企业全面预算管理问题及对策探讨

党的十九大报告提出，我国经济已由高速增长向高质量发展转变。近年来，国家大力提倡优化营商环境建设，给企业提供了良好的外部发展环境，但是也给企业带来了发展挑战。为了获得竞争优势，企业均致力于提高管理水平以提升企业经济效益，通过推动全面预算管理建设，促使企业稳健持续发展。一、企业全面预算管理概述全面预算管理是企业将拥有的各种资源进行整合、分配，通过组织、协调企业的生产经营活动，使企业完成既定的战略计划和经营目标的管理活动。全面预算管理的特点为全方位、全过程及全员参与。全方位在于业务范围全覆盖，不仅包括人、财、物、信息等全要素，也包括产、供、销、售后等全环节；全过程在于预算管理过程全跟踪，包括记录预算编制、执行、调整及考评整个过程；全员参与在于参加人员全涵盖，上至管理层下至一线员工均应被纳入预算管理中。二、全面预算管理的重要作用（一）有助于实现企业的战略目标企业战略目标具有全局性和长远性的特点，抽象且宏观，企业战略需要通过战略规划和经营目标来细化和分解，而战略规划和经营目标则需要通过全面预算来具体执行。全面预算明确了企业一段时间内的经营目标及企业各部门的努力方向。通过企业全面预算管理，可以制定可量化的计划安排，加强上下级、部门间的沟通和交流，增进其互相了解，推进业财融合，加深全员对企业战略目标的理解，最终推动企业战略目标的顺利落地。因此，全面预算管理是企业战略目标落地的基本保障。（二）有助于优化企业的资源配置资源配置是企业人、财、物、信息等资源在企业各部门、各环节中的分配。通过全面预算管理，可以让有限的资源发挥最大的经营效益。企业在编制全面预算前需要收集企业各项资源信息，可以让管理者充分了解资源在各部门的分配现状，再根据战略规划和经营目标来协调和重新分配资源，使资源配置达到最优，提高企业经营质量，实现经营目标。故全面预算管理是企业资源配置的重要依据。（三）有助于强化企业内部控制企业内部控制是企业为了开展正常有序的经营管理活动，对人员、资产、工作流程等各方面实行的监督和管理，也是对企业内部各部门、各环节的具体管理。全面预算的制定和实施，使企业可以采用量化工具，让企业的经营环境、资源配置与战略发展目标保持动态一致，使企业在此过程中不断识别、预测、评估和控制风险。所以，通过全面预算的执行，可以发现执行过程中实际数据与预算目标存在的偏差，并确定偏差大小，发现潜在风险，追本溯源，及时采取纠偏措施，从而达到降低风险甚至规避风险的目的。所以，全面预算管理是强化企业内部控制的有效手段。三、目前企业全面预算管理中存在的主要问题（一）全面预算管理目标与公司战略目标相脱节部分企业在制定全面预算管理目标时，没有考虑应通过全面预算管理去实现公司的战略目标。如公司的战略目标是成为技术领先公司，却在设置全面预算管理目标时未强调通过增加研发投入去提高生产水平，进而降低产品成本，实现利润的增长。部分企业预算目标与战略目标高度不匹配，预算目标设置过高，导致企业各部门即使努力执行经营计划也无法完成预算目标，使预算目标失去了应有的激励作用；部分企业预算目标设置过低，过于容易完成，同样也没有激励作用，造成无法实现战略目标。（二）全面预算管理意识薄弱全面预算管理需要企业全体员工的参与。但目前，部分企业错误地认为预算仅为财务部门的工作，应该由财务部门独立完成。由于业务部门对预算管理不重视，导致其数据提供不及时，数据质量较差。财务部门由于自身专业的局限性，对业务了解不深入，编制预算时往往直接参考历史数据或采用业务部门上报的质量较差的数据，而且在编制过程中也未与业务部门进行沟通，导致预算编制的数据信息不充分、依据不可靠，预算情况与实际情况相脱节，无法控制预算目标。执行预算时，业务部门轻视预算的约束力，造成预算失去刚性，导致预算数据调整频繁。（三）全面预算管理体系不完善完成预算目标的关键在于提高全面预算管理体系的完善程度，但是实际上很多企业未建立完善的全面预算管理体系。比如有的企业未设立专门的预算管理机构，预算没有经过集体决策，仅由企业负责人或财务负责人单方决策，导致预算决策不具有全局性和权威性；有的企业没有配套的全面预算管理制度，仅靠管理者依据以往经验来管理预算，导致管理混乱，无据可依，执行效果偏离预算目标；有的企业虽有预算管理制度，但未按制度要求分归口管理部门编制预算，或者预算编制时随意性大，导致一年中预算调整频繁，在预算执行时不认真做实际完成情况和预算目标的差异性分析，对预算执行是否达标也没有体现绩效考核差异；有的企业没有细化分解自身的战略规划、经营目标，只是理论化的选择一些预算指标作为考评依据，预算指标设置不合理，没有形成适合自己的预算指标体系等。这些问题都是全面预算管理体系不健全的表现，将影响预算目标的实现。（四）全面预算管理缺少奖惩措施健全的奖惩机制是维持全面预算管理刚性的保障。实际工作中，部分企业并未建立全面预算管理奖惩机制，预算完成效果未对相关部门和人员产生影响，甚至会出现劣币驱逐良币的现象，不利于企业的经营发展。有些企业虽然有考核机制，但也并未把预算指标按月列入管理层或员工的考核项，仅在年末考评一次，未起到日常督促的作用；又或者有的企业虽然把预算管理情况列入了月或季考核项，但进行考核时，未层层分解至中层员工和基层员工，致使考核出现断层，或者分解至部门级后，由部门平摊考核，未考核至责任人。奖惩措施的缺少造成业绩优异的员工得不到相应的奖励，而应该承担责任的员工也不能落实相应的惩罚，导致全面预算管理实施效果不理想，无法完成预算目标。（五）全面预算管理信息集成建设滞后近年来，信息技术发展速度加快，信息化系统融入都了各行业企业的日常工作中，信息集成成为全面预算管理得以实现的最强有力的保证。但是由于企业不同专业使用不同的系统，各系统独立运行，系统与系统之间又缺乏接口，未建立有效的传输通道，导致各专业数据分散，使全面预算管理遭遇信息孤岛。一是不利于历史数据的查询，不能实现预算数据与历史数据的自动比对，不便于预算在编制过程中随时参考历史数据；二是不能实现预算数据与实际发生数据的自动比对，预算执行结果不能及时反馈、预警，评价和考核依据更是不充分。四、加强企业全面预算管理的对策建议（一）围绕战略目标，确定全面预算管理目标战略目标是企业根据自身发展愿景和使命来制定的，具有长期性和宏观性的特点。战略目标需根据企业的经营业务进行逐级分解，最终成为可量化、可执行的全面预算管理目标，以让企业各层级共同合作完成。围绕企业的战略目标制定全面预算管理目标时，应考虑企业内外部情况，内部情况如企业自身特点、经营计划、历史数据、资源分配等，外部情况包括行业特征、地区特点、竞争者情况、市场形势等信息，企业应在综合分析后形成初步的预算目标。除此之外，还要让全面预算管理目标与战略目标高度保持动态一致，否则会导致全面预算管理与企业经营战略脱节，致使企业无法实现战略目标。（二）宣贯预算理念，培育全面预算管理文化要向企业全体员工宣贯预算刚性的理念，以让全面预算管理更好的落实到企业的日常经营管理中，更有利于培育“无预算不开支，有预算不超支”的预算文化。可以根据企业内部情况由财务人员组织开展针对全员的预算培训，宣贯预算管理对企业收支及对员工切身利益的影响，让员工意识到预算管理的重要性；也可以从企业外部邀请培训讲师来向管理层授课，通过讲师对专业理论的讲解和真实案例的剖析，使管理层了解到预算管理在企业管理中的重要地位，提高管理层对预算管理的重视程度。除此之外，可以在企业宣传栏中多报道全面预算管理对提高经营效益、增加职工福利的重要意义，培育企业预算文化。（三）系统统筹考虑，建立全面预算管理体系全面预算管理体系包括设立专门管理机构，选择合适的预算指标和预算编制方法，对业务预算、专门决策预算、财务预算进行编制、执行、调整和考评，并通过预算管理制度、信息技术来保障全面预算管理的实现。1．成立管理机构，制定管理制度要保障企业全面预算管理的实施效果，就必须得到管理层的大力支持，所以必须要成立以企业领导为主要负责人的预算管理机构，并对机构内成员进行职责划分，确保全面预算管理的组织保障。要想全面预算管理能顺利实施，还必须制定全面预算管理制度。制度内容要明确企业的预算管理机制、设置规范的预算流程、规定预算时间节点、划分各费用的归口管理部门、明确预算调整条件等。2．明确预算分工，鼓励全员参与全面预算的内容包括业务预算、专门决策预算和财务预算。业务预算反映企业日常的实质性经营活动，需要各个部门各司其职预测本部门所涉及的收入或成本费用金额，比如需要销售部门根据客户数量和需求、市场占有情况等预测销售收入；需要采购部门根据企业销售情况预测原材料购进成本；需要人资部门根据企业生产工人数量预测人力资源成本等。专门决策预算反映企业重大的或不经常发生的事项，如投融资决策预算等，专门决策预算应由涉及部门共同完成。财务预算反映企业财务状况、经营成果、现金收支等情况，需要财务部门在业务预算的基础上考虑折旧、摊销等因素，最终形成预计资产负债表、预计利润表及预计现金收支表等。3．科学编制预算，追踪预算执行过程预算编制方法有很多，如可按出发点特征分为零基预算法和增量预算法，可按业务量的数量特征分为固定预算法和弹性预算法，还可按预算期的时间特征分为定期预算法和滚动预算法等。企业在选择预算编制方法时，一定要结合企业背景、所在行业或地区特点，针对不同业务选择适合自身的编制方法，或是多种方法并用。编制完成后，还要按月统计预算执行情况，并及时公布统计结果，使预算使用部门能清楚了解各项预算的发生进度，若有预警信息，需及时采取纠偏措施。4．控制预算调整，运用指标考评预算方案一旦通过预算管理机构的批准，就具有了刚性，不可随意调整，但是若企业内外部环境变化较大，导致原预算编制基础不再成立或原预算不再适用，采取补救措施后仍然无法完成预算目标，或者出现了其他导致预算目标无法完成的因素，则可以上报预算管理机构进行预算调整。为了保证预算执行效果尽量不背离预算目标，一般预算调整次数控制在一年内二至三次，通常集中在四季度。预算完成情况通过预算指标来进行考核评价，通常以收入、利润作为基本预算指标，除此之外，企业还应根据自身特点，设置若干小指标，如某项费用去年较前年增长过快，那么在今年就可以单独设置小指标来加以管控。（四）建立落实奖惩机制，提升全面预算管理效果企业要想让全面预算管理发挥应有的作用，就必须建立并落实奖惩机制。奖惩机制应该是责任、权力、利益的结合，其建立过程要科学合理、公平公正、统筹考虑。企业应将预算目标执行情况纳入部门和个人考评指标，在预算管理之初就要明确各部门以及员工的责任。对预算目标完成较好的，可给予其各种物质和非物质奖励，如提升个人工资和绩效、个人岗位晋升、进行部门先进和个人先进的评比等，以调动员工参与全面预算管理的积极性和工作热情，同时塑造良好的企业预算文化。对预算执行情况差、没有完成预算目标的责任部门和责任人应追究其承担的责任，进行通报批评等。只有奖惩并施，建立刚性的约束机制，全面预算管理效果才能有效提升。（五）搭建集成平台，提高全面预算管理效率企业若想提高全面预算管理效率，信息化工具的使用必不可少。企业应该致力于打造数据平台这种类型的业财集成平台，把各业务系统、财务系统的数据流迁移至数据平台，实现企业内部业务流、资金流、信息流等的共享。还可以通过数据平台系统实现预算编制功能，履行跟踪执行功能，实现业财融合，为考评提供数据支撑。各个部门可在数据平台调取历史数据进行查询，并根据现有业务情况、财务情况，进行业务预算、专门决策预算和财务预算的编制；每月抓取实际发生的数据，自动与预算进行比对，对预算执行情况差的项目进行预警，对预算已耗尽的项目，在未通过企业预算管理机构批准调增预算前要求不可继续发生费用。通过搭建业财集成平台，进行信息共享，使全面预算管理效率有效提高。五、结束