谈水力发电企业经营者考评薪酬机制

谈水力发电企业经营者考评薪酬机制摘要：近些年来，水力发电企业的外部环境一直在发生着变化，导致企业经营者的考评管理和薪酬管理还存在一定的问题，如果不能及时处理这些问题，很有可能给企业的后续经营带来巨大的影响。就新时代背景下水力发电企业经营者考评和薪酬制度中存在的问题进行分析，并提出与经营目标相结合的经营者考评和薪酬机制的构建策略。关键词：水力发电企业；经营者；考评机制；薪酬机制引言水力发电企业经营者的考评机制和薪酬机制支撑着企业的运营，更是推动企业向前发展的最大保障，关系到企业的发展前景，所以，完善当下的经营者考评和薪酬机制，对于实现企业的可持续发展有着重大意义。但是，企业经营者的薪酬和考评机制的构建和完善是一个相当困难且复杂的过程，因为现行的薪酬管理体系很难达到公平、合法和有效。企业的对薪酬管理的目标越高，这方面受到的限制因素也就越多，除了企业的基本经济承受能力之外，还涉及企业在各个时期的具体经营战略和人才定位等因素，所以企业经营者的考评和薪酬兑现时存在诸多变故，需要及时采取相应措施。一、水力发电企业面临的主要问题1.绩效考评机制不完善。部分水力发电企业虽然建立了较好的绩效考评机制，但是却没有获得良好的成绩和效果，这是企业缺乏重视度造成的，企业高层缺乏对部门运营者绩效考评的重视度，导致其在判定绩效考评制度的过程中缺少合理的整体规划，且绩效考评机制的执行力较弱，流于形式，难以解决运营工作中遇到的实际问题。此外，由于绩效考评的相关标准不合理，导致经营人员散失工作积极性，没有将考评的结果和运营者的实际经济效益相结合，最终导致资源的浪费。在薪酬激励制度上面，当下经营人员获得的实际薪酬并未同员工的实际技能和绩效进行结合，没有体现出绩效对于薪资的决定性作用，导致运营者的工作积极性和主动性不高。2.目标管理理念较为落后。当下水力发电企业的投入运营者薪酬兑现、年度考核等方面还存在许多问题，这是由于在目标管理方法上存在缺陷，部分部门还在沿用传统的管理考评和薪酬机制，把旧的、过时的管理理念和年度绩效评价方案运用在现代化的企业管理中。水力发电企业高层大多是都是老龄化人员，他们对传统管理体制观念意识很强，导致其很难在企业实际运营中采纳一些具有创新思想的考评机制，严重缺乏战略目光和远见。甚至还有部分高层人员会对创新考评模式产生抵触心理，固执己见，这对水力发电企业构建出新的运营者考评和薪酬机制造成了一定的阻碍。此外，目标管理也存在一定的问题，目标管理是一门系统科学，本身存在发展渐进的过程，需与时俱进适应其形势变化，在探索实践中不断创新完善。原有的水利工程企业目标管理模式相对粗放，不能适应现在的发展需求。主要表现在：一是目标的设计缺乏科学性、系统性。在目标制定阶段，以往的做法是将目标制定的主动权交到各部门手中，由各部门根据部门情况制定目标，这样造成多数的目标都是按照经验来确定的，有的甚至固定不变。二是部分目标的层级结构不清晰，没有形成相互支撑的目标架构体系。三是目标的分解与展开缺乏关键影响因素支撑，分解则以“指令式分解法”的方式进行，只是责任的分解，使得上下级参与的主动性和积极性不高，沟通不充分。四是目标绩效和部门工作绩效结合度不够，有时奖惩不一定都能与目标成果相配合，不能对各部门的工作进行客观的评价，造成评价的结果得不到认可。3.考核方式流于形式。企业对年度目标考核重视度不足，在迎接检查之前，一些运营者集中人力和花费大量时间堆砌相关文件资料，粗糙应付监察，一些部门的月度考核仅仅是和销售指标挂钩，导致部门月度考核缺乏实效性。其次，部分运营者对企业考评的理解也十分片面，一味地认为企业考评仅仅由牵头部门和单位相关负责人负责，企业运营者没有广泛参与到企业考评中去，其考评体系缺乏科学性，既存在工作指向和考评标准不明确，也存在联系实际不紧密，总体暴露出的问题较多。再次，关于薪酬机制调度问题，企业的薪酬制度应尽量保持稳定，不能由于企业内部原因过度调动评价机制和薪酬机制，但与此同时，也需要定期对薪酬制度进行微调，薪酬的调整情况要按照企业的实际情况开展，且薪酬的发放要与员工的绩效直接关联。最后，水电企业的薪酬公平也是一大困境，由于企业对经营者欠缺合理的考评，导致经营人员的实际付出和获得酬劳不匹配，最终引发强烈的企业内部反响，对企业的健康、持续发展带来极大的威胁。二、水力发电企业经营者考评和薪酬机制的构建策略1.注重策略共享。在信息化大时代背景下，国内发电企业也可以通过互联网与其他发达企业进行交流，找出自身存在的问题，并结合实际情况微调薪酬策略。如发电企业在考评体系方面比较欠缺，就可以注重网上资料搜寻，制定出更加完善的、适应自身情况的薪酬管理体制。此外，水电企业还要加大对国内薪酬制度调整的关注度，以便及时采取相应措施，完善相关制度。2.建立考评工作小组。水电企业要组建专门的考评工作小组，这些小组的主要工作就是对企业当下薪酬机制存在的问题进行分析，并根据分析的结果制定下一阶段的应对措施。其次，为了能够更好地留住高端经营人才，不让人员跳槽，企业在根据大环境进行薪酬调整时，还要根据本企业的自身情况做出适当的改变，必要情况下，对一些优秀的经营者给予适当的补贴。而且为了营造出更好的企业氛围，企业也可以建立企业论坛和QQ群等来促进企业内部之间的交流，员工可以向企业考评和薪酬机制提出一些意见和建议。3.建立奖罚制度。水电企业管理层也要时刻进行沟通，对于积极向上的经营人员，公司也要给予其一定的鼓励和奖励，让他在以后的工作中更加积极。学会总结经验教训，让企业能够更好地应对内外部出现的环境变化，在以后的薪酬兑现中，严格遵守相关法律法规，避免类似的情况再次发生，给企业带来不必要的损失。为了能够全面解决企业薪酬机制中存在的问题，需要企业根据各部门之间的特征，建立高效有序的绩效管理体系。在薪资方面，要根据实际的绩效和相关的参考数据作为决策依据。并且，企业要开展有效的绩效互动和交流，让企业的管理人员了解到经营者的思想动态，找出当下企业运营中存在的问题，全面提升和强化薪酬机制的实效性。3.将目标的管控与绩效考核并重。水电企业月度工作目标的制定、实施，是保证年度目标达成的途径和重要保障。为改变以往月度工作目标与年度工作目标缺乏关联和相互支撑的状况，企业需要重新对月度目标报送表进行设计，要求每个部门围绕着年初目标措施进行目标分解，将目标分解的措施融入月度工作目标中。以月度工作计划来保证年度目标的完成。对目标的实现情况的监视和测量，除按照策划的周期进行监视测量外，增加了职能部门的月度监督考核、目标绩效考评组季度抽审等措施，实现目标推进全程动态监控。对未达成目标的，制定改进措施加以实施验证。通过策划、实施、检查、改进的持续循环过程，动态提升企业目标水平。在绩效考核方面，依据精准考核驱动目标实现，促使绩效管理向“精细、精准”转变。明确绩效考核结果应用分配的范围和比重，形成以目标绩效为主，其他专项考核为辅的分配模式。在月度绩效考核时，邀请部分部门参加绩效评审会，监督目标绩效考核组进行月度综合评价，以保证考核过程的规范，对考核结果进行公示，确保考核结果的准确、公平、公正。重视年度目标策划，建立精细目标。年度目标既是战略规划中的里程碑，又是企业绩效的具体考量指标。从目标指标中，可以审视目标指标是否能够反映出其对企业发展的贡献，主要的工作业绩能否被测量，是否具有长期的可比较性，是否能客观地进行评价。因此，在策划年度目标时，水电企业需要在目标策划与分解的层级和逻辑关系上下功夫。一是将目标的策划与措施的策划相配套。在策划目标的时，同时策划实现目标的具体对策，并将主责部门和配合部门的责任一一对应，既明确了重点工作措施要达到的效果和目标，又能使目标过程的实现有措施保障。在年度目标的实现过程中，有针对性地评价措施的有效性和目标实现的可能性。二是突出目标的引领性。将国家局创优对标指标、水电企业关键质量指标、战略规划指标、公司下达目标纳入年度目标中，并运用“精益管理”理念，设置责任目标、发展目标、跨越目标，提升标杆，确立赶超的目标，引领各部门不断实现自我，超越自我。三是引入课题制管理。梳理和制定出年度工作重点，将围绕水电企业生产管理中的薄弱环节、应重点解决的关键性目标指标作为课题纳入目标管理。结语随着我国互联网和市场经济的快