中国十大商务品牌

中国十大商务品牌

(来源于《世界经理人杂志》发表日期：2005年03月02日)目录缘起 2诺基亚：品牌是销售的平台 3麦肯锡：品牌是每个人的责任 9IBM：品牌来自用户体验 14宝马：品牌确实是满足顾客需求 18北大光华：品牌来自高品质 22索尼：差异化带来品牌成功 25劳力士：品牌战略五要素 29甲骨文：品牌来自技术领先 31戴尔：客户体验是品牌核心 35惠普：坚持定位成就品牌 39

中国十大商务品牌诺基亚、麦肯锡、IBM等经理人最崇尚的品牌，如何样赢取了商务精英的心？JennyDing、RichardLi、LanLiu、CelineWei缘起经理人是对品牌最有发言权的群体。作为个人，他们消费着品牌;代表公司，他们消费着品牌;作为经理人，他们也在为自己的产品和服务塑造着品牌。同时，他们也在为品牌而困惑。在中国市场上拥挤着数以十亿计的品牌，而能够脱颖而出的只是其中的百万分之一。在品牌拥有庞大价值差不多成为常识的今天，如何制造品牌价值却仍旧是个迷思。

在中国经理人最经常消费的产品和服务中，他们最崇尚哪些品牌?这些最为经理人崇尚的品牌，是如何在塑造品牌、治理品牌同时把品牌价值转化为销售业绩的?对这两个咨询题的回答，能够关心中国经理人认识制造品牌价值需要做出的长期的细致的努力。

为了回答这两个咨询题，《世界经理人》杂志进行了"中国十大商务品牌"的咨询卷调查（参见副栏：《调查方法及调查对象》），而且以调查结果作为唯独依据，依照品牌崇尚度、品牌领先度和品牌重要度，评出了"中国十大商务品牌"（如右表），并就这些品牌的治理体会进行了专访。

诺基亚：品牌是销售的平台关于诺基亚高级副总裁赵科林（ColinGiles）和诺基亚移动电话大中华区市场总监陈学良来讲，《世界经理人》的调查结果在他们的意料之中。赵科林在2005年的年初谈到这一点时专门自信，因为"2004年是诺基亚历史上在中国表现最好的一年"。2004年，诺基亚在中国实现了逆转，成功地把品牌价值转化成为了销售业绩。

《世界经理人》：在我们的调查中，当要求被调查的经理人选择他们最崇尚的手机品牌时，47.5%选择诺基亚，18.1%选择三星，13.8%选择摩托罗拉。我们关于诺基亚和第二、第三名之间的差距有些惊奇。你认为是哪些因素使得诺基亚取得如此之高的品牌认同?

赵科林：经理人更在意品质。他们更崇尚品牌。他们通常能够负担我们的"品牌溢价"。因此在这一特定人群中，我们有专门高的品牌认同。实际上依照我们把握的调查，在所有的人群和细分市场中，诺基亚差不多上最受喜爱的品牌。

《世界经理人》：你们自己的调查是如何做的?

《世界经理人》：诺基亚的品牌认同如何表达在销售业绩上?

赵科林：这是个专门好的咨询题，因为几年前，它并没有表达在销售业绩上。我们专门是输给了中国本土的竞争者，他们在销售上执行得更好。到了去年我们才发觉我们有能力在销售上执行得更好，把品牌偏好转化为销售业绩。我讲的执行保括坚实的分销渠道、优秀的零售治理、在高峰期（如春节、五一节和国庆节）的优秀的促销活动。

《世界经理人》：我们了解到诺基亚的手机细分为8大系列，其中不只一个系列以商务人士为目标市场。

赵科林：商务人士是我们品牌最忠实的支持者。当我们在约15年前推出手机的时候，买手机的差不多上差不多上商务人士。我们对这一人群相当了解，他们是要求最高也是最有体会的顾客。我们和这群顾客的关系相当紧密。这也许是我们有不只一个细分市场针对他们的缘故，我想你要紧讲的是个人通讯器系列、时尚先锋系列和至尊经典系列。所有这些类不都包括商务人士，商务人士也可能显现在不的系列中，因为我们正进入一人不只一部手机的时代。最近我们略微改变了一下细分市场，开始关注一些新类不产品，比如多媒体产品、企业产品，这两者都包括商务用户。

《世界经理人》：看起来直到不久前，诺基亚都把品质放在设计之上。你认为打造手机品牌最重要的因素是什么?

赵科林：假如回忆历史，诺基亚的品牌代表三个方面：品质、设计和用户界面，我们有最简单易用的用户界面。请咨询如此做的理由是什么?在操作上如何治理?

《世界经理人》：那么，诺基亚仍旧注重品质、设计和用户界面这三个方面?

赵科林：是的。假如从产品方面而非情感方面来看诺基亚，这三方面确实是我们的品牌特性。

《世界经理人》：我们刚要咨询到情感方面的咨询题。诺基亚的全球品牌负责人TapioHedman曾经讲"一些年轻人可能发觉Nokia太大众化、太中庸了"。你们期望消费者，专门是商务人群，提到诺基亚时会想到什么形象呢?

赵科林：过去几年我们拓宽了产品线，发觉我们要把品牌与不同的细分人群沟通。这是个挑战，专门是你要对其中一个群体沟通具体信息的时候。我们正在努力。年轻人群体是我们努力的一个重要对象。

我们一直是人性化（human）的公司，和消费者靠得最近的公司。你想，手机如何讲是一天里你要在手上拿专门久的东西，你还要贴在你的脸上。因此，让你觉得与之有个人联系大有益处。我相信我们也是创新（innovative）的公司。我们想做到有味（fun），在我们的品牌中发觉有味的要素。然后，我们包容了手机应该有的关键要素，比如便利（convenience）、自由（freedom）。

你明白，我们有一些经年使用的广告语，ConnectingPeople是其中之一，总结了我们的业务是把人们联结到一起。HumanTechnology也是其中之一，其中文翻译（"科技以人为本"）比英语要好得多。我们的产品来自"人"的方面比来自"科技"的方面更多。我们情愿把我们看作是设计产品时脑子里想着消费者的公司。

从商务消费者的角度看，他们想要的是一家可信任的（credible）、可依靠的（reliable）公司。这也许使得品质因素成为他们喜爱我们品牌的缘故之一。他们想要有成功历史的产品，而且历经多年证明自己能够信任。我相信这确实是我们和商务用户之间的联系。

《世界经理人》：在品牌治理中，诺基亚做得最好的情况有哪些?做得还不够好的情况有哪些?

赵科林：专门在中国，品牌治理相当复杂。在品牌营销中有太多的要素，与消费者有太多的接触点（touchpoint）。就广告来讲，有电视广告、杂志广告、报纸广告，还有电台。你走进商店，会遇到销售人员并与他们沟通。我们广泛地使用所有这些要素，而且在绝大多数方面我们做得不错。在中国我们有专门好的传统，因此我们和消费者有专门强烈的情感联系，不管他们是买了我们的产品依旧看了我们的电视广告。我专门情愿举的一个例子是去年春节的电视广告，专门感人。在广告中展现了我们的许多产品，然而重点是ConnectingPeople。我认为春节和诺基亚产品有共同之处，确实是ConnectingPeople。我想我们在这些情况上做得专门好。

我提到过我们在过去在把品牌偏好变为销售业绩上的努力，现在差不多大有改观了。我们打算更上一层楼，确实是提供高质量的服务，让顾客在销售点能够享受到他们在我们的品牌中所享受到的品牌期望。

《世界经理人》：在中国的品牌治理跟在世界其他地点有什么不一样的吗?

赵科林：我刚才提到了"科技以人为本"，这是我们要紧为亚洲地区进展的广告语，在中国专门有效。这是我们调整的一个方面：为亚洲市场改变我们对品牌的定位，取得了专门好的认同。也许我的一些欧洲同事不同意这一点，然而我认为"科技以人为本"专门好地概括了我们的品牌。

在中国，最大的挑战是它太大了，有太多不同层次的都市和人群。最大的挑战是如何制造一个品牌或者一条讯息来沟通如此众多的不同人群。最近我们改变了一下方法，在中国不同的地区传递不同的讯息。

在一线都市，包括北京、上海、广州，也许还有深圳，以及一些二线都市，我们推广比较高端的产品，使用更加高端的营销打算，聚焦在品牌个性而非产品本身上。我们能够使用来自海外的营销打算，包括直截了当使用来自欧洲或亚太其他地区的营销材料。关于三、四线都市，我们推广一些差不多的不太贵的产品，营销更加本土化和聚焦在产品上，更多地介绍功能和优待。这是在中国的专门之处，我们在世界其他地点都不这么做。

陈学良：我相信你们的经理人的读者更多在一线和二线都市。在这些地点我们的品牌力量是蛮强的。而且在这些都市我们更多地强调高端的手机。经理人上网的频率高，对外界信息的敏锐度强。因此在上市前几个月这些产品的公布都差不多出来，这些消费者明白这些产品立即上市的消息比一样消费者更早。在大都市我们报纸、杂志、户外广告都比较全面。在A级写字楼的电梯屏幕我们也会投放，我们是最早的几家使用这种媒体的公司之一。最早是在我们上6280的时候，当时认为像这种产品针对白领会更加有效，结果广告成效专门好。

《世界经理人》：诺基亚最近在品牌治理上有什么大变化吗?

赵科林：最大和最兴奋人心的变化是我们聘用了KeithPardy在全球范畴内来主管我们的品牌，之前他在可口可乐公司做品牌治理的工作。我期望他能输入可口可乐如此在品牌治理上相当成功的公司的知识和体会，关心我们解决如下的咨询题：如何用一个品牌来接触众多的细分目标市场?如何保持品牌中创新、有味和人性的要素?

我们不能低估品牌的力量。品牌是销售和营销的组合中的重要部分，是业务的差不多要素，能够在好年头和坏年头推动业务前进。今年我们进入了好年头，品牌将是我们成功的关键要素之一。

《世界经理人》：你期望消费者如何区分诺基亚和竞争者?

赵科林：我们是制造创新的高品质产品的、以消费者为导向的公司。

《世界经理人》：当消费者拿诺基亚手机和其他手机比较的时候，你期望他们讲诺基亚手机的款式更美，技术更创新，依旧品质更好?

赵科林：对诺基亚的期望是我们做到上面讲的一切。消费者对诺基亚有比对其他品牌更高的期望值。我们组织的大小和规模使得我们能够做到所有这些。我们不需要只是用心于某一个方面。这确实是诺基亚作为拥有超过30%的全球市场份额的市场领导者的好处。

麦肯锡：品牌是每个人的责任治理咨询行业在中国快速进展，不仅国际巨头纷纷进入中国，而且本土咨询公司如雨后春笋一样快速繁育。然而调查结果告诉我们，尽管本土舆论一度对麦肯锡公司在中国操作的案例（如实达电脑、中国联通等）的实施成效质疑纷纷，麦肯锡仍旧当仁不让地坐在头号交椅，而且把第二名远远抛在身后。除了麦肯锡，所有咨询公司的品牌崇尚度都在"无所谓/无法选择"之下，没有能够突破咨询业众多良莠不齐的品牌的重围。同时，我们遗憾地看到，只有极少的本土咨询公司拥有了一定的品牌认知。

麦肯锡什么缘故能做到唯我独尊?麦肯锡公司大中华地区董事长兼总裁欧高敦透露讲，在麦肯锡，没有人专门负责品牌治理，品牌治理是每个人的责任。

《世界经理人》：麦肯锡最初进入中国市场时，如何获得本地客户的认可?

欧高敦：麦肯锡作为一家全球性的公司，在进入每一个新市场时，都曾经历过在本地建立认知度的挑战，在中国也同样如此。为了让人们了解什么是麦肯锡，我们走过了一段专门长的路。第一，需要主动走出去拜望客户，让那些本土企业的高层治理者了解麦肯锡的工作和我们能够提供的价值;然后，利用各种出版物来交流，尽可能地集中表达麦肯锡各方面的观点，比如《麦肯锡高层治理论丛》、顾咨询们出版的治理著作、以及在媒体上发表的文章等等。此外的关键还包括在与客户的交流中必须专门善于倾听，增加对本地情形的了解、熟悉，以针对特定的本地客户研究特定的解决方案。通过一系列的努力，中国市场开始逐步对麦肯锡有了认识，也许他们还不清晰我们怎么讲如何做事，然而他们的确明白了我们正在做些什么。

《世界经理人》：当你们和本地客户沟通时，如何向他们表述麦肯锡的品牌价值和品牌文化?

欧高敦：尽管麦肯锡是上个世纪二十年代在美国注册成立的，但现在它最显著的定位是"全球一体化"。我们的思维方式，以及我们为客户服务的方式差不多上全球一体化的。在中国开展业务，确实是要把国际化的体会带到中国来，关心本地企业变革业务同时提升业绩水平。

对我们的客户来讲，麦肯锡既意味着全球化，也意味着本土化。也确实是讲，我们既明白得本地情形，也拥有全球化的体会，我们会灵活地依照不同企业，采纳不同方式，达到不同的阻碍。我们期望客户心目中的麦肯锡意味着合作伙伴关系、长期阻碍、信任以及承诺。

《世界经理人》：品牌还没有专门强的知名度和阻碍力时，麦肯锡和中国客户沟通最大的挑战是什么?

欧高敦：最大的挑战是彼此之间如何建立信任度。也确实是讲，如何让客户信任某个项目能够在我们所承诺的时刻内产生最有效的阻碍。你明白，麦肯锡的咨询服务收费是专门高的，因此要讲服客户付出如此一大笔投资，前提是我们要承诺专门快就见到成效。因此，我们在开始时期通常会通过一个专门小的部分来突破，短期内获得一些显著可见的阻碍，如此有助于提升客户的信任度，然后连续下一步的合作。

《世界经理人》：麦肯锡有自己专门的品牌或市场负责人吗?

欧高敦：作为一家专业的咨询公司，麦肯锡的品牌治理是专门关键的一项工作，然而和许多公司不同，我们并没有专门的"ChiefMarketingOfficer"职位或者所谓的市场部门。公司的各位董事、合伙人以及治理层都担负有如此的职责，因此作为大中华地区的总裁，品牌治理明显也是我的终极责任。事实上，在麦肯锡，品牌形象的建立和爱护是需要每个人去付出的。

《世界经理人》：你们都会利用哪些渠道来宣传品牌呢?

欧高敦：最经常的做法是一对一的面谈。麦肯锡在中国所服务的差不多上一些领先企业，我们的顾咨询会主动到公司里，去和领导层面对面地交谈，讲明麦肯锡如何为客户服务同时产生阻碍。如此不但加深他们对麦肯锡顾咨询们的明白得，同时也加深了对麦肯锡品牌的明白得。

因此我们也需要在商业社会中制造更为广泛的宣传，让更多的人了解麦肯锡的理念和麦肯锡代表的业界标准。过去的10年间，我们不断地通过媒体，通过出版物来谈论种种治理话题，比如如何运作一家企业、如何治理职员的业绩表现、如何提高销售量、各个行业的战略等等。目前据我所知，《麦肯锡高层治理论丛》的读者差不多达到一万人，读者要紧是各行业、各公司的高层治理者。而且网上版本还有更多的读者，这也扩大了品牌的阻碍。

另一个专门重要的渠道确实是公布演讲。在公布场合带来了交流机会，能够和听众互动讨论麦肯锡在业界的各种理念。我们期望麦肯锡被了解是因为它的内涵，是因为它能够为企业带来的阻碍。演讲还能够把麦肯锡的顾咨询们介绍给更多的人，我们在中国有专门优秀的合伙人，通过演讲他们在业界更加知名。麦肯锡从事的是一项"人"的生意，人是最重要的，因此顾咨询的个运气牌建立对麦肯锡的品牌提升也专门重要。

《世界经理人》：每年你要参加多少公布演讲这类的活动?

欧高敦：我个人来讲，大约六个星期一次。然而你明白，我的许多同事也同时活跃在各种论坛和研讨会上，因此总的来讲依旧比较频繁的。

《世界经理人》：在与客户打交道的过程中，麦肯锡的顾咨询能够讲差不多上品牌的代言人。你们如何在内部职员中建立共同的品牌意识?

欧高敦：麦肯锡人来自世界各地，是多元化的组合，我们并不想把所有的职员标准化，因为他们的背景、知识结构各不相同。然而他们的确又都有一种"McKinseyway"，当他们开始工作时，不人会认出这是麦肯锡人。那是指和客户沟通的方式，学习的方式以及解决咨询题的方式等等。这些差不多上麦肯锡教给职员的工具，他们在使用这些工具的过程中，慢慢会形成一种共同的特质，并融入个人的个性之中。

建立这种共同的品牌意识，最重要的是让职员和资深的同事一起工作，通过言传身教了解麦肯锡的价值观和工作原则：麦肯锡人如何工作，我们什么缘故要如此工作。同时我们安排了专门多全球性的培训项目，来自二三十个国家的职员集合在一起，分享各自的观点和体会，也共同培养对麦肯锡品牌的认同感。

除了这些，我们也会制造正式的场合来强调品牌价值。比如，每年麦肯锡都有一个"Value,sDay"。这一天，大伙儿不用拜望客户，而是在一起讨论价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到专门的场合，如何以适当的行为方式去表达麦肯锡的品牌价值等等。在我们看来，麦肯锡的价值观、文化和品牌三者结合成了一个整体。

《世界经理人》：有人认为，相比于西方企业，中国企业在选择咨询公司时，受品牌因素的阻碍更明显。您是否同意?

欧高敦：并不是如此，我觉得中国的客户实际上比想象中成熟得多。他们总是期望能够更深入地了解我们。品牌拥有专门高知名度的好处是，为我们制造了一个机会，更容易和本地领先客户建立接触。但到了具体的项目商讨中，依旧需要有合适的人、正确的方法去提供有效的服务。

《世界经理人》：由于某些缘故，麦肯锡和中国客户之间也曾经历过一些有争议的项目合作，你是否担忧这会阻碍麦肯锡的品牌美誉度，如何把这种可能的阻碍降到最低？

欧高敦：每一次项目、每一个客户麦肯锡都专门重视，因为每次合作对品牌美誉度都会产生阻碍。必须看到，合作获得成功专门重要的前提是，我们和客户的高管层都相信在预期的时刻框架内会产生预期的成效。一旦认准了有利于客户的最优方法，我们就可不能妥协。

在与客户达成一致的过程中，不可幸免会有困难的对话，因为麦肯锡的建议中经常包含着"变革"，有时是会让一些经理人并不情愿同意的重大变革。因此，依照以往的体会，阐述"什么缘故需要变化"，让治理层真正同意我们的结论，越来越成为项目沟通的重要部分。

当我们不断通过项目执行在中国市场建立起了美誉度，我们也学会了在和新的客户开始合作之前，投入更多的时刻来对项目范畴和预期成效进行研究，确保彼此达成充分的共识。目前，我们的工作更多的是和曾经合作过的老客户一起，形成不断加固的品牌"良性循环"。实践证明，增进沟通能够提高彼此的信任和尊重，我们的声誉也正来自于此。

IBM：品牌来自用户体验在中国，IBM的笔记本电脑ThinkPad一样仍旧被称为IBM笔记本电脑，尽管Think差不多是一个单独的品牌。据讲，在1992年ThinkPad770推出之初，在一次命名会上，当时的项目负责人随手把一个封皮上印有"Think"那个词的小本子扔到桌上，现在所有人的目光都随着那个小小的黑色便笺本在空中划过，ThinkPad也便由此产生了。ThinkPad起步并不顺利，据讲IBM的高层经理人并不喜爱那个名字，也并不确信其黑色的外观能受到欢迎;ThinkPad的以后也并不明确，假如确实并入联想，是否还能连续现在的辉煌?只是，不管它的过去和今后，也不管它叫IBM笔记本电脑依旧ThinkPad，现在，它当仁不让地是笔记本电脑品牌中的老大。

《世界经理人》：你认为你们做了哪些工作取得了在品牌方面的领先地位?

梅敏玲：我们做市场确信要做专门多广告和活动，利用不同的媒体、不同的方法去做专门多品牌形象的东西，然而最后依旧靠用户对产品的体验。

我们谈许多客户，专门外资企业专门多差不多上全球采购的，按全球统一规定去选型的，专门多时候他们都会觉得价格专门重要。因此有一阵子他们可能会选其他的品牌，然而最后他们依旧会选回IBM。我在香港的时候，有一家专门大的国际性的会计公司，他们也是有一阵子去用了另外一个品牌了。一年以后，他们香港的老总就不停地讲一定要换回去。因为他们的笔记本经常显现咨询题，而他们的人差不多上要按时刻去和客户收费的。这专门大地阻碍到他们的工作，因此他一定要换回去。

因此公众形象也专门重要，起码要给人家确实是一个高科技公司的形象。客户去买产品，他要有一个专门好的购买体验，因此我们要给我们的经销商做培训，让他们在客户去购买的时候给客户一个专门好的购买体验。然后，所有的产品都会遇到咨询题，因此服务专门重要。你要让所有的环节的客户体验差不多上专门好的。

不然你自己讲得专门好，然而客户出去购买的时候他的体验不行，没有一个专门方便的店，或者那个店的人对他讲明得不行，或者他购买完了之后他使用的体验感受不行，或者遇到咨询题的时候服务不行，都会对品牌有损害。

《世界经理人》：你谈到了塑造品牌的一系列环节。我们一个环节一个环节地来看IBM采纳了哪些方法塑造品牌。你们如何样给客户一个高品质的形象?

梅敏玲：第一，我们品牌里面的技术是比其他品牌的技术要多。比如我们的硬件主动爱护系统，就像汽车的气囊、安全系统一样的，这是其他的品牌都没有的。还有其他专门多专门的东西。我们在做推广的时候，也常常会把这些重点突出来。我们的广告差不多上突出我们有不人没有的东西。

;然而我们这些技术一定是客户需要的。我们在ThinkPad上一直期望建立技术领导的形象，然而我们的技术不是纯粹为技术而技术，这些技术一定是要帮客户解决咨询题。比如每个人都经历过突然间系统死掉了，找不到东西;不小心机器掉下去，硬盘坏了。这些技术差不多上为了客户。

《世界经理人》：你们对渠道做了哪些工作来保证自己的品牌形象?

梅敏玲：我们现在有一个团队跟一个第三方的公司跟我们一起去治理店面。我们要确保经销商有足够的知识来向客户讲明我们的产品，然后我们也要求他们的店规范。我们也有一个第三方的公司，他们在当地也有销售人员，他们会不定期地去看这些店有没有按照我们的规定去做，因为我们期望客户在任何一家店的体验差不多上一样的。我们因此也对店面做了专门多的培训。

《世界经理人》：在服务方面呢?

梅敏玲：我们在前年差不多把一些系列的笔记本电脑的修理升级到现场修理，打电话就会有人过去把笔记本电脑修好。T系列和X系列差不多上如此的。T系列去年还做了更加升级的一些服务。我们在北京、上海等7个都市的蓝色快车站还给客户提供了四个小时快修的服务。客户要经常带着笔记本电脑出差，机器坏了，然而急着用。客户先打电话过去，判定需要拿哪些配件，服务站那边就先预备好。那个服务我们在香港也有。有一次我出差香港，不巧笔记本电脑出了咨询题。我就把电脑拿去，事实上也不用四个小时，假如配好配件，两个小时就行了。出去喝杯咖啡回来就搞定了。

我们的服务差不多上针对客户的需要而定。原先人们一样出差都不带笔记本电脑，现在随着体积变轻薄和无线上网的普遍，越来越多人出差带笔记本电脑，因此我们推显现场修理那个活动。

《世界经理人》：IBM的品牌塑造策略哪些是中国独有的?

梅敏玲：比如我们的T系列，专门多在中国的做法差不多上中国特有的。包括我们去年的T俱乐部，包括我们在T40公布的时候跟中国登山队合作，包括我们去年年初赞助的廖佳的环球旅行。

什么是全球下来的呢?比如我们的电视广告，一些要紧的销售诉求点。然而这些诉求点总部也只是有一些总的纲要，比如总部给出6个独有的卖点，然而我们要想6个卖点里面哪几个是中国的客户最需要的。那么选这些卖点确实是我们自己去选的。

因此总部那边尽管有一些规定，然而我们这边也要看我们的市场是如何样的，客户的需求是如何样的，然后去选一些这边需要的东西去把它表现出来，客户才会觉得那个品牌和他们有关系。在3月份的《世界经理人》杂志中，我们对"中国十大商务品牌"中的诺基亚手机、麦肯锡咨询公司和IBM笔记本电脑的品牌治理体会进行了专访。本期内容中，我们展现的是宝马汽车、北京大学光华治理学院、索尼数码相机和劳力士手表的品牌治理体会。

宝马：品牌确实是满足顾客需求

这位刚从奔腾"换驾"宝马的新执行官认为：品牌的意义确实是要满足客户的需求。在那个基础上，去达到更好的销售业绩。

《世界经理人》：你对产品的品牌是如何样明白得的？

史登科：品牌一方面是对产品进行分类。另一方面，品牌不仅代表了产品，也代表生产产品的公司，以及产品所在的市场等。但这只是品牌的表面意义。

对我们来讲，假如我们产品的品牌能够满足客户的需求，我们品牌的价值就会提高。换句话来讲，我们的品牌意义确实是要满足客户的需求。这是我们品牌对顾客的一种承诺。我们的承诺表达在质量、技术、性能、驾车乐趣上等。

满足顾客的需求，要通过两条途径：客观的和主观的。客观代表的确实是技术层面；主观的方面确实是阻碍消费者的热情。吸引顾客一样是多种主观因素的综合作用，比如通过外观的造型吸引顾客等。只有产品的各个方面都专门杰出，顾客才会认同我们是顶级汽车品牌。

宝马不光是高档品牌，而且是高档中的佼佼者。先进的技术、性能、创新等，每一代产品都有表达。BMW给人的感受始终是杰出的，始终是高端的高端，始终是最先进的技术。我们的购买者大多是对自己有专门强的驱动力，往往为了显示自己的成功买我们的车。

《世界经理人》：宝马专门重要的营销体会确实是"品牌全球化，营销地点化"。针对中国的消费群体，公司的"营销地点化"是如何样表达的？

史登科：整个营销策划应该是国际标准和国内特色相结合的过程。产品、政策宣传、公司形象等差不多上国际标准的。然而活动的策划、产品的推广活动差不多上具有国内特色的。

就产品本身来讲，全世界差不多上一样的，一样的标准、一样的技术、一样的品质。唯独不同的是因为消费者有不同的偏好，车的颜色等会有变化。我们会针对每个市场的特点，对产品做一些改变，来满足专门的需求。比如像中国市场，白色和银色比黑色更受欢迎，我们就没有必要生产黑色的车。消费者期望7系宽敞，我们引进国内的7系100%是长型的。客户喜爱皮座椅，我们就全部采纳皮座椅并强力增加车内的舒服感和娱乐性。通过改进这些硬件和软件，我们使产品更贴近市场。

《世界经理人》：宝马的品牌塑造过程中，哪个因素最重要？产品设计、性能依旧其他方面？

史登科：这是一个比较难回答的咨询题。产品的核心包含了专门多方面，每一个方面都不能单独发挥作用。假如产品设计专门好，但缺少好的引擎，人们就会讲："哦它专门好看，但开起来不行"；假如有专门棒的引擎但设计并不行，人们又讲："哦，它开起来专门舒服，但我不想成为开清洁车的。"各个方面需要综合作用，设计、性能都专门重要。这确实是什么缘故公司里有不同的部门，尽管每个部门都会强调自己专门重要，但实际上他们都不能单独作用。我们的成功也是各个部门发挥杰出的结果。

《世界经理人》：刚才你提到了现在市场竞争专门猛烈，而且我们的调查结果显示出在竞争中宝马比竞争对手有70%的品牌领先度。你认为比起竞争对手宝马品牌的优势在哪里？

第二确实是公司深知自己的优势在哪里，专业优势会表达在哪里。上世纪80、90年代专门多大公司都开始业务扩张，涉及专门多其他领域的业务，然而现在这些公司又把进展方向集中到中心业务上。而宝马公司多年来一直集中自己的资源在高档汽车领域。

第三点确实是宝马公司是一个高度统一性的公司，每个人都为公司的目标而努力着。尽管公司规模专门大，但每个人都向相同的方向前进。

《世界经理人》：你刚才提到始终坚持高端路线是宝马的一大特色。去年9月，宝马1系在欧洲上市，有消息讲07、08年要推出SUV款轿车。你觉得这种战略举措会可不能对宝马品牌的高端定位带来一定阻碍？

史登科：这是一个专门自然的战略选择。假如往后看20年，当我考驾照的时候，宝马在全球只有两款。当市场变化的时候，就要跟随市场的变化。也许20年之前1系可不能成功，10年之前也可不能。然而现在越来越多的年轻单身贵族情愿驾驶这种车，他们喜爱这种车的设计。公司就有义务开发这种产品，满足他们的需要。宝马高端品牌家族没有因为1系的显现被稀释，2005年1系将会获得专门的成功。

《世界经理人》：1系会引进中国吗？

史登科：这取决于市场的进展状况以及我们的市场战略。我们正在紧密跟踪市场情形。像MiniCooper的推出能够讲十分受欢迎。这对1系来讲也专门重要。我们想做市场，但第一那个市场得存在。我们会选择合适的时刻。

《世界经理人》：宝马品牌在中国市场的拓展目标是什么？困难在哪里？

史登科：我们的目标确实是扎根中国，成为市场的领军者。BMW目前在世界范畴内是No.1的高档汽车制造商，我们要使它也成为中国高档汽车的No.1。

困难在于中国市场专门复杂，竞争十分猛烈。而且我们在中国的时刻也是相对比较短，我们的工厂也才两年，在一个新市场里学习、成长的同时还要成长专门快，同时表达我们的竞争优势，这是一个专门大的挑战。最重要的确实是在合适的时刻做合适的决策。

此外，公司想得到长远进展，与政府的良好协作关系也专门重要。

《世界经理人》：前不久，中国显现宝马"彩票案"、"撞人案"、"驴拉宝马案"等一些负面报道。这些负面报道是否对宝马的品牌产生阻碍？

史登科：确实有一些负面阻碍。但我们的公司并没有在其中，我们并没有支持他们这么做。我们公司一直遵纪守法，遵守社会的道德准则，80多年来一贯如此。发生这种情况就像我拿起可乐罐砸人，可口可乐公司被牵涉到里面去一样。作为公司来讲，支持社会采取行动，比如讲通过一些教育手段，幸免或者阻止类似事件在今后发生。

从服务本身来讲，随着产品的复杂性，服务的难度也在加大。有些咨询题不是专门容易解决的。我们会提供多种解决方法。然而另一方面，从客户来讲，也要明白得并配合我们。中国的顾客关系比较复杂，需要顾客和公司之间更成熟的关系，公司、供应商、服务提供商、顾客等都需要一个成熟的过程。

孔安得（宝马北京代表处首席代表）："驴拉宝马案"与"宝马彩票案"是完全不同的两类事件。在国外一样客户有咨询题会直截了当和代理商联系，而在中国并不是如此。中国的顾客假如认为产品有一些比较严峻的咨询题，他们经常会去找媒体，而不是通过消费者投诉渠道或法律途径解决咨询题。

《世界经理人》：截止到去年10月末，宝马的销售增幅是11%，同期的国产轿车增幅是22%。你认为相对增长较缓与品牌认知度较高是如何样的关系？

史登科：第一2004年轿车市场整体走势是上涨的，然而也有专门多动荡因素，比如2004年整体价格是下降的。其中大多数的做得好的厂商是因为新车型的推出。

第二尽管整个市场向上进展，依照国家数据的统计，高档汽车市场依旧有微缩的。在这两个前提下我们在微缩的高档分市场里仍旧还有增长，而且我们在高档市场里还增加了市场份额，从那个角度来讲我们依旧一个能够被客户更多同意的品牌。到去年底我们在高端市场的占有率达到20%。

北大光华：品牌来自高品质在国内，中欧国际工商学院、北京大学光华治理学院和清华大学经济治理学院差不多上顶尖的商学院，只只是因为调查标准的不同而名次时有不同。我们此次的调查结果显示，国内商学院中，最受经理人推崇的品牌是北京大学光华治理学院。在北大光华治理学院的院长厉以宁教授看来，对商学院来讲，品牌要从学生、教师、科研和服务四个方面去塑造。

《世界经理人》：我们明白光华治理学院前身是北大工商治理学院。1993年工商治理学院成立以来，你作为院长，心目中理想的治理学院定位是如何样的？

第一，规模要操纵，不能太大。商学院规模大了以后就会把资源稀释了，要紧是教学资源。2000年国家给光华MBA的学生指标是400人，上分数线的有上千人，我们只招了240人。现在全院学生操纵在3000人。近两年我们每年增加10几人，只在师资能够满足教学质量的情形下增加招生人数。

其次，提高质量分三个方面：教学质量提高、科研质量提高、整个硬件设备质量提高（为学生科研服务质量提高）。光华的教员能够去其他学校作报告，然而不能兼课，因为兼课是重复劳动。时刻是最宝贵的，我们不提倡低水平的重复劳动。聘请教师时，要求他们会讲课、能搞研究、有实践能力。

品牌靠四个方面塑造：学生、教师、科研、服务。全国最好的本科生在光华，差不多上各省的高考状元。教师聘请第一要通过试讲，然后投票，保证教师质量。去年应试教师20多个人，最后取了8个。有一次来了6人，一个人都没有录用。科研成果上，我们要求教师一定要在国际上发表有阻碍的文章。服务上，光华的礼仪小姐差不多上通过礼仪培训的，差不多上我们的大学生和研究生。

信誉上，不轻易许诺，许诺了就要做好。比如人家邀请我们去办班，我们不轻易承诺，承诺了就要做好。不要让钞票把眼睛蒙住。牌子一砸了，什么都完了。

《世界经理人》：治理学院在中国进展了这么多年，现在国内有一些商学院都专门有名气了，比如中欧国际工商学院、清华经管学院等。你觉得北大光华与其他商学院有什么不同吗？

厉以宁：治理学院差不多上各有所长。光华学生质量好，像中欧没有本科生，而清华尽管有本科生然而没有我们这么多状元，清华如何讲是理工科背景，人文特色不如北大。其他学校也不是不行。第二，课的内容设计好。有跨学科的一些课程，比如EDP有"从历史看治理"的课。第三，师资好。

《世界经理人》：为了推广北大光华的定位，都做了哪些工作？

厉以宁：宣传推广定位一靠招生。招生上光华一点情面都不讲，再大的字条也不行，招生名单都在网上公布。我有一个亲戚差0.1分，那也不行。而且光华的考分要比国家规定的分数高好多。二靠光华新年论坛。光华每年都请校外的人来做讲座，每年的题目都不一样。另外我们平常的论坛专门多。比现在天我们组织卫生治理的会议，卫生部常务副干事要来；改日我们要做"加入WTO三周年"论坛，世贸组织总干事都要参加。我们做的活动都专门专业，探讨的差不多上和整个中国经济、治理形势相关的。我们专门少做广告宣传，然而我们的思想差不多上通过这些途径传播的。

《世界经理人》：北大光华有专门多知名的教授，明星教授在商学院的品牌推广中起到什么样的作用？

厉以宁：明星教授对提升大学品牌起相当重要的作用。然而有专门优秀的教授氛围，才有可能产生明星教授。我们也有专门多用心于学术研究的教授，也许他们和媒体打交道比较少，然而在学术领域里专门有名。国际上认可的正是这些有学术成果的教授。因此这些有学术成果的也有可能成为明星教授。

《世界经理人》：北大光华实际上包括了北大和光华两个品牌。这两个品牌之间是如何样的关系？北大的品牌是不是对光华起到了专门大的提升作用？

厉以宁：光华是北大的光华，拿出去就确信没有现在好，不能表达北大的特色：光华强调跨学科交流，有专门多课是与北大不的院校合开的，比如和历史系。北大和光华是相互阻碍的，北大阻碍了光华，光华增强了北大。北大各个系现在知名度最高的确实是光华。光华学院里的思想成果也为北大做出奉献。

厉以宁：专门多排名的评判标准不一样。光华是最有吸引力的品牌，我们的阻碍力最大。来光华能学到最有用的知识，交到最想交的朋友。

商学院的品牌对两种人有吸引力：要考的，要用的。像日本松下，韩国三星都把学生送到我们那个地点来。他们没有对我们提出要求，能进光华他们差不多感到专门快乐了。

索尼：差异化带来品牌成功

《世界经理人》：Sony品牌旗下的产品种类专门多，也取得了不错的成绩。数码相机是相对较新的一个产品领域，Sony品牌延伸的选择标准是什么？

松岛忠信：在选择产品领域的立场方面，Sony比较坚决在AV（影音产品）领域，专门是娱乐型消费电子产品，这是我们一贯的强项，在那个领域拥有数十年来积存的核心技术和市场体会。

《世界经理人》：与一些在胶片相机领域专门有传统优势的品牌，如尼康、佳能等相比，Sony把品牌延伸到数码相机之初，是如何在消费者的认可度上取得突破的？

松岛忠信：的确，Sony往常没有参与过传统照相机的领域，但我们专门早就预见到数码技术的兴起。Sony有一个专门重要的品牌特质是，创新能力专门强，不管进入哪一种产品门类，我们都专门强调差异化，这带来了专门好的美誉度，是品牌成功的关键。

这15年里面，Sony研制了CCD成像的关键技术，同时解决了延长电池寿命和要紧部件小型化等等咨询题，让我们能够领先打开针对家用的市场。

另一个切入点是款式设计。往常的照相机，专门是专业相机的外形差不多上四方的，认为如此拿着比较方便；而Sony最早推出的P系列数码相机造型是长方形，加上左半边的圆弧形。当时的市场上还从来没有这种形状的相机，有人曾经讲那个模样不专业，不适应。但一推上市场，专门受消费者欢迎，因为它时尚，有个性。

总的来讲，和传统相机品牌相比，技术和款式上的创新，都关心Sony在数码相机领域迅速获得了认可。

《世界经理人》：在中国，数码相机产品的市场竞争现在专门猛烈，Sony采纳了哪些专门的品牌营销策略？

松岛忠信：就Sony的品牌策略而言，不管是针对什么产品，数码相机也好、彩电、笔记本也好，我们成功的关键差不多上相同的，确实是做到差异化。这不仅是指产品本身，还包括市场营销战略、广告宣传、公关活动等等，都要和其他品牌实现差异化。假如讲，不人做得专门好，我们跟着他仿照，那就专门难成功。

另一个关键是一致性。确实是讲所有的活动，所有的策略都要统一在一个战略之下，在所有的营销活动中保证一种信息、一种声音、一种口径。假如不同的渠道上传递的信息不同，那么消费者就会感到困惑，不了解到底Sony是什么。我想，不仅电子产品的品牌营销是如此，其他的产品，比如汽车、房子，也都要做到信息传递的一致性，否则消费者可不能信任你。这是由消费者的天性决定的，而不是由公司的特点决定的。

《世界经理人》：在这么大的企业，这么大的市场中，如何样做到所有传递的信息都能保持一致呢？

松岛忠信：整个公司向外传递的信息保持一致，事实上是专门难的。最重要的环节是人，因为人和人之间彼此最容易产生信任感，我们要让和顾客直截了当接触的职员们传递出来的声音能够保持一致。去年全年，我们组织了超过10,000人次的产品培训，不仅告诉职员Sony的产品是最好的，而且告诉他们好在哪里，还有什么不足能够去改进等等，让职员真正信任那个品牌。

另外，职员们自己都在使用Sony的产品，这让他们和顾客能够有相同的体验，也给了职员一种自信能够去讲服不人。能够讲，Sony一方面在做最好的产品，另一方面也在培养最好的人去推广这些产品。《世界经理人》：Sony旗下专门多产品系列都有各自的子品牌，比如彩电是VEGA，笔记本是VAIO，数码相机是Cyber-shot。然而谈到数码相机，消费者并可不能赶忙想到Cyber-shot，而是直截了当反应出母品牌Sony。你们对母子品牌宣传的配合是如何考虑的？

松岛忠信：在数码相机上，Cyber-shot的字体通常专门小，而且在相机下方，不太容易注意到；以往在户外广告和杂志广告中，一样也是Sony在页面的左上角，Cyber-shot在右下角。只是，从去年开始，相机上Cyber-shot的字体在变大；同时，户外广告和杂志广告中，那个位置反过来了，Cyber-shot在左上，Sony在右下，字体大小也差不多。

这是因为，去年我们发觉专门多人并不明白Cyber-shot是什么，因此做了如此的调整，期望提高子品牌的认知度。但这并不意味着以后将一直保持如此的方式。打个比方来讲，1994年"Sony"刚到中国来的时候，专门多人对它还没有什么认知，当时公司决定把汉字"索尼"和"Sony"放在一起。如此做了两年的时刻，当"Sony"逐步被市场认知同意之后，就把汉字拿掉了。

《世界经理人》：Sony就数码相机产品而言，在中国市场最有效的品牌沟通渠道是什么？

松岛忠信：品牌沟通渠道方面，通常高端杂志、电视媒体我们都会采纳，但最有特色的依旧Sony提供了专门多体验的机会。比如，在百货公司、IT大卖场，或者像国美、永乐这些大型电器商场里面，我们跟经销商一起做一个Sony数码相机的体验场地。这对品牌沟通专门有好处，能够传达品牌包蕴的功能上和思想上的各种优势。

另外，依照我们获得的市场信息，20%-30%的顾客在购买数码相机之前会征求他们朋友家人的意见，因此市场的扩大有专门大一部分来自这种口耳相传，来自差不多购买了Sony产品的消费者的确信。因此Sony对售后服务专门重视，让差不多购买了产品的顾客更中意，他就会告诉更多的人。服务实际上也差不多成为一种市场行为，对我们的品牌推广也专门重要。

劳力士：品牌战略五要素世界上大约80%的钟表是在中国制造的。然而它们的价值却不到全球销售的10%。瑞士只制造了世界上5%数量的钟表，其价值却超过了全球的50%。这些简单的数据差不多充分讲明了品牌不可置疑的价值。

瑞士是闻名手表品牌的集聚地，其中又以劳力士最为闻名。那个瑞士奢侈表制造商在2005年将迎来它的百年华诞，它每年销售65万到80万支手表，总销售额已超过30亿美元。

那么，劳力士战胜世界的品牌战略是如何样的？

清晰自己的目标客户。一切都从清晰的目标客户开始。来自零点调查的分析师认为："瑞士手表的成功在于他们对市场的把握，然而中国企业对自己的目标客户却不了解。"

一家公司需要明白它的品牌是如何样满足顾客的深层心理需求，满足顾客的期望和妄图的。劳力士比大多数手表品牌做得好的，确实是与其顾客期望的生活方式建立联系。在营销的每一个方面，劳力士总是将它的品牌与财宝、社会上层联系在一起。对属于那个阶层的顾客来讲，会需要种种显示成功的装饰--比如劳力士手表。

保持价值的一致性。品牌来自价值的一致性。通常要通过一定的时刻，顾客才会将那些价值和品牌以及其拥有者联系起来。

一直以来，在全球背景中，劳力士从未间断地去强化它代表的"成功"和"成就"。其中的一个表达确实是他对代言人的选择，其代言人包括体育界的世界冠军、受尊敬的艺术家和创纪录的探险家。劳力士表的佩带者都散发着成功和成就的气质。

让产品保值。最强大的品牌使自身成为投资品，那意味着更高的溢价。为了让产品保值，劳力士公司限量生产手表。公司对奢侈品供求关系有着敏捷的明白得--明白假如他们保持产品的稀缺，能够阻碍价值，刺激需求，同时有利于产品的升值。

比如劳力士的限量版手表DaytonaCosmograph系列，确实是备受珍视的收藏品。这种专门的手表专门少，昂贵的价格反映了它的稀缺性。

对销售渠道要求苛刻。品牌，专门是奢侈品品牌，会受到销售渠道专门大的阻碍。成为正式的劳力士经销商是一个专门高的荣誉。

一个例子能够讲明这一点，美国的Ross-Simons公司通过商品名目或网站的直销已服务了400万顾客。公司的营销主管讲，要让劳力士作为供货商十分困难，公司的零售店铺中，只有大约一半能够销售劳力士，而且那个品牌不显现在他们的商品名目中。在那个公司的网站首页上，就标明了："真正的劳力士手表仅在正规的劳力士钟表店有售"。

不延伸到其他领域，以免品牌被稀释。卡地亚和万宝龙早就将品牌延伸到不同的产品上，而劳力士只制造手表，从未许可它的品牌挪做它用。

"做品牌确实是要聚焦（focus）。"闻名的营销专家马丁·林斯特龙（MartinLindstrom）讲，"聚焦意味着专门多情况，然而最重要的确实是你要集中在明确的顾客群，明确的价值和格调。"当你的品牌旗下有不同的产品类不时，再坚持如此的集中就专门困难。

甲骨文：品牌来自技术领先在经理人最崇尚的治理软件品牌中，甲骨文夺得头位，以较大的幅度领先于排在第二位的SAP。国内的用友和金蝶两大品牌在经理人崇尚度上不相上下，属于第二阵营。

甲骨文是以数据库起家的公司，从1997年开始开始进入治理软件领域。甲骨文大中国区企业应用软件总经理王春文表示："我们最大的目标是将甲骨文治理数据库的品牌，扩大到治理软件的品牌。技术领先是打造品牌的核心。"

王春文：专门简单，确实是专门兴奋，感受过去的努力，终于有了一个成果。

《世界经理人》：品牌的这种作用在甲骨文销售业绩中是如何表达的？

王春文：品牌在我们销售当中给了客户信心，因此在大中国区我们的治理软件业务一直在成长。我们在整个亚太有超过2000的治理软件客户，在大中华区我们有超过800的客户，数量还不断在增长。比如去年第二季度，全球的治理软件同期增加57%，我们在亚太要远远高于那个数字。你能够想象我们增长的速度是专门快的。

《世界经理人》：相比竞争对手，甲骨文品牌的优势在哪里？

沈燕平(甲骨文大中华区公关总监)：另外我们的数据库占有世界上那么大的份额，实际上也是我们那么大的客户群。数据库的客户群完全能够被介绍到我们治理软件上。还有是我们那么多年成熟的合作伙伴，包括中国的五大分销商，是专门重要的优势。

王春文：甲骨文是世界唯独的提供端对端的完整的解决方案的公司：数据库、中间件、治理软件，不同的层面我们都提供，甲骨文品牌的总体优势确实是端对端整套的东西。

《世界经理人》：我们的调查结果讲明，甲骨文公司目前的治理软件知名度差不多专门高了，那么公司在品牌推广上做了哪些工作？

沈燕平：第一我们一直推崇的技术、产品上要做好。我们几乎过不了多长时刻就有一个新功能出来，最后把我们所有新功能累积起来，2000多个一块推出了新的电子商务网的套件11i10。

第二，我们要确立更多的客户做我们的宣传。通过成功的客户推广品牌这一点在中国专门重要。在中国的圈子里头，专门关注的是人与人之间的交流。因此我们要确保关心大的客户成功实施。长安汽车是专门典型的例子，他最后的投资回报专门高，大致是265%的回报率。因此讲我们一定打造各个行业里的领导们，让他们成功实施以后分享给各个行业的同伴。

另外一个是我们的合作伙伴。国内市场地理环境专门大，我们假如要拓展覆盖率，打造品牌，唯独的成功的方法确实是跟合作伙伴一起。我们在国内超过85%的业务差不多上通过合作伙伴进行。伙伴有两种，一种是本地的伙伴，主打国有、民营等本地化的企业；另一种比如IBM也是我们的伙伴，是我们全球治理软件实施的伙伴，他们对我们在国内品牌的打造也是专门重要的。

另外我们比较自豪的，当一个公司要打下一个品牌的时候，名字专门重要。因此我们在中国申请了"甲骨文"三个字。这三个字专门有讲究。Oracle在英文中的意思是神谕，对以后的预言；甲骨文在中文里，实际上是对过去历史的记载。关于我们一个信息公司来讲，如此一个名字恰到好处。在推广我们的品牌中间，甲骨文三个字功不可没。再补充一下确实是我们的研发中心。甲骨文的研发中心跟其他企业不一样，是一南一北，做产品的本地化，如此更有利于打造我们的品牌。

王春文：打造品牌的事事实上专门简单，包括技术、端对端整套的方案、成功的客户。什么缘故要关怀客户？因为客户成功我们就成功，客户是最好的关心我们打造品牌的渠道。

《世界经理人》：你觉得在塑造品牌过程当中最困难的是什么？

王春文：我们的重点在于领先的技术，同时客户为主、行业为主，这些概念如何样通过不同的渠道一致性的告诉我们的伙伴、客户和媒体是最大的挑战。因为要求不同的团队传给不处的信息都要一致。因此品牌是一个一致的成果，不是靠口号、广告就完成的情况。

沈燕平：我再补充一个。过去几年我们在中小企业的推广力度专门大，我们电子商务专门版是中小企业版，专门针对中小企业的。我们要改变制作数据库的概念，同时也要改变只做特大型企业的概念。

《世界经理人》：渗入中小企业会可不能对品牌定位有稀释呢？

王春文：没有。在中国的中小企业事实上在国外确实是中型企业或者大型企业。往常大伙儿认为甲骨文可不能涉足中小企业，但这两年在变，因为今天的中小企业，改日确实是大型企业了。我们把他们叫成长型企业，他们要成长，我们相伴他们一起成长。这也是我们打造应用软件品牌的另外一个手段。

《世界经理人》：在打造治理软件品牌里，你刚才也提到有专门多方面，技术、服务等你觉得哪个最重要？

王春文：假如要排序，第一确信是技术。因为甲骨文的核心优势确实是技术，我们不是跟随市场，而是带领市场。甲骨文给人的感受永久是技术跑在最先。同时我们也会贴近市场，贴近需求，把技术表达出来给不同客户，衍生出效益。这是我们打造品牌的核心。

《世界经理人》：你刚才一直在讲甲骨文是一个处在转型的公司，现在也有一些媒体报道讲甲骨文的业绩不如像SAP等一些竞争对手。你觉得甲骨文目前在中国市场上临时的失利，与它品牌认知度之间是如何样的关系？

王春文：从治理软件的角度，我们过去半年一直朝着打造治理软件的最高品牌努力，过去的几个月我们也在做改组的行动。品牌对业务是拉动的，同时我们内部做的调整，是起到推动的作用。一个拉动，一个推动，我们的业绩应该会更好。过去几个季度我们一个季度比一个季度好，这是我们有史以来破纪录的一个进步。

戴尔：客户体验是品牌核心在经理最崇尚的台式机电脑品牌中，戴尔和IBM分列一二，国内品牌联想排在第三位，位于苹果之前。戴尔中国区总裁兼亚太副总裁符标榜认为，塑造品牌的核心是关注客户体验和需求，调查结果显示了用户对戴尔策略的认可。

《世界经理人》：你们做了哪些工作使得戴尔的品牌取得今天的成绩？

符标榜：我们专门快乐看到有这么多的用户信任并喜热爱尔的产品。调查结果也显示了对戴尔长期以来实行的以客户为核心的策略的认可。

在戴尔，我们坚持通过直截了当听取客户的反馈信息，紧密围绕客户需求制定产品和进展策略。以此次获奖的戴尔OptiPlex商用台式机为例，针对在网络环境中需要极高稳固性及可靠性系统的企业及机构，我们将长生命周期、标准化技术，可靠性、稳固性、可治理性及可爱护性等核心价值囊括到戴尔商用台式机产品之中，以期协助用户降低总体拥有成本。

为了有针对性地满足宽敞中国用户的需求，从2002年开始，戴尔设在上海的"中国设计中心"也开始从事包括商用PC在内的台式机的设计工作，从而正式将中国纳入戴尔全球产品开发的整体打算。

长期以来，对客户需求的及时响应被我们视为提升品牌价值的重要因素。有用户曾向我们反映传统的台式机机箱设计使技术人员在拆装系统上白费了过多时刻。通过改进，戴尔采纳了专门的铰链式机箱，承诺用户通过推动按钮开启机箱。这种免工具设计使要紧系统组件较以往更易于操作、安装及拆卸，即使偶然需要修理，技术人员也可更为轻松地访咨询系统。

《世界经理人》：戴尔电脑在中国进行品牌塑造的整体策略是如何样的？这些策略中哪些是和全球一致的，哪些是依照中国的情形采取的专门的策略？

符标榜：戴尔塑造品牌的核心策略是关注客户体验和需求，使戴尔的产品和技术最大限度地为客户制造价值，从而使客户同意、认可、信任戴尔品牌。具体而言，我们通过全面采纳标准化技术、与业内领先供应商建立紧密的合作关系、完善服务流程、强化质量操纵等途径，力争让客户以最小的投入享受到最佳的应用体验，切实感受到戴尔品牌的庞大价值。

戴尔的整个模式都表达出以标准化为核心的原则，包括产品的生产和销售、对客户的支持和服务，以及与供应商的合作等等。由于全面采纳标准化技术大幅提高了戴尔的生产效率，降低了制造成本。

从客户角度来看，服务是提升应用体验的一项重要因素。同样是7X24服务，专门多厂商把电话转到工程师的手机上；而戴尔则每周7天，每天24小时在工厂安排工程师接听用户电话，从而达到最佳的客户中意度。此外，我们每天都要跟踪服务水平数据，专门是关注在企业面临咨询题时能否快速地去关心企业解决困难。为此，我们在中国开设了戴尔在亚太区的首家企业服务指挥中心，为中国的企业级用户提供7x24x365的全天候支持。

戴尔视产品质量为推进品牌进展的全然因素，在生产、销售、服务等各个环节采取科学措施，确保为客户提供最佳的质量。以销售服务为例，戴尔推出了业内独有的工厂定制集成（CFI）服务，将客户的需求一次性地在工厂生产完成，有效幸免了由于自装系统或软件所导致的潜在故障。此外，我们将产品从工厂直截了当送达客户手中，确保用户享受到原汁原味的戴尔品质。

在中国如此一个进展中的市场，我们更倾向于将品牌建设视为一个双向互动的长期过程。我们不仅为中国的企业提供可靠的产品和服务，而且还致力于将戴尔在全球市场的成功体会与宽敞中国用户分享，关心中国企业建立起良好的进展模式，从而让他们在今后较长时期均可受益。每年，我们都要邀请上百家国有企业来听取戴尔的体会汇报，这是一种双赢的合作，有效提升了戴尔品牌在用户心目中的价值。戴尔的品牌也成为业绩优秀的公司、高效率的公司和致胜文化的代表。

《世界经理人》：相对其他台式机厂商的销售方式而言，戴尔最突出的特点是直销，相关于那个特点，戴尔在品牌塑造上采取了哪些方法？

符标榜:公司总裁兼CEO凯文·罗林斯曾表示,直截了当模式意味着排除中间商及其低效率和高成本,但直截了当模式全然的目的是构建更紧密的客户关系和制造更高的客户价值——这确实是戴尔取得成功的全然缘故。我们的一切策略,包括品牌塑造等差不多上围绕客户需求而制定。

得益于这种直截了当经营的商业模式,我们能够对市场的反馈做出快速反应,有效地推出相应的策略及加以实施。戴尔将"简单、灵活、直截了当、高效"等戴尔关键词落实到产品开发与制造、客户服务与技术支持等各个方面,从而将"以客户为中心"的理念真正落到实处,并转化为实实在在的客户价值。不管在售前、售中,依旧售后,客户遇到咨询题时只需直截了当致电戴尔即可获得满足所需的服务支持,这确实是单一联络人责任制的庞大的优势。

《世界经理人》:你认为价格和品牌的关系是如何样的?配合戴尔的低价策略,戴尔在品牌上面如何做支持工作的?

符标榜:在戴尔公司二十余年的进展过程中,我们不断地推进标准化技术的普及,并以最快的速度将零部件成本下调所节约的费用直截了当回馈给客户,使其以极具优势的价位享受到更新的行业标准技术。

举例来讲,十几年前运算机的销售价大约是2500美元;到今天那个价格差不多低于1000美元,这确实是"戴尔效应"。正是因为有了"戴尔效应"才会使更多客户能够购买我们的产品并享受到我们的价值。因此对用户而言,戴尔品牌正是价值的表达。

《世界经理人》:电脑是戴尔起家的产品,随着"戴尔电脑"公司更名"戴尔",戴尔也开始向其他的领域进军。在此过程中,如何能够让戴尔在电脑上的品牌保持凝聚力不被分散,戴尔台式机的品牌治理如何和其他品牌的治理互相配合,和谐进展?

符标榜:在戴尔,新的业务与既有产品线形成的是一种相辅相成的互补关系,新品的推出使戴尔品牌的连带效应得到了延展。事实讲明,融合台式机、笔记本电脑、服务器、储备设备,乃至各类外设产品与服务的一整套戴尔解决方案受到了众多企业用户的青睐。因此,在向新的产品领域拓展的时候,品牌效应的充分发挥带动了戴尔整体产品线的全面进展。

《世界经理人》:戴尔对目前自己所处的竞争态势是如何认识的,戴尔还将采取如何样的品牌战略来保持自己在台式机方面的优势地位?

符标榜:我们关注的不是新竞争,而是如何紧密客户关系、尽心听取客户建议、追求好的品质、不断衡量自己是否比不人做得更好,这确实是戴尔的理念。

在满足客户需求方面,戴尔有信心比竞争对手做得更好。因为我们拥有能够准确、及时、有效地与客户保持接触的"直截了当经营"模式;加上我们在供应链治理上的高效率,以及与业界最杰出的软、硬件厂商建立起的全球战略合作,确保了戴尔能够更低的价格生产出更高性能和质量的产品。

对"最佳客户体验"的不懈追求已使戴尔成为了全球首要的运算机及相关产品供应商。以后,戴尔将紧密关注用户需求的细微变化,充分发挥直截了当经营模式的优势,从产品和服务两方面入手,真正做到紧密结合用户需求,为中国用户提供更具价值的解决方案。

惠普:坚持定位成就品牌在经理人最崇尚的掌上电脑品牌中,国外品牌仍旧位居前列,惠普和索尼分列一二名,差距不大。在国内品牌中,处于领先地位的是爱国者品牌。

中国惠普有限公司信息产品及商用渠道集团副总裁张永利在同意采访中讲,品牌的建设需要时刻,一定要坚持起初给品牌的定位,否则用户就会不明白那个品牌到底代表什么。

《世界经理人》:在我们这次的调查过程中,惠普的iPAQ在掌上电脑类不中是经理人最崇尚的品牌。你认为惠普做了哪些工作,从而使得iPAQ获得了如此的偏好度?

品牌的建设是需要时刻的,通过专门长时刻使用户同意一个品牌是专门关键的。然而需要注意的是要坚持起初给那个品牌的定位,品牌定位不能经常改变,否则用户对品牌的认识就会不清晰。因此我们从专门早开始就把iPAQ定位为个人商务应用为主,也因此我们为iPAQ设计的应用软件、易用性等方面差不多上针对商务应用来做的。通过一年、两年以及更长的时刻,每一代iPAQ的推出差不多上以商用为目标,因此慢慢就树立了iPAQ的高端商务应用