的功能实现方面，非集成需求计划、存续需求计划、紧急需求计划、项目立项前需要提前采购的需求计划目前在线下提报，管理不规范，需求计划准确率低；项目类物资和生产类物资在采购和库存环节没有区分，采购过程不能实时跟踪，库存积压原因难以追溯；物资配送和质检业务大部分企业在线外操作，没有纳入系统进行统一管理。在项目管理方面，大部分炼化企业已实施PS模块，但缺乏进度管理等深化应用。2009年前实施PS的企业，不同程度地存在着投资计划结构和企业项目创建结构未能有效结合的问题，企业的投资项目管理水平不一致导致投资规模控制力度不同、企业层面项目执行情况无法及时汇总到总部，不利于投资计划部门对企业投资完成情况的总体控制等。在设备管理方面，由于PM标准模块对具有石化特色的专业管理功能相对欠缺，部分炼化企业采用了外挂设备管理系统的方式进行补充，但是外挂设备管理系统没有和ERP进行有效集成，存在着数据同步困难和重复操作的问题。2008年总部统一部署实施了EM（设备管理）系统（后面所提到的EM即包含了原PM标准功能，也包含了后期增强开发的功能），有效解决了上述问题，目前已完成了36家炼化企业的试点及推广，已经实施的企业普遍反映EM系统已成为企业设备管理信息化的得力助手。由于各企业对系统功能应用层次、应用水平参差不齐，故障体系代码未完全统一、设备特性值选单值未统一、工单类型各企业间还存在一定的差异，急需进行统一和规范，同时企业也根据实际使用效果提出了新的需求，如EM与外部系统集成和V2版本升级等。在能耗管理方面，部分炼化企业由统计部门统计员整理能耗相关数据交财务人员通过财务凭证的方式录入ERP系统。企业详细的能耗数据在ERP系统尚不能很好的体现，只有在财务模块可以查询到相应的能源成本，对于能源的数量则在企业其他相关系统中另外进行管理，造成了ERP系统中能耗数据的量价不统一，也不能按ERP的要求实现精细化管理。虽然部分企业可通过能耗系统来管理能源的相关数据，但与ERP系统不能进行很好的集成，能耗管理的颗粒度与精细度不能完全统一。除了生产统计系统、能耗管理系统外，TBM及BW&BCS等相关系统与能源数据有着紧密的联系。如何保证ERP能源数据与这些系统的一致性，将直接影响企业能耗管理水平。2009年，按照化工销售公司体制调整方案，成立了化工销售江苏分公司及化工销售有限公司，并根据2010年的工作安排，完成了两个公司ERP的实施工作。2011年化工销售分公司、化工销售有限（香港）公司为进一步深化系统应用提高管理水平又对ERP系统功能进行了提升。2012年，为进一步理顺管理关系，化工销售分公司和化工销售有限公司业务将进行整合。目前的化工销售分公司及其所属子公司所有业务将调整到化工销售有限公司下运行。根据业务体制整合要求，化工销售分公司现有系统业务也将整合到化工销售有限公司生产系统中，相应的外围系统也将统一调整。2012年，根据总部专业化经营管理要求，润滑油公司业务将面临重大调整，19家油品销售企业润滑油业务将整合到润滑油公司做专业化管理，企业ERP系统需按销售业务整合进展进行调整，增加相关业务流程，支撑管理变革。同时润滑油公司新加坡分公司需要实施ERP，润滑油公司本部与新加坡分公司相关业务也需进行设计和实施。润滑油公司ERP系统相关系统接口相应调整，主要包括CRM，BW、总部BW&BCS系统，TBM，中石化内部关联交易系统、财企直联、HR系统、IMPS、生产运营系统等。（3）油品销售板块ERP应用现状截至2011年底，油品销售事业部所属企业除西藏石油新组建外，所有总部直属单位均已实施了ERP系统，实施的模块包括财务（FI-财务管理/CO－成本控制/TR－资金管理)、业务（SD－销售分销）、仓储物流（MM－物料管理）、资产设备（EAM-资产生命周期管理），这些模块的实施规范了销售企业日常经营管理的流程，结合销售BI系统的使用，为各企业日常经营业务处理提供了一个良好的操作平台和信息分析平台，取得了应用效果。但是在ERP系统的覆盖范围、系统集成、业务流程、系统与内控制度结合等方面依然存在一些问题：在实施范围方面，ERP系统已覆盖了油品销售企业的大区公司、省（市）石油公司及地市公司；但是，由于销售企业经营网络不断扩大，还存在部分省（市）石油公司管辖的新收购并购企业未全部纳入ERP，造成系统不能实时反映企业整体经营状况，同时对总部应用，尤其是BW&BCS的进一步推广带来很大阻力。在与内控相结合方面，目前客户经理开票申请及相应审批、财务收款等关键业务环节在大部分企业还没有通过ERP系统进行有效控制；同时各家企业的需求在总体一致情况下也存在个性化的差异，需要通过事业部层进行梳理、规划与统一。由于前期ERP项目实施时是分散部署模式，各企业对于各岗位理解因管理模式、水平等主客观因素不同，从而造成在ERP系统中各企业权限设计与应用的情况存在较大差异，给企业和总部内控检查带来很大困难，同时也不便于总部对各企业关键业务流程监控，对经营管理中的一些原可通过系统控制的关键环节无法实现管控。总部及企业对于ERP操作岗位权限标准化的呼声强烈。销售板块目前应用的信息系统除了ERP系统外，还主要包括由油品销售事业部统一推广应用的零售帐表册系统、二次物流系统（含电子提单系统）、便利店系统、新加油卡系统、办公自动化系统等，此外企业还根据自身特点建立了油库自动付油系统、自动计量系统，罐车计量系统等，这些系统在原建设过程中部分企业根据自身实际情况做过相应的数据接口。但由于这些年来，ERP及其它相关系统均在不断提升完善，原有接口可能不适合新的业务需求，或是企业在提升过程中中断了原有集成。由于这些系统在建设过程中均为分散部署实施，相关系统标准化工作相对较弱，造成与ERP系统接口标准不统一，也为后续提升带来一些困难。目前，统一ERP系统与其它相关系统接口标准的需求相对强烈，并且这些系统原有接口在集成性及数据校对功能方面仍有进一步优化提升的空间。同时随着总部非油品业务不断发展壮大，原有非油品核算模式已经远远满足不了财务管理及报表分析的需求。按新核算标准要求手工在ERP中进行核算工作量巨大，企业要求非油品财务核算数据与ERP自动集成的需求更加强烈。销售板块ERP系统应用的非常突出特点就是在线操作要求高，零售业务数据量大。由于数据量大对系统的性能要求比较高，如何通过合理的设计，将ERP、零售系统的功能有效集成，理顺零售业务流程，在不影响经营分析及财务核算的基础上，尽量减少ERP系统零售数据量是近一步提升ERP服务器性能的一条有效途径。基于ERP的EM应用使得油品销售事业部通过固定资产与设备实物之间的对应，建立起了设备台账及实现了固定资产的全生命周期管理，但是目前EM系统所实现的业务功能和设备数据收集存在的问题以及现有的组织流程无法满足销售企业设备管理的需求。多数企业只实现了功能位置和设备主数据管理功能，未启用故障记录和维修工作安排的通知单和工单功能；由于设备边界定义不清，目前系统设备主数据质量不高，很难满足设备管理业务执行的需要及后续的汇总分析；由于企业无专门的设备管理人员和清晰的业务流程，因此对于系统的业务操作使用和维护无法保证。为了改变这一现状，2010年油品销售事业部开展了设备管理信息系统建设总体设计工作。截止目前已经完成江苏石油、北京石油、销售华东三家企业试点工作。在系统集成方面，通过近几年来的建设应用，虽然在技术层面，成品油业务集成的功能已经可以满足业务管理需求，但在企业应用覆盖面上以及企业操作规范性上还存在一些问题。随着08、09两年国际油价巨幅波动，国内成品油经营市场竞争更加激烈。区外油品销售企业所处环境也更加恶劣。根据中国石化经营发展战略，为进一步提高油品销售企业区外市场占有率，扩大区外油品销售企业影响力，经党组研究，决定对区外油品销售企业管理体制进行调整。以扩大区外油品销售企业影响力和提高油品销售区外市场竞争力为目标，按照“区域化、专业化、扁平化”的原则，以市场为导向，不断扩大经营网络，进一步提高经营质量，扩大市场占有率，促进企业可持续发展。调整区外油品销售企业管理架构，强化省级公司职能，实现从“总部-大区公司-省公司”三级管理向“总部-省公司”两级管理转变，构建“管理层次扁平、业务专业垂直、岗位权责明晰，市场反应灵敏”的经营管理体制和运行模式。将原销售有限公司所属销售东北、销售西北、销售川渝按所辖省调整为股份公司直属企业（辽宁、吉林、黑龙江、陕西、内蒙古、新疆、青海、甘肃、宁夏、四川、重庆分公司）。新公司已于2010年正式挂牌营业，截止2011年12月11家区外公司全部完成ERP实施及相应调整工作。但随着区外公司不断发展，经营网络布局不断扩大，大量新收购、并购单位需要纳入到ERP实施范围。根据中国石油化工股份有限公司文件（石化股份企【2010】75号）关于调整燃料油经营管理体制的通知，为进一步扩大燃料油经营规模，提高市场占有率和竞争力，决定对燃料油经营体制进行调整，设立中国石化燃料油销售有限公司，注册资本22亿元，业务归口油品销售事业部管理，具体负责股份公司燃料油集中销售。公司的经营范围包括燃料油批发、零售、仓储、加工调和业务；将燕山石化等29家企业燃料油销售业务划转至燃料油公司，实行统一销售；将天津、上海等八家省（市）石油公司燃料油销售业务划转至燃料油公司，相应资产同时划转；基于以上情况，需要ERP系统进行调整，以满足新的管理需求。2010年燃料油公司ERP系统已经按企业要求完成相应的调整。但随着企业业务流程不断整合，企业对ERP功能提出了新的要求，同时根据经营管理需求，燃料油公司在新加坡成立新的公司开展燃料油的贸易。企业要求在公司成立后能尽早依托ERP系统支撑其业务开展，该项目于2012年元月份正式完成系统切换工作。但随着企业经营网络不断拓展，经营管理要求的不断提升，燃料油公司对信息化的需求也越来越迫切，2011年还专门组织人员编制了信息化规划，其中对于ERP系统相关提升工作也提出了明确的需求和计划要求。销售板块在2011年开始为ERP大集中设计与实现组织模板的梳理，经过对山东、浙江、江苏、安徽、江西、广东、湖北等省市公司的现场调研，以及对各企业骨干关键用户集中研讨与交流，销售事业部牵头总结了近十年来企业ERP应用经验和存在问题，并结合SAP新版本新功能对原有应用进行重新设计。经过2011、2012年二年的努力，初步形成了为后续大集中准备的ERP模板，并在2012年底完成了天津、上海、海南三家企业的应用试点项工作。ERP模板包括了业务流程梳理、业务解决方案、相应程序的设计及测试等相关内容。（4）科研板块需求分析科研板块至2007年起开始组织ERP实施，系统设计伊始即采用集中部署的方式，并且采用了当时最新的SAP版本。实施模板主要包括财务（FI-财务管理/CO－成本控制/TR－资金管理)、物资供应(MRO)、项目管理（PS），这些模块的实施规范了科研企业日常业务处理流程，对科研板块财务精细化管理起到了很大的推动作用。2010至2011年期间，为适应科研企业发展，满足财务核算需要，对于科研板块中重要的二级并表企业实施了ERP系统，主要包括：石油勘探开发研究院有限公司，燕山分公司下属研究院整体划拨给北京化工研究院，成立北化院燕山分院，并纳入北化院统一管理和核算；为满足财务核算要求，石科院、北化院、抚顺院、青岛院下属的二级并表企业需要从原来MESA方式上报财务报表变成通过ERP系统实现企业财务、采购、项目管理等业务，日常管理报表及财务报表由ERP系统产生。为加强对科研课题项目的管理，2011年科开部组织在上游三院利用PS模块功能实现科研课题项目全过程管控的试点，取得了良好的效果，2012年计划在全部院所推广。勘探院2011年结合本企业综合业务系统应用实现了以ERP系统的集成，实现了科研日常管理流程在二个系统间的自动处理，提高了工作效率，提升了业务管理水平，2012年借助综合业务信息系统在各院所推广之机，同步推广与ERP系统的集成功能。随着近年来中国石化积极承担与参与了973、863等多项国家重大专项科研项目，为国家经济发展做出了重大贡献，与此同时科技开发部结合集团公司领导提出的“以建立更适合于增强自主创新能力、产销研紧密结合、技术更快转化为生产力的技术创新体系为突破口，深化科技体制改革，全面推进有中国石化特色的科技创新体系建设的要求，大力推进科研板块信息化相关工作。重点针对国拨科研项目的管理和核算方面，提出了需要通过ERP系统实施与提升，形成针对国拨型科研项目整体解决方案，完善国拨科研项目经费核算体系，实现预算支出科目有效控制，明确科研固定资产处理方式，从而实现国拨科研项目规范与透明管理。在进一步推进ERP系统深化应用的同时，提出了需要充分结合科研院所日常业务管理特点和管理模式，通过相应专业业务信息系统的建设，作为以ERP系统为核心管理经营系统的有益补充与延伸，并与ERP系统实现有效集成，提高科研板块信息系统应用效益及效率。（5）炼油板块业务现状分析1）炼油预算编制业务特点炼油板块自05年开始深化预算层级，改变传统的预算管理模式，逐步将预算的编报层级由传统的财务型转向了全员全过程参与。通过预算系统的全面推行，各下属分公司均出台了相应的全面预算管理办法，进一步明确了组织体系、报表体系，统一规范了指标体系。销售预算指对预算编制期的产品销售或提供劳务所获得的收入进行测算。销售预算主要依据市场预测或销货合同，以及互供产品定价情况并结合企业生产能力，股份公司产品配置计划，综合产品库存情况编制。生产预算指根据预算编制期分(子)公司的资源配置计划、在销售预算的基础上，依据装置加工能力、产品贮运能力及产品出厂的运输能力，结合装置检维修计划及产品库存、原油库存等情况，编制生产计划流程，包括原油加工计划、装置处理量计划、产品产量计划、炼油化工内部原料互供计划等。采购预算指编制预算期内原油、化工原料、催化剂等主要原辅材料的采购计划。采购预算主要依据生产预算、生产成本及费用预算、材料库存以及原辅材料市场价格等情况编制。生产成本及费用预算指对预算期原料、辅助材料、燃料、动力、员工费用、修理费用、办公费、低值易耗品、折旧及摊销等费用进行的预算。成本预算是在原材料预算、生产费用预算的基础上结合半成品、产成品库存变化预算计算出预算期的产品成本。期间费用预算包括营业费用、管理费用和财务费用预算。营业费用预算是以销售预算为基础，区分变动费用和固定费用的预算。管理费用以过去的实际开支为基础，充分考虑各种费用开支的必要性，按预算期的可预见变化来调整。财务费用预算是指结合销售预算、采购预算和生产费用预算等确定预计的融资结构，从而测算融资成本，包括利息支出、各种手续费等。利润预算一般根据销售、生产、产品成本、期间费用等预算的有关数据加以调整编制，以反映预算期预计经营成果。2）炼油预算编制业务流程全面预算管理分炼油事业部、分(子)公司两个层面。炼油事业部下达炼油生产经营计划、进口原油和海洋原油采购指导价格、自销产品指导价格。分(子)公司以此编制全面预算、分(子)公司预算委员会审核后上报炼油事业部。炼油事业部审核分(子)公司预算，并将审核后的预算指标批复给分(子)公司。分(子)公司根据预算批复调整预算指标，正式发布预算指标，并将调整后的预算报表上报炼油事业部。炼油事业部汇总各分(子)公司正式预算报表，并发布炼油事业部预算。3）炼油事业部对标平台炼油事业部为了促进企业管理，使企业在生产经营活动期内，能够随时关注兄弟企业生产经营类运行指标及预算完成指标，特在事业部层面增加了预算对标平台。对标的内容大体可分以下几类关键性指标。各企业财务指标、原油进厂、原油加工、产品产量、产品销售、库存情况等关键指标；各企业5大类，共计6套装置的成本数据展示对比;事业部对各企业通报数据展示；与中石油的原油加工量、利润总额、吨原油利润、吨油完全费用、单位现金操作成本等共计10项关键指标对比；与中石油汽、柴、煤等9种产品的价格对比。（6）化工板块业务现状分析1）化工板块产品专业化的必要性化工板块产品特点中国石化化工产品品种繁多、涉及领域非常广，不同产品的加工工艺和装置设备各不相同，造成生产原料品种多样化、生产方案种类较多的现状。中国石化化工生产企业有21家，各家企业生产装置各不相同，存在着大量企业间互供产品作为生产原料的情况，同时企业内部各个装置之间上下游互供的关系也非常复杂，因此自产化工产品的成本价格与市场上的销售价格有一定差距。这对不同企业之间具体产品的盈利能力分析影响很大。由于复杂的产品互供关系、上下游装置紧密的生产联动方式、繁多的产品品种和加工方案，造成了成本核算的复杂性。很多企业都存在着大吨位低成本和小吨位高成本产品并存的现象，对产品成本评价、对比、考核带来了很大难度。基于生产装置的管理模式化工事业部在各家化工企业实行的成本核算办法是基于生产装置的，所有固定成本、变动成本、各种费用都是按照装置为成本中心进行核算和归集的，以此数据为依据计算出装置的总成本和吨产品完全费用，进而核算出各个企业的利润数据。装置是企业的基本生产单元，以装置作为核算单位是有其合理性和适用性的。但是化工产品的多样化导致了生产装置的多样化，不同装置之间进行对比分析，缺乏可比性。不同企业同类装置进行对比时，也由于原料来源（自产和外购）的不同导致加工成本的差异，对比分析的结果说服力不强，无法作为事业部及股份公司领导评估、考核各个企业管理、生产水平的依据。逐渐形成了化工产品成本“降不下、抓不住、控不了”的局面。目前化工产品市场竞争激烈，中国石化拥有大量的原料资源和生产能力，应该通过自己的生产方案优化，突出集团优势，将资源配置在盈利能力最强的产品上，加强对产品生产组合的优化，提高化工板块的总体竞争力。这就要求财务人员拿出有力的产品成本数据、产品盈利能力分析、产品边际效益对比等财务分析数据，支持领导进行生产优化的决策。产品专业化管理为了解决以上问题，需要在化工板块加强产品专业化管理，将复杂多样的化工产品分成若干专业板块，根据产品特点和加工流程进行成本核算和管理，针对同类专业产品进行对比分析、提出考核指标。产品专业化管理体现了“精细化管理”的科学管理理念，为实现化工产品成本管理的可控、可比、可操作提供了前提基础，为构建中国石化化工板块合理、有效的绩效考核体系建立了财务数据基础，支撑化工板块经济活动分析工作。2)化工板块产品专业化的管理措施产品专业化管理不仅体现在财务成本核算上，是关系到化工事业部各个专业处室的重要工作。同时，产品专业化管理涉及到各个化工企业，需要企业和事业部一同努力，才能将这项工作通过具体措施落实下来。事业部负责设计管理思路，起草管理办法；企业负责结合各企业具体实际情况落实各项管理措施。事业部各专业处室负责根据专业产品的特点，提出具体管理办法，财务处负责征求各专业处室意见，总结出具体的财务核算、成本管理措施。产品专业化管理具体有以下几步工作需要进行。确定产品专业化分类由化工事业部各个专业处室按照产品特点进行化工产品分类，由于化工产品的复杂程度，一维的分类体系无法满足管理需求，因此设计二维分类体系：板块、产品链。划分原则如下：便于横向对比、便于核算和分析、相对独立。“板块”是由一些产品种类相同的生产装置组合而成，是介于“装置”和“企业”之间的一个统计核算口径，板块的划分相对固定。目前的所有生产装置划分成“7＋1”个板块，具体为：基本有机化工原料合成树脂合成橡胶合成纤维合纤原料化肥及C1化学特殊化学品“7”代表上述7类主要产品，“1”代表公用工程系列装置。“产品链”是为了满足更加精细的分析需求而设计的，也是若干装置的集合，但装置数量小于“板块”的规模。产品链的装置种类和数量可以动态调整、灵活配置，可以跨“板块”构成“产品链”。目前，产品链划分情况如下：基本有机化工原料板块：包含乙烯、有机、芳烃三条产品链合成树脂板块：有PVC产品链化肥及C1化学板块：包含化肥、C1化学两条产品链合纤原料板块：包含聚酯、CPL-PA6两条产品链合成纤维板块：包含聚酯、AN-腈纶两条产品链其中聚酯产品链是跨合纤原料和合成纤维两大板块的。以上板块、产品链的划分为后续产品专业化数据统计、财务核算、成本分析、绩效考核等工作提供了统一的口径。建立产品专业化核算分析模型化工事业部财务处组织企业财务部门进行研讨，确立产品专业化成本分析模型。根据管理层的考核分析需求，结合化工板块经济活动分析会的内容，设计产品专业化财务核算和成本分析体系。由于当前实际因素的影响，产品专业化管理的初期，先不改变财务核算体系，借助以装置为基础的核算数据，搭建板块及产品链的财务分析模型，设计出板块及产品链的财务统计报表模型。化工事业部各专业处室和计划部门，要按照板块及产品链的统计口径，进行投入产出和其他生产相关数据的统计，重新梳理各种统计报表模板和统计指标。设计产品专业化考核指标体系化工事业部组织企业研讨，在板块及产品链口径的统计数据和财务数据基础上，如何确立行之有效、具有实际参考意义的考核指标体系，如吨产品完全费用、边际效益、价值贡献等指标。建立产品专业化考核指标体系，提出按照板块及产品链口径的考核指标，进行企业之间横向比较。根据考核结果，对企业生产提出有针对性的、量化的降本减费措施和生产优化方案。3）化工板块产品专业化的管理平台产品专业化管理是建立在真实、准备、大量的统计数据基础上的，因此需要信息系统按照产品专业化管理思路来完善系统功能，支撑板块及产品链的数据统计、财务核算、成本分析、绩效考核等业务工作。涉及到的信息系统包括ERP、TBM和金森特统计系统。各系统实现的业务功能ERP系统是财务核算系统系统中配置财务核算模型，实现财务核算功能，提供企业全口径的财务核算数据，目前是以装置为成本单元的各种成本、费用数据。未来要支持按照板块及产品链口径的财务核算功能，在装置成本核算模型的基础上进一步完善，能够提供板块及产品链的核算数据。统计系统是业务统计系统系统主要提供生产业务相关的统计口径数据，目前是按照本部单位下的装置口径收集、计算出企业口径的生产统计数据，包括投入、产出、燃料、动力、公用工程、三剂辅材等数据。本期需要增加板块及产品链并表口径的数据计算模型，能够根据并表单位下的装置投入产出数据，通过合理的合并抵消计算，形成并表单位下的板块及产品链的投入产出数据，并实现各企业向化工事业部上报的功能，上报数据可以计算出化工事业部全口径（本部、并表、合并抵消）的板块及产品链口径的生产统计数据。TBM系统是预算编制、预算监控和财务分析系统系统中包括“预算编制、预算监控和财务分析”三个功能模块。预算编制功能在系统中建立财务核算模型，根据企业基层人员录入的全面预算数据，计算出企业收入、成本、费用、利润等预算指标，上报给事业部，实现预算编制功能。预算监控功能是从ERP系统和金森特统计系统中抽取实际生产经营的各项数据，与预算数据进行对比，实现监控分析功能。目前TBM系统中的预算编制和预算监控数据都是本部装置口径数据，但随着现有业务发展变化，越来越多本部单位下的生产装置划分到并表单位下，所以依据目前的形势变化，本期需要继续在原有“预算编制、预算监控”功能模块基础上向并表单位下的装置层延伸。而“财务分析”功能，是在系统中配置板块及产品链分析模型，从ERP和金森特统计系统中抽取相应口径的实际生产经营数据，经过加工后，形成板块、产品链、装置全口径财务分析数据，支持化工板块经济活动分析。其中，板块分析主要实现以板块口径的市场价及成本价的效益预测，计算出按板块的吨产品完全加工费，用于考核分析；产品链口径的财务分析模型主要用户做快速测算，可以动态配置产品链的装置构成，测算出效益最大化及边际贡献。目前TBM系统中已经实现该模型，而该模型在前期开发过程中只延伸到本部单位下的生产装置层，随着现有业务发展变化，化工板块越来越多本部单位下的生产装置划分到并表单位下，所以依据目前的形势变化，该模型本期还需要继续向并表单位下的装置继续延展和提升。各系统之间的数据交换ERP、TBM和金森特统计系统协同工作，共同支持化工产品专业化管理工作，构建化工产品专业化管理平台。系统之间将进行大量的数据交换，下面具体介绍当三个系统功能完善后，支持产品专业化管理的数据交换关系：金森特统计系统的生产数据是ERP核算和TBM分析的基础金森特统计系统为ERP系统和TBM系统提供装置、板块、产品链三种口径的生产数据，包括投入产出、燃料、辅材、动力、公用工程等。ERP系统的核算数据是财务分析的基础ERP系统获取金森特统计系统中三种口径的生产数据，根据成本核算模型进行计算，综合人工成本、费用数据，完成财务核算。同时，向TBM提供装置、板块、产品链三种口径的财务核算数据。c)TBM系统在ERP和统计系统数据基础上进行财务分析TBM系统从金森特统计系统获取装置、板块、产品链三种口径的生产数据，包括投入产出、燃料、辅材、动力、公用工程等。从ERP系统获取装置、板块、产品链三种口径的、财务核算的收入、费用数据。在此基础上加工计算出装置、产品链、板块三种口径的财务分析数据，包括预算类和监控类两种数据。各系统改造方案前两节介绍的三个系统功能完善后的情况，但是在目前条件下，还不能一步到位，马上实现三个系统的全面改造，需要制订一个改造方案，逐步进行。本期建设方案：在产品专业化管理体系还没有建立起来以前，先不调整ERP系统的财务核算模型，还是保持以装置为基础的核算模式。改造金森特统计系统，完善板块并表口径的计算模型，重新梳理目前已有的本部装置口径生产数据，新增并表单位装置口径的生产数据，通过一定的合并抵消计算，得出板块全口径的生产数据。此项工作即将开展，预计2013年9月底可以全部完成。在TBM系统中改造现有“财务分析”功能模块，将现有基于化工板块本部单位下的装置、板块、产品链三种口径的财务分析数据改造成为基于本部、并表单位下的全口径数据模型。本部单位下装置口径的监控分析数据，通过抽取ERP系统财务核算数据而得；并表单位下装置口径的监控分析数据，如果企业ERP系统财务核算数据具备可以从该系统中抽取；如果企业ERP系统中没有，那就由企业手工填报。板块口径数据通过在TBM系统中改造原有本部单位下的板块口径分析计算模型及新增并表单位下的板块口径分析计算模型形成，根据ERP系统中装置口径的费用、收入、成本数据，以及统计系统中本部、并表板块全口径的生产数据，经过计算得出板块全口径的财务分析报表。原有基于本部单位建立的产品链测算模型，现在也需要延伸到并表单位下的装置，数据来源主要从ERP系统中装置口径的费用、收入、成本数据计算而成。产品专业化管理效果化工板块建立完善产品专业化管理体系，构建ERP、TBM、金森特统计系统协同作用的产品专业化管理平台后，将对各个企业的预算、实际数据实现本部、并表、合并单位下的装置、产品链、板块全口径分析对比。其中产品链可以动态配置，根据需要进行调整。企业和事业部都可以随时登录TBM系统，查询不同口径的监控和分析数据，可以进行各项指标的对比、环比分析。事业部还可以查询同类产品不同企业的经营情况。事业部可以根据系统提供的板块、产品链口径数据，对各个企业下达有针对性的成本考核指标，建立合理、可行的成本考核体系，将整个中国石化的优势资源配置在最具有竞争力的产品板块上，实现生产计划优化，真正实现精细化管理。（7）炼化板块TBM系统炼油/化工板块全面预算系统，基于石化盈科自主研发的EPM软件产品进行的系统构建。该软件的功能架构采用传统分散部署架构进行的构建，依照当时的主流技术，从技术层面划分为四层：数据源层、数据加工传输层、业务功能层、数据展现层。图3.2TBM系统部署架构图3.3EPM软件技术架构1）数据源层数据源层是企业内部日常运行的业务系统，如ERP、CRM、销售、市场、生产、财务相关系统等等。这些系统为TBM系统监控分析提供所需要的基础数据，是TBM系统的重要数据源。2）数据加工传输层数据加工传输层是采用TBM系统的数据抽取处理组件，将数据层的各个业务系统中的数据抽取上来，根据用户需求对数据进行加工处理，存储在综合数据平台中，从而满足用户多角度、多层面的分析需求。数据抽取处理组件是EPM数据加工传输层的核心，能够按照统一的规则集成并提高数据的价值，是负责完成数据从数据源向目标数据仓库转化的过程。此功能还需要继续完善，进一步提高软件的易用性，通过简单拖拽的图形化操作来完成数据抽取的定义。业务功能层包括TBM系统实现主要功能的两个组件：后台管理组件、报表设计器组件。通过报表设计器将客户的预算报表模板定制到系统中。通过后台管理组件，给报表和用户分配权限，还可以扩展预算指标、管理系统日志等。报表设计器和后台管理中的功能共同支持了系统实施过程中的业务建模工作，帮助用户针对企业自身需求进行业务建模，拓展了EPM系统的行业通用性。3）数据展现层数据展现层的主要组件是前端展示组件，面向最终使用者，将全面预算管理过程中的四个部分信息展示给客户：全面预算管理、生产经营监控、经济活动分析和企业绩效考核。前端展示组件根据业务逻辑层业务建模工具的建模结果和报表设计工具的定制结果，直观地将业务数据通过格式化图表的方式展现给用户，支持用户在线上编制、申报、审批、汇总预算数据。TBM系统支持交互式报表和企业级业务报表的展示，如自定义报表、传统格式化报表、旋转/切片/钻取等交互式分析报表等。用户还可以通过前端展示组件定制分析模型及方案，图形化的展示分析结果，便于用户决策分析。其中建模部分的多维分析处理服务对用户建立的分析模型进行解析、执行，是核心组件；展示部分的管理驾驶舱面向决策层，将企业核心的指标以最直观地图形展示出来，并对发现的异常进行预警，使决策者直观洞悉企业生产经营的最新情况。但是随着炼化板块在全面预算领域的应用不断深入，现有TBM系统也逐渐显现出了技术及部署架构设计已日趋落后的问题，尽管炼化板块预算项目也一直在不断的提升和深化，但系统功能架构没有做大的调整和提升，只是在应用层不断的进行深化。下面针对这些问题，进行深层次剖析：1）技术架构、部署架构受当时技术条件限制，难以支撑现有和日后的应用技术架构采用.net+oracle构建，受当时技术条件限制，大部分应用逻辑的运算主要依靠数据库中的存储过程完成，应用的负载大量集中在数据库端，并且受前端展示控件的技术限制，WEB端的应用只支持32位运算，应用负载无法前移至WEB端。随着系统功能模块不断的增多，系统汇总、计算、校验、上报等功能设计需要承载炼油、化工不同业务特点的逻辑判断能力相对就逐渐变得复杂，尤其在炼化一体化企业，在月初多个模块多个版本汇总、计算、校验、上报的时候，很容易因为系统计算并发量大、数据库I\O读写频繁，从而导致数据库运算能力下降甚至直接导致数据库缓存溢出；部署架构采用传统分散部署架构设计，很难适应全面预算灵活多变的特点，运维成本偏高。炼化板块已有十多家企业ERP采用大集中模式，这些企业的预算监控和分析数据需要跨异地抽取，系统性能、抽取效率已相互产生影响。但随着炼化板块在预算领域的深入，炼化TBM不光在预算编制环节通过报表之间的维度、公式组合来模拟ERP核算流程，后续又增加了炼油分析、炼油生产经营监控、化工预完成、化工板块预算、化工板块及产品链分析、化工预算监控，各企业在这些标准功能模块的基础上又不断细化。随着应用的不断增加，系统在分散模式下运维的工作量、工作难度不断加大，47家单位的指标、接口、安全、性能等标准很难统一管理，特别是系统应用一旦深化或扩展尤其涉及底层主数据、指标、权限等改动，就可能对现有应用产生影响，甚至带来系统实施的工作量。未引入工作流引擎，未实现单点登录功能，难以支撑管理协同应用。TBM系统受当时技术限制，一直以来仅为了满足炼化板块内部预算管理的需要独立在应用，在预算审核、审批环节，未采用工作流技术，无法实现消息集中、待办集中、应用门户集中和单点登录等功能，很难适应中石化当前和未来管理协同的发展。目前炼化板块47家单位，所有硬件主要包括数据库服务器、WEB服务器共计约90多台（1U、内存4G、硬盘300G），目前这些服务器早已过维保期，服务器频繁报警，部分企业存在过硬盘、内存坏损老化，丢失数据的情况。（8）在项目管理方面，经过十年建设和深化应用，项目管理模板在发展计划部投资项目、财务部安全生产费项目、科技开发部国拨科研课题项目的关键业务流程、核心主数据方面已经基本确立标准和规范，对固定资产投资决策程序及管理办法制度和业务处理实现了流程化和信息化。但目前没有统一的项目管理平台来对投资项目上报审批、开工建设、重大合同签订与执行、项目资金支付、投资完成、竣工转资、验收投营、后评估的全过程反映，无法适时掌握项目的计划安排、形象进度、财务入帐等情况。目前中科炼化工程建设工作正逐步展开，现场施工及长周期设备订货及建造业务正逐步增多，整个工程项目建设过程计划复杂、任务紧凑、业务量大、资金流量巨大，整体工程管理非常复杂，亟需先进的信息系统加强工程管理、理清业务流程、控制工程费用、规范工程物资管理，减少管理漏洞，提高工作效率，通过ERP的实施，建成全面反映企业运营和各项业务活动状况的信息平台，以实时、准确地综合反映企业管理所需的关键信息，通过对信息的收集和整理，支持必要的分析功能。尤其是在工程建设期间以先进的信息技术为支撑，规范与提升的工程项目管理核心业务,加强工程项目管理，控制工程成本，保证工程质量，合理安排工程进度，加强项目变更管理，全面提升工程项目管理水平，促进工程建设效率。3.1.2总部相关专业模块应用现状分析随着各企业ERP应用水平的提高，总部通过ERP作为管控平台加强对企业业务应用指导的需求更加强烈，并对企业相关专业应用提出了更高要求。同时随着企业ERP深化应用进入新的阶段，总部ERP支持中心也在结合国内外先进企业ERP应用的经验，制定中国石化未来五年的ERP“登高计划”，并且组织部分企业专家对各板块ERP应用典型企业的系统进行调研分析，基于此提出了各专业模板或专业应用领域提升的重点工作。（1）物资供应业务功能提升中国石化ERP系统物资供应（MRO）模块，自2001年8月开始在仪征化纤、镇海炼化试点实施，经过十多年的时间，已在油田、炼化、科研板块各单位成功开发和实施，为总部及企业各级物资供应部门对全系统的物资供应业务及管理提供了强有力的技术手段。2012年总部组织实施物资需求计划管理等新功能模块，加强了供需协同，提高了需求计划准确性，减少了库存积压。在物料编码应用方面，目前各企业已全部使用总部统一的标准编码，满足了总部集中统一管理和调度调剂等企业业务需求。但随着总部应用的深入，标准物料编码在物料分类、模板特性等方面需要进一步完善，ERP系统需要进行同步调整。（2）项目管理业务系统功能提升加油站改造项目ERP核算提升目前油品销售企业加油站改造资金来源分两大类。投资资金已使用PS进行管理，但费用资金，财务只能通过会计科目进行核算，部分单位使用内部订单来统计，无法对加油站的改造费用进行统计分析，也无法对单站整体改造完成情况进行统计分析。油品销售企业控股单位安全生产费功能提升按照总部财务部“安全生产费用财务管理办法”要求，油品销售企业控股单位提取和使用的安全生产费用实行预算管理；安全生产费用按照项目管理模式进行管理与核算；各事业部、各单位须明确具体部门统一负责安全生产费用项目的安排。目前各控股单位对于安全生产费用计提方式以及在ERP系统中处理方式未能满足总部安全生产费核算要求和管理。单车核算方案优化提升根据2011年度销售企业财务工作会部署及《油品销售企业2011年持续推进全员成本目标管理工作要点》，为细化车辆费核算，需要通过IMPS模块将车辆相关费用落实到单车，加强车辆费使用管理。（3）辅助审计系统（AIS）提升中国石化AIS项目，自2005年8月开始在上海石油分公司试点实施，经过近五年的时间，已在油田、炼化、销售板块各试点单位成功开发和实施，开创了中国在ERP环境下实施AIS模块开展审计工作的先河，为总部及企业各级审计部门对全系统的审计活动提供了强有力的技术手段。从已应用AIS进行现场审计和测试取得的实际效果和参加培训人员的切身感受来看，AIS的推广应用对审计工作建设的促进作用可以概括为“顺应了信息化发展的潮流，适应了审计工作的迫切要求；拓宽了审计工作领域，降低了技术操作门槛；提高了工作效率，降低了审计成本；提高了工作质量，降低了审计风险”。（4）合同管理项目合同管理项目是2010年起大规模在集团公司所属企业做推广的，目前已经完成第一批企业的实施，其中有45家企业实现与ERP系统