深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理

深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理2024/3/26深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1234能力素质概述能力素质模型的设计1/素质模型能力素质模型的设计2/任职资格能力素质的测评与认证目录深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1、能力素质的缘起…学历？专业？工作经验？知识？能力？……？高绩效？到底什么因素能决定高绩效？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理能力素质的研究起源于21世纪50年代初。美国国务院选拔外交官，感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland)博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定能力素质方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1、能力素质的缘起…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：《TestingforCompetencyRatherThanIntelligence》。这篇文章的发表，标志着能力素质模型正式研究的开端。1、能力素质的缘起…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现；人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效；这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“能力素质”——Competency。1、能力素质的缘起…麦克里兰认为：深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理

McClelland运用工作分析、关键事件访谈、成对关键事件访谈的系统方法，经过多年的研究和实践，提出了21多种能力素质，如获取信息的技能、分析思考的技能、概念思考的技能、策略思考的技能、人际理解和判断的技能、影响他人的技能、知觉组织的技能、发展下属的技能、指挥技能、小组工作和协作技能、小组领导技能等等。美国管理协会（AMA,2000）对921名管理人员的管理技能和管理素质模型进行了调查，该调查将管理素质模型分为四个维度：概念技能、沟通技能、效率技能、人际技能。2、对能力素质的相关研究成果深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理Boyatzis（1982）提出了经理有效绩效模型，评价了12个组织41个不同管理岗位2,000人的21个特征。该模型认为要取得良好绩效，管理人员需要具备6个方面的能力素质：目标和行动管理（包括关注影响、概念的中断使用、效率导向，始发性）；领导（概念化技能，自信，演讲）；人力资源管理（管理群体过程、使用社会权力）；指导下级技能（培养他人、自发性、使用单方面的权力）；其他（客观知觉、自我控制、持久性、适应性）；特殊知识（经理和他们特殊社会角色得特殊知识）。2、对能力素质的相关研究成果深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理

Nordhaug（1994,1998）提出了自己的能力素质分类学说，他认为对能力素质的划分应从三个维度进行，这三个维度分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。他将能力素质划分为元能力（meta-competence）、通用行业能力（generalindustrycompetence）、内部组织能力（intra-organizationalcompetence）、标准技术能力（standardtechnicalcompetence）、技术行业能力（technicaltradecompetence）和特殊技术能力（idiosyncratictechnicalcompetence）六种。2、对能力素质的相关研究成果深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理2、对能力素质的相关研究成果资料来源：AmericanCompensationAssociation员工能力素质模型在企业中的普及程度（样本量N＝1844）深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理2、对能力素质的相关研究成果资料来源：AmericanCompensationAssociation员工素质模型与企业经营目标之间的关系（样本量N＝217）控制成本增加消费满意度增加收入提高生产力差异化服务鼓励改革提高效率深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理3、什么是能力素质？——概念探讨麦克利兰：直接影响工作业绩的个人条件和行为特征叫Competency。汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的。Hay：在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征的集合。决定一个人能否胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人作出优秀表现的个人特征的集合。Competency？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理Dubois（1993年）：“能力素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力。能力素质是一名员工潜在的特性——例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（socialrole）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。美国薪酬协会（TheAmericanCompensationAssociation）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。《美国辞典》：具有或者完全具有某种资格的状态或者品质。克莱姆普：一个人能够有效的或者出色的完成工作，他所具有的内在的基本特点；南非能力素质大会，几百位与会专家（1995）：影响一个人大部分工作的知识、技能和态度，他们与工作绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，并且可以通过培训与发展加以改进和提高。3、什么是能力素质？——其他人或机构的观点...深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与特质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力与动机：内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动3、什么是能力素质？——冰山模型的说明ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理能力素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，能力素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。能力素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对能力素质有不同的要求，同样的能力素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。绩效的不同源于能力素质的差异，因此能力素质必须是可测评的、可分级的。能力素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对能力素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。3、什么是能力素质？——进一步理解能力素质深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理能力素质动机小强试图表现得更出色。个性小强很外向而且是团队的一份子。自我形象小强认为自己应该对这个团队有所贡献。行为小强能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观小强认为自己的工作就是要让客户满意。3、什么是能力素质？——进一步理解能力素质能力素质与行为的关系？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理Skill技能Self-Image自我形象Knowledge知识Value价值观Trait/Motive个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得4、能力素质的构成要素——洋葱模型深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统5、能力素质模型在人力资源管理中的位置深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识偏好兴趣大脑优势6、延伸——全脑模型：个体能力素质特征的生理构造机理基于“大脑优势”的能力素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在能力素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在能力素质模型判断某一员工潜在能力素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理6、延伸——全脑模型介绍赫曼（NedHerrmann）是美国全脑概念(WholeBrainConcept)和全脑技术(WholeBrainTechnology)的创始人。1970年，Ned任职GE的管理发展培训经理。主要工作就是为GE的主管群设计培训项目、增加及维持高生产力、以及激发他们的创造力。1978年，在GE的支持下，他发展出HBDI（HerrmannBrainDominanceInstrument）问卷，用以测评人的大脑思维偏好。并且很快的发展出全球至今仍沿用的全脑模型(WholeBrainThinking)。全脑概念在继承并综合史培利“二分脑模型”(左右两半脑)和麦克连“三分脑模型”(爬虫类脑、哺乳类脑、新皮层)大脑侧化优势研究成果的基础上衍生出来的概念和方法。它以大量实验资料为依据，证实大脑优势是按照“四分脑模型”的神经心理原则组织起来的：即位于大脑左侧上部分皮层区的“A象限-理智本体”(RationalSelf)、大脑左侧边缘系统的“B象限-组织本体”(OrganizedSelf)大脑右侧边缘系统的“C象限-感觉本体”(FeelingSelf)、大脑右侧上部分皮层区的“D象限-实验本体”(ExperimentalSelf)。全脑技术是应用赫曼大脑优势量表来测量“四分脑模型”神经心理优势和心理偏好功能，并应用“四分脑模型”思维和行为训练来强化大脑优势和心智偏好。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理6、延伸——赫曼的全脑模型图奈德·赫曼的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理6、延伸——如何利用全脑模型？ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应某员工潜在能力素质与不同职种要求的对应程度…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理6、延伸——几种错配的情况示例…ABCDABCDABCDABCD秘书的平均图形技术人员的平均图形错配的秘书错配的技术人员深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理小游戏：四色牌的游戏——看看你的脑袋是什么颜色的？左上半大脑的表现形式（逻辑性强，好分析，重事实，善于强调量化）：善于分析和解决技术上的难题。判断力和决断力强。敢于实事求是地处理问题。肯钻研理论和技术。愿意给自己制订奋斗目标。追求工作效率和效益。擅长统计分析。决策时运用逻辑分析。能洞察问题的本质。右上半大脑的表现形式（善于用直觉的，整体的，融会贯通的，演绎推理的认识与处理问题）：善于推理概括，综合能力强。富于想象，有预见性，创新能力强。乐于冒险，有进取心，工作热情高。敢于打破工作常规，提出独到见解。往往凭直觉作决定。对上级决定好提出疑问，不轻易服从。对外部环境变化比较敏感，应变力和适应力强。过于自信，自以为是，不太关心别人的感受。容易急燥，急功近利，工作忽冷忽热。左下半大脑的表现形式（有条理的，循序渐进的，重规则的，重细节的工作）：善于建立工作计划和程序。喜欢运用“工作日志”精确记录日常的一举一动。乐于整理自己的档案、书桌。仔细理解交办任务并切实执行。处事为人可靠，谨慎。组织能力强，细心周密。照章办事，原则性强，灵活性差。保守一点，不轻易作决定，不冒风险。时间观念，数字观念强。右下半大脑的表现形式（是善交际的，重感觉的，重运动感觉的，情绪主导的）：注重处理人际关系，善于支持别人的想法决定。注意非语言的沟通，使之友善一些；常带微笑。对别人的举动很敏感，善于了解人的内心活动。合作性强，能主动协助同事搞好各种工作。善于集中团体智慧来作决定。乐于调动大家的积极性一起解决问题。表达能力强，口才好，喜欢教导别人。感情丰富，也容易感情用事。原则性不强，容易成为好人主义。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1234能力素质概述能力素质模型的设计1/素质模型能力素质模型的设计2/任职资格能力素质的测评与认证目录深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理素质模型AB动机价值观个性、品质自我形象动机素质模型A/Ba1a2a3a4b4b1b2b3导致不同的工作绩效A/B个性、品质价值观素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合能力素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理素质模型的设计步骤1、研究与开发阶段

A.调研：选定职位、确定访谈对象、行为事件访谈

B.分析：信息整理与编码、统计与提炼素质

C.建模：描述素质特征、建立素质模型2、验证与确认阶段

D.验证：对素质模型进行验证深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立一套完整的素质模型通常要花费2～3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。选定访谈人员：甄选该职位的能力素质模型研究样本。行为事件访谈（BEI）：采用结构化的访谈问卷对访谈人员进行访谈，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。步骤A、调研阶段深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理资料：建立员工素质模型的信息渠道样本量N＝146资料来源：AmericanCompensationAssociation公司高层绩优员工相关领域专家人力资源从业人员参照相关出版物外部标杆绩效普通员工客户反馈企业内部员工随机抽样购买软件与资料其他深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在研发、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息资料：BEI访谈介绍/1深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理资料：BEI访谈介绍/2——STAR法则情境Situation任务Task行为Act结果Result请描述一种情境，当……?周围的情形怎么样？你为何要这样做？出于什么样的背景？你当时面临的任务是什么？要达到什么样的标准？你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？请描述你在整个事件中承担的角色。你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？事件的结果如何？结果又是如何发生的？这一事件引发了什么问题或后果？你得到了什么样的反馈？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤B、分析阶段信息整理与编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，并针对过程片断转化为标准的描述；统计分析与素质提炼：通过统计分析，识别并提炼出导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理本来自己测得很好的，想让他来看一下，想让领导看一下，当时XX已经是实际的领导，硬件的经理（还没任命），想让他承认，第二个也是炫耀一下自己辛辛苦苦做了这么久，每一个过程都跟过都测过，结果一下子就得到这么一个完全相反的结果，一个很没面子，当时觉得很沮丧。我觉得做为领导，你最直接的下属向你汇报你都不看，你如果没看，说明你没有上进心，你不知在干什么事情。后来，我就不报了。我也不激起矛盾。实际就是无线和测试的矛盾是集中在我一个人身上，他们这两边是没有矛盾，他跟我有矛盾，我跟无线那边协调。我就是说就是矛盾的焦点。我就是想着这个事情，我就是不管他，他不就踢我两下，骂我两下，我也知道他喜欢骂人，没所谓，他反正也直接管不着我，隔了好几层呢，反正也就这样的，无所谓的。当时倒没想到这个，当时就无所谓，做事情我先把事情解决掉，对吧，最后你处理我，你再怎么处理也没关系嘛，大不了下岗，我去编程序我还挺高兴的，更轻松啦，是这样的，当时挺着急。步骤B、分析阶段——信息整理与编码坚韧性深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理我们会考虑到这些对策，因为这个东西我们考虑时，可能最主要还是从市场角度来看。如果XXX这个出来以后，因为XXX现在是我们主要的竞争对手，对我们交换机市场会造成多大的影响，从各个方面比如说它的技术特征、它的成本，会给我们造成多大压力，我们怎么在这些方面怎么超过他。因为它这只属于开发阶段，在它的机型推出时，我们能够有备无患，能够有一些超越它的特征来压倒它。正好当时领导出差去了，也没给我很明确的任务，只是让我熟悉一下，然后我就开始自己做，花了两个多星期，自己加班，熬了几个通宵，当时刚进公司不久，希望把自己的能力表现出来，大概在他回来的时候，我就已经把这些东西做好了。最叫我开心的就是我提出了这个方法，而且这么短时间把它实现了，那么提高了效率，整个进度也超出了领导的要求，他觉得是本来他回来之后才开始的，回来之后已经基本上主要工作都完成了。我就是这么样，一定要把它做出来，像XXX、XXX也是问过，有没有把握，但当时公司没有一个人对射频有把握，都觉得射频我们自己力量太薄弱了，估计是做不出来，都是这样概念，当时我就弊着一股劲，我是非要把它做出来不可。步骤B、分析阶段——信息整理与编码成就导向深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理资料：Hay公司（合益）18项素质库成就导向（ACH）——要把工作作得更好的企图和行为。诚实正直（ING）——行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义。思维能力（T）——明确事物之间的关系，有新方法/新角度看待事物。人际理解能力（IU）——在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样。服务精神（CSO）——能设身处地为顾客着想、行事。组织意识（OA）——对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定。培养人才（DEV）——具有长期培养人才的特点。动机是对“人”。献身组织精神（OC）——能与组织标准、需要及目标保持一致。监控能力（DIR）——设立严格的行为标准并指派人去完成之。关系建立（RB）——工作中能主动建立人际关系。灵活性（FLX）——在需要的时候改变策略或放弃原定目标，最终是为达到公司的大目标。自信（SCF）——对象是自己，敢冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见，对自己充满信心。影响能力（IMP）——为特定目的，特意采用影响策略或战术，有具体行动。领导能力（TL）——能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的运作。收集信息（INF）——用特殊的方式、方法搜集信息。团队合作精神（TW）——强调溶入团队，以团队利益做为思考的出发点。主动性（INT）——有前瞻性，能对未来的需求和机会主动作出反映。坚韧性（TNC）——在艰苦条件下表现出乐观的态度和坚持不懈的行为。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理讨论与练习1：如何编码？王知人善察，难眩以伪。识拔奇才，不拘微贱，随能任使，皆获其用。与敌对陈，意思安闲，如不欲战然；及至决机乘胜，气势盈溢。勋劳宜赏，不吝千金；无功望施，分豪不与。用法峻急，有犯必戮，或对之流涕，然终无所赦。雅性节俭，不好华丽。故能芟刈群雄，几平海内。——《资治通鉴》深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理…射频成本也很高，所以有时我在想这个方案，不想是不行了，今年春节，我们就知道了，我们去年在辽宁谈GSM卖给他们意向时，就发现，人家对我们这种配置觉得是比较过时，不是很灵活，因为我们也做得比较早，在国内做得比较早，是仿西门子早期产品做的，不是模块化、分离式的，这都是些问题，说我们当时了解了一下要求，一副双极化天线要支持12个载频，按照我们目前的做法，一部双极化天线目前不可能支持12个载频，最多支持8个载频，实际上是很难的。是辽宁用户提出来的，这也是一种趋势，他们代表一种趋势，用户代表一种趋势，我们公司发现目前是实现不了这个方案的，怎么做都不会实现，那么在市场宣传上会有一些被动，人家就不相信我们的产品，说爱立信能够解决这个问题，我们怎么办，在这个早期，我就想这个东西了。在去年（98）年4、5月份我就知道将来会有这些问题。将来会有这些问题，为什么知道呢，因为在其它产品里我们知道这个问题，在ETS里我们知道这个问题，在ETS我们就会碰到这个问题，所以在去年4、5月份我就提出要做一种新的产品…讨论与练习2：如何编码？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理…以后在以太网上好象也碰到了一个问题，就说我们整个芯片本身提供以太网接口，当然后面以太网这个工作呢，我们首先分析硬件，觉得硬件的可能性不是很大，我本人是作硬件开发的嘛。同时也可能有软件原因，按说这个软件工作不应该由我做，但是它确确实实是耽误了我们主控板的进度，那么，我这样也就参与到这个，虽然现在我不会编带，但是我可以去分析它们这个东西，我可以看它是怎样去控制我的集成器的。就跟软件人员一起分析吧，找了很多这种集成器的组合啊，这些事情反正最终还是把它解决了，包括看了很多关于以太网方面的一些资料。还有厂家提供的一些应用的资料。这个也花了我们的很长时间在以太网上面…讨论与练习3：如何编码？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理样本16人出现该素质的人数出现素质的比率成就导向（ACH）1381.3％思维能力（TA）956.3％服务精神（CSO）1062.5％培养人才（DEV）850.0％监控能力（DIR）637.5％灵活性（FLX）425.0％影响能力（IMP）531.3％收集信息（INF）425.0％主动性（INT）16.3％诚实正直（ING）318.8％人际理解能力（IU）318.8％组织意识（OA）212.5％献身组织精神（OC）318.8％关系建立（RB）16.3％自信（SCF）16.3％领导能力（TL）00.0％坚韧性（TNC）16.3％团队合作精神（TW）00.0％步骤B、分析阶段——统计分析与素质提炼示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理成就导向服务精神培养人才绩优比率比率差步骤B、分析阶段——统计分析与素质提炼示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤B、分析阶段——统计分析与素质提炼

继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距结合公司的战略考虑，考虑需要增加或删除的素质…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤B、分析阶段——统计分析与素质提炼素质列表素质提炼…成就导向√培养人才√收集信息√…服务精神√…××公司××序列人员素质提炼示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。步骤C、建模阶段——级别描述深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤D、验证阶段方法一选取第二批样本，再次用行为事件访谈法收集数据，分析建立新的素质模型，并与第一次的模型进行对比；方法二用行为事件访谈法或其它测验进行选拔或依据素质模型进行培训设计，跟踪这些受训者，了解其工作表现是否更出色，对素质模型进行验证；深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理确认后的素质模型的特点关注产生高绩效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1234能力素质概述能力素质模型的设计1/素质模型能力素质模型的设计2/任职资格能力素质的测评与认证目录深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理知识Knowledge经验Experience技能Skill任职资格步骤A、确定任职资格整体框架深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理职位序列管理序列技术序列营销序列专业序列操作序列5级总经理资深专家4级副总经理专家专家专家3级总监高级高级高级高级2级经理中级中级中级中级1级主管助理助理助理助理ABC公司各职位序列级别划分步骤B、确定各职位序列级别、等级划分——划分级别注：各个序列中，职位不同，划分的等级会有不同！深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤B、确定各职位序列级别、等级划分——划分等级A职业等B普通等C基础等D预备等资深专家专家高级中级助理每一级别又划分为四个等级：深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理拓展级指导级创新级应用级学习级步骤C、确定级别划分标准助理中级高级专家资深专家深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过他人而作出贡献5第五级资深专家领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和能力积极学习相关的专业经验和知识步骤C、确定级别划分标准示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理级别等级描述一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在适当指导下能够完成单项或局部的业务。二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之，熟悉其他子系统运作。五级精通本专业多个领域的知识和技能；能够洞悉本领域的发展方向，指导整个体系的有效运作，指导本领域内的重大、复杂的问题解决，并提出具有战略性的指导思想。步骤C、确定级别划分标准示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1、知识要求掌握常见数据结构的特性掌握结构化方法或面向对象方法熟悉应用开发工具；熟悉计算机网络原理熟悉数据通信、局域网的原理和技术熟悉通信体系结构和协议；熟悉TCP或IP协议簇了解软件工程管理的概念和任务了解软件度量和软件的方法；了解成本控制知识了解软件质量保证的手段；理解软件项目对人员的需求了解硬件原理的一般知识掌握并应用本专业领域内的其他相关知识2、经验要求具有4年以上软件开发经验或一定的小型系统或复杂模块的设计、中型系统或特别复杂模块的实现、改进和维护实践经验。步骤D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理步骤D、针对级别划分标准，撰写各职位知识、经验、能力描述1级收集并整理本专业范围内产品的质量标准和质量要求，为新产品的研发和老产品改造提供信息支持；收集、整理出现的产品质量问题，编制产品质量信息简报；根据产品质量信息简报，定期分类统计产品质量问题，并向有关部门人员汇报；跟踪产品质量问题解决方案的执行情况，反馈解决方案的执行结果；2级参与新产品质量评审活动，记录相关质量问题和评审结果；对产品在生产、交验和使用过程中出现的一般质量问题提出处理方案；根据客户反馈意见，提出老产品的质量改进建议；参与产品表演和试验活动，按照产品质量问题处理预案的要求进行备件的准备工作；起草产品合同中有关的质量保证条款；根据质量检查计划的安排，定期对产品的研发、生产进行检查监督，并将发现的问题向有关部门汇报；指导低级别人员开展质量管理工作；3级参与新产品质量评审活动，并参与质量评审报告的编写；审核一般产品质量问题处理方案，完善质量问题处理方案；参加产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题的研讨，提出问题解决建议；综合分析老产品的质量改进建议，草拟老产品改造的质量标准；参与制订对外表演和试验的产品质量问题的应对预案，提出预防建议；审核产品合同中的质量条款，完善质量条款内容；制订质量检查计划，并监督计划的完成情况；指导低级别人员开展质量管理工作；4级根据新产品质量评价结论，组织编写质量评价报告；组织产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，制订质量问题解决方案；审查低级别人员草拟的老产品改造的质量标准，提出修改建议；组织制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；对公司的质量管理体系提出优化建议；对公司产品质量评审标准和产品验收标准提出优化建议；指导低级别人员开展质量管理工作；5级主持新产品的质量评审活动，明确新产品的质量评价；主持产品在生产、交验和使用过程中出现的特殊质量问题研讨会议，明确问题的解决方案；主持制订对外表演和试验的产品质量问题应对预案，确保表演和试验的顺利进行；优化并完善公司的质量管理体系；优化完善公司的产品质量评审标准和产品验收标准；指导低级别人员开展质量管理工作；质量管理能力示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理行为语言格式模糊概念格式一级：被动不执行二级：被动执行三级：主动执行四级：遇到很大的困难仍然去执行五级：甘冒风险，勇于承担责任一级：完全没有责任心二级：基本没有责任心三级：有一定的责任心四级：有较强的责任心五级：有非常强烈的责任心以“责任心”为例——注意：使用行为语言格式描写！！深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理演练：需求分析能力讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1级：不听从客户的意见，按自己预定的、主观意愿行事。2级：能够对客户需求进行信息收集、分析，基本听懂客户的需求，并且按客户的需求对自己的工作进行调整。3级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足，比较准确地捕捉到市场机会。4级：能够对客户需求进行信息收集、分析和反馈，分辨出客户讲出来的、真实的和未讲出来等需求之间的差异，能识别哪些需求能够满足，哪些需求不能够满足。从最大限度的为客户创造价值出发，利用自己的专业知识，对客户的需求进行正确的引导。讨论与练习：如何用行为语言分级描述能力？参考深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1234能力素质概述能力素质模型的设计1/素质模型能力素质模型的设计2/任职资格能力素质的测评与认证目录深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理能力素质的测评与认证价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为ValueSelf-ImageTraitMotiveSkillKnowledge价值观自我形象特质动机技能知识任职资格认证素质测评学历经验深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1、素质测评方法——主要方法

心理测验

BEI

评价中心工作样本测验履历调查

…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1、素质测评方法——心理测验心理测验认知智力测验能力测验个性人格测验明尼苏达多项人格测试加州人格测验卡特尔16因素测试迈－布二氏类型指标气质、态度和价值观测验斯普兰格六类型格雷夫斯七等级心理健康测验其他类型的心理测验深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理乐群性（A），敏锐性（B）、稳定性（C）、影响性（E）、活泼性（F）、规范性（G）、交际性（H）、情感性（I）、怀疑性（L）、想象性（M）、隐秘性（N）、自虑性（O）、变革性（Q1）、独立性（Q2），自律性（Q3）、紧张性（Q4）报告结果：包括各个人格维度上的初步测评结果、转换后的标准分、人格因素剖面图和次元人格因素估算和应用估算分数。资料：卡特尔16因素测验187道问题…深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理斯普兰格六类型格雷夫斯七等级理论型：乐于观察、推理反应型：基本生理需求满足经济型：强调实用、有效宗法式忠诚型：服从审美型：追求形式与和谐自我中心型：自我社会型：利他与仁慈顺从型：忠诚努力、谨小慎微政治型：权力、影响和声望权术型：有目标、功利宗教型：理想信念主义社交中心型：集体和谐价值主义型：自由、创造、灵活资料：斯普兰格六类型与格雷夫斯七等级深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理《庄子·列御寇》

“故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。”

孔子“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”

1、素质测评方法——BEI深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理评价中心测评法是将各种不同的素质测评方法相互结合在一起的一种新型人员素质测评技术。它是通过创设一种逼真的模拟管理系统或工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成系统环境下对应的各种工作，如主持会议、处理公文、进行决策、处理各种日常事务和突发事件等。在这个过程中，主试人采用多种测评技术和方法，观察和分析被试人在模拟的各种情境压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被测试人的管理能力和潜能等素质。评价中心的最主要特点是它的情景模拟性。1、素质测评方法——评价中心深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理（1）情况介绍。简要介绍一下测评的程序和安排，说明测评中的注意事项和要求，为正式开展测评作准备。（2）BEI。由主试人通过与被试人相互交谈、问答、观察、评价被测人的言谈举止、气质风度等外部行为特征和表达能力、应变能力、自信心、和控制力等智能要素以及工作动机、工作和学习经历，个性与追求等内容，对被试人时行初步评价。（3）管理游戏。“组建集团公司”将被试人按四人一级分几个小组，形成若干个公司董事会，给各董事会一些关于市场状况和本公司下属各单位情况的资料，要求他们研究确定进行内部结构调整优化的目标，并做好计划与组织工作。与其他公司董事会进行谈判，转让影响公司发展的部门，买进本公司需要的企业或单位或者是控股权，完成调整任务，以组建结构合理、有发展潜力的新的集团公司。（4）案例分析讨论。“管理问题”。主试人给四人小组提供4个不同类型的小型案例案例，分别考察管理人员的不同方面的能力如：决策、计划、组织、控制、激励、创新等能力。要求他们作为企业的高级管理顾问，在一小时内，分析、讨论、解决案例中所提出问题，并形成一致意见，提交出书面建议。（5）角色扮演。“研究预算”被试人被告之自己刚刚被任命为部门经理，接替突然因故离职的原经理。新经理收到一份简要的情况介绍，是关于近期其前任拒绝继续给一项研究提供资金的说明，然而这项研究的负责人现在一直要求经理改变这个决定，继续提供资金以完成该研究，被试人有15分钟的时间提问，可以深入了解有关这件事情的各种信息，帮助自己发现问题、分析问题。在此之后的一段时间，被试人不但要做出具体决策，还要口头说明自己发现、分析问题的过程及决策的理由和根据，并回答主试人提出的各种有关问题。1、素质测评方法——评价中心（第1天）示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理（1）公文处理：“部门经理”。要求被试人模拟某公司一个部门经理处理各种信函、报告、备忘录、申请书、电话记录等公文。被试人要浏览所有文件，分清各种工作的重要性和紧迫性，依次处理，并按照自己权奶情况分别对待：或上报上级主管、或自行处理或授权下级处理。同进做好计划、组织、监督工作，使各种文件得到相应的处理。主试人在观察了公文的处理过程，审阅了被试人的处理办法和处理意见后，同被试人进行一个小时的面谈，详细了解其在处理每一件公文进的想法和理由，以获得更多的信息。（2）分角色小组讨论：“薪金委员会”。某公司董事会决定每月拿出8000元钱非指定性地给公司内5个中级管理人员加薪。被试人分别模拟公司各个部门，如生产部门、销售部门、财务部门、人事部门等部门的主管，组成薪金委员会，评选出5名中级职员。要求各部门主管尽最在努力为本部门的职员争取到这个奖励，并且在委员会中发挥作用，使委员会最合理、最有效地应用这项奖励基金。（3）无领导小组讨论：“财务问题”。被试人作为某食品公司的高级顾问，去帮助解决两个问题：一是该公司一个分支机构的财务混乱，资金流失的问题；二是根据公司的财务状况和市场调查报告，决定是否应该扩大生产规模，怎样筹集扩大生产所需资金等。主试人给出该公司的各种财务资料和其它有关信息，要求被试人提出解决问题办法和方案，并分别在8分钟内口头说明；然后再将被试人分成小组进行讨论，最后形成统一的建议报告。1、素质测评方法——评价中心（第2天）示例深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理DDI（美国智睿咨询有限公司）

DDI的核心产品是“领导力加速发展中心”(LeadershipAccelerationCenter®），该系统源于军方在世界大战时采用最快的方法培育战将的科学技术，而后由DDI的创始人、两位著名企业和组织心理学者WilliamC.Byham及DouglasW.Bray于1970年引进企业。DDI的两大专长领域：1.设计和实施基于能力的人才招聘和遴选系统，发掘具有合适技能和动机的人才。2.通过继任管理、评估和培训，发掘和培养能构建敬业、高绩效工作团队的杰出领导人才。DDI在26个国家设立了75个分支和附属机构，提供20种语言的课程。凭借对地方文化和商业运作的精确诠释，为客户提供全球化解决方案。DDI与全球19000多家企业合作，平均每天有10000人通过DDI的选才系统得到聘用或升职，每年培养超过100万的领导人才。1、素质测评方法——评价中心（DDI公司）深圳明磊集团员工素质模型与任职资格管理1、素质测评方法——各种测评工具的效度比较方法与工具效度评价中心技术0.65BEI0.46~0.61工作样本测试0.54能力测试0.53人格测试0.39背景资料分析0.38一般访谈0.05~0.19资料来源：BritishPsych