XXX年招聘体系建设人才选用育留宝典吴坤锜

XXX年招聘体系建设人才选用育留宝典吴坤锜15243人才标准选人篇识人篇用人篇留人篇第一章用工市场环境及问题1、用工市场现状分析2013年，万宝华针对全球近4万名雇主，包括1千多名台湾雇主进行人才短缺调查。报告结果指出，47％台湾雇主面临征才困难，高于亚太区平均的45％和全球的34％。至于人才难寻的理由，则是归因于求职者的“就业力不足”。

应征者事前准备不足，或是缺乏足够的软、硬技能固然令招募主管头疼，然而从企业征才方式的角度反思，主管们的招募流程和面试技巧，是否也跟着与时俱进？2、目前企业普遍存在的招聘问题及对策1、企业用人缺乏长远计划：人力资源无规划无战略！2、企业的员工招聘实施过程不够规范。到目前为止，仍有相当大一部分企业在招聘过程中对员工的招聘体系缺乏全面的认识，在招聘过程中并没有针对岗位的需求来招聘最为合适的专业人员，对招聘后的人员配置过于随意，并没有挖掘员工的所长。3、员工招聘缺乏反馈和评估。据调查发现，我国仍有相当大一部分的企业对员工招聘缺乏有效的反馈，在招聘结束后，没有对未被录用人员的资料存档。1、用工市场环境及问题分析2、人才选拔标准3、招聘战略规划和制度体系4、招聘需求分析和计划5、招聘渠道建设、推广6、慧眼识珠-人才面试评估7、员工试用期管理8、员工离职管理和分析9、招聘信息分析和人才库招聘体系建设招来的人为何不行挑中的人为什么不来?想“要”的人为什么没有?期望保留的为什么要走?原因：无体系企业困惑？？？对策3、常武地区目前的市场薪酬福利调查情况我们需要有？竞争力的薪资和福利待遇才能吸引精英人才！知彼通过招聘做调查行业数据平台采集当地政府年度公告通过面试应聘者进行数据收集购买社会专业机构的调查报告参加各类培训，与同行交换数据知己4、企业困惑：这样的场景你是否遇到？人才都去哪儿了？---各位HR，您还在忙于企业的招聘吗？面对求职者“无头苍蝇到处窜”，而您却是“众里寻才千百度”的现状，几乎所有企业的招聘经理都在抱怨人才难寻。招聘会也参加了多次，广告费也花了不少，但直线经理们一直在抱怨新进人员不合适，公司花费在多个招聘网站长期租用广告位，参加一个又一个的招聘会，到处贴小广告、到处摆摊招聘，简历收了数尺厚，发了offer候选人却石沉大海，合适的人才却没招到几个，过了不多久，好不容易招进的几个比较合适的人又离开了，估计当你们作汇报时老板的脸色都绿了。。。5、分析：人才都去哪儿了呢？1、在您公司的竞争对手哪儿！---公司销售产品的同行有那几家清楚吗？2、在各类研究机构、各类高校大学的实验室3、在政府机构里4、在各类咨询管理机构里5、在500强的外资企业、上市公司、国营大企业和集团营企业里6、在有双休、高福利待遇、人性化管理的民营企业里7、在一线经济比较发达的北上广和二线的苏州、杭州、成都您有绝对的人才竞争优势，您就能吸引和招揽人才，栽得金梧桐树才能引得凤凰来！建立人才标准96、您不得不考虑的招聘成本预算规划招错了人才的成本代价是巨大的！HR，您要提前策划噢第二章建立招聘人才标准2014年人力资源发展趋势未来十年，人力资源是企业面临的最大管理挑战！

趋势一：员工即是客户趋势二：从本土化到逆本土化趋势三：外包服务持续升温趋势四：心理契约重要性增加趋势五：战略地位上升，管理责任下移趋势六：动态目标管理盛行趋势七：有效掌控知识资本趋势八：应用社交媒体招聘工具趋势九：借力云计算趋势十：雇主品牌社会化HR要成为企业变革的引领者！裁员外包：项目制现代企业招聘工作发展趋势（人力资源管理功能体系）人力资源招聘工作由战术层次转向战略层次发展每一个高层管理者都应当成为出色的人力资源规划师招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门每一个部门经理都应当成为一个出色的招聘经理人力资源部已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划123HRBP岗位设置建立人才标准古今中外，人才的重要性都不言而喻。古人很早就认识到了人才的重要性。在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。第一节人才的重要性秦穆公秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。墨子国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。魏征魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”朱元璋贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。第二节人才的标准既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。“人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”“所谓人才，就是指在某一方面有才能或本事的人。”以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？第二节人才的标准关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。那么，综合起来讲，衡量人才的标准就在于以下几个关键要素：才能品德意志胸怀器量人品学识+能力逆商在这里，我们把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。第二节人才的标准另外：GE对人才的要求很值得我们参考。GE对人才最注重的三项要求是：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。又有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：专业素质、道德品质、发展潜力。案例

企业应该建立科学的选人观（总原则和标准）企业成功做法：“德”与“才”孰重孰轻？万科招聘的首要原则中兴通讯选聘一流人才丰田的选人标准你们公司的选人标准是什么？高技能的人？吃苦耐劳的人？职业化的人？。。。。讨论企业到底是如何看待人才的，选人的理念、思想和标准是什么？科学的选人观就是符合本企业客观发展规律的选人理念、思想和标准。企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。是对企业长期实践过程中形成的人才管理思想的提炼和总结人品第一态度第二能力第三建议

企业直线经理（中高层管理人员）

关键能力通用标准（设计职位考察维度）大类别：☆人际技能☆领导力☆组织知识☆行政管理☆自我管理☆动机☆逻辑思维☆指明方向☆影响他人☆强化团队☆激励员工☆指导和培养员工☆推动变革每一大类内都有具体素质项影响力追求成就团队合作分析式思考主动性教育培养自信命令、果断性信息收集能力团队领导概念式思考合格管理人员必备的

11项素质介绍

选人的参考标准第三章招聘战略规划、招聘政策和制度体系建设公司人才有多少人才从何处来就必须解决人才甄选、培养开发的具体措施。人才缺多少人才缺什么需要对组织机构的发展战略进进行分析，分析实施战略需要多少人，需要什么样的人，也需要以能力模型为依据。“人才有多少，人才缺多少，人才缺什么，人才何处来。”就必须对家底进行盘点，找出员工素质与能力那些方面的差距，差什么，差多少，也要搞清楚这些数据，也必须借助与能力模型HR专家如此说1、人才招聘战略规划企业的战略目标企业文化生产技术人力资源财务能力组织核心能力员工胜任能力制定招聘战略离不开企业的战略发展HR面临最大的挑战并非来自于自身的专业技能，而来自于对公司业务的理解和把握。1.与使命和愿景有关的问题我们是谁？我们是做什么的？为什么我们存在？我们是一家怎样的公司？我们希望成为一家怎样的公司？我们必须成为一家什么类型的公司？2.与企业发展战略有关的问题3.与竞争性的招聘战略有关的问题

BECDA1.与企业战略相结合2.对现状进行分析3.对候选人进行分析4.招聘最适合的员工5.不要忽略现有员工2、招聘策略的规划3、吸引人才的招聘战略令人满意的工作的5大特点：我能骄傲地告诉别人我在这里工作（荣誉感）这确实是我非常喜欢的有趣的工作（爱好）在这里我可以学到更多东西（技能提高）我能得到非常高的报酬和福利待遇（薪酬福利）我有职业提升的机会(升职）求职者的目标潜台词：如果一个目标都未达到，选择离开是早晚的事！如果加上能快乐地工作，那是更受求职者喜欢的职业！

如何吸引到你想要的人公司和职位的稳定性和安全感公司为知名企业公司有相对灵活的工作时间有其他公司所不具备的挑战和机遇宽广、舒适的办公环境能赋予更大的权利和责任

知彼知己1、转换观念，明确责任—招聘不仅仅是HR的工作参加面试官团队的感悟：“做招聘，真的太累了”2、用人部门认为：招到人是HR的本分，找不到人是HR的问题。“当用人部门向你要人时，但你无法提供时，业绩不达标、工作指标完不成就都成为你的错了。”

HR转型成为招聘管家，您作好了准备了吗？1、“

50%的成功取决于入职人员原来的素质。”

2、“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”

3、“出众的人才不能保证公司成功，但是没有那一家公司可以没有他们而获得成功”

招聘是人力资源管理中极为重要的一个环节观念改变！1234谁对吸引人才负责谁是人才的吸引者谁是人才的评估者谁是人才录用的决策者

作为HR部门，有保证用人部门有人可用的责任。

但用人部门应对把用人标准制订的更精确，从这点上说招聘绝不仅仅是HR部门的事。

HR作为招聘负责人，除了善于利用各种正式的招聘方式之外，还应该善于利用各种获得候选人的时机，有效地运用公关策略来吸引人才，提高招聘的效率和质量。1.与人才媒介机构保持紧密联系。2.留意建立自己的人际关系网3.向应聘者介绍企业的真实情况4.利用廉价的“广告”机会打造职业品牌5.营造尊重人才的氛围6.巧妙地得到候选人的名单28岗位产生空缺人力资源部门组织实施招聘工作公司内部人力调配发布招聘广告或请人才公司代理人力资源部门会同用人部门组织面试背景调查体检录用录用人员上岗前培训试用期考察试用期满进行正式的工作表现评价正式聘用并签约上岗招聘工作全流程图招聘规划图29人力资源规划规划流程人力资源供需分析人力资源会计猎头公司网络招聘校园招聘人才市场内部渠道招聘渠道招聘需求需求来源工作分析确定招聘规模目标和方法招聘流程信息发布简历收集简历筛选笔试面试复试甄选方法申请表面试心理测评评价中心其他技术录用跟踪薪酬谈判背景调查离职辅导入职跟踪录用2、人力资源规划30人力资源供需分析2需求分析供给分析供需平衡初创扩张需求旺盛供给分析稳定发展供需稳定需求分析转型再造结构调整随企业转型进行结构性调整2、人力资源规划31人力资源供需分析2需求分析供给分析供需平衡扩大业务量提前退休冻结招聘无薪假期裁员富足外部招聘内部招聘内部晋升技能培训工作外包奖励加班匮乏人力资源供需失衡时人力资源成本取得成本开发成本离职成本使用成本2、人力资源规划32人力资源会计33、招聘政策和人力资源管理方针

1、

机会均等：公司实行就业机会均等的招聘政策，不分种族、肤色、宗教信仰、性别或资历给与不同的考虑。

2、

内部优先、举荐优先：对公司内符合招聘位置要求及表现卓越的员工，优先聘用，其次再考虑面向社会公开招聘；公司员工举荐的人才，在条件相同的情况下优先录用3、

公开招聘、平等竞争、择优录用、考核上岗、双向选择、来去自由。

4、

亲属回避：公司原则上不录用在职员工的亲属，遇特殊情况须经公司总经理批准。了解人的需求尊重人的价值开发人的潜能鼓励人的创造促进员工与公司共同发展人力资源管理方针

招聘政策

4、招聘政策设计341、招聘制度设计A、规范招聘流程B、规范录用审批权限C、规范渠道建设D、规范招聘者的行为了解武进区人才市场政策：1、大学生就业基地补贴2、211和985学生住房津贴3、硕士研究生引进政府津贴A、薪酬结构：基本工资+岗技工资+绩效工资+年终奖354.1薪酬结构设计1、薪酬福利结构设计B、定薪原则：75分位，略高于市场平均水平即可，50分位与市场持平的话，对于一线人员招聘没有足够的吸引力，90分位的薪酬尽管说可以招聘较高素质的人才但成本较高，不利于企业的长期发展36

4.2福利2、福利结构设计福利方向：量身定制，对市场吸引力A、福利结构：尽可能完善374.2招聘政策之福利设计B、常州某公司福利计划福利计划生活学习方式情感回报企业文化未来成长潜力工作绩效通讯话补津贴交通车补住房房补健康体检意外保险福利公积金法定五项保险优惠购房节日礼金结婚礼金股票期权长期激励业绩股票企业年金以上详见HR经理实战课程7《薪酬福利制度设计和薪酬调查》第四章招聘需求分析、招聘计划管理1、招聘需求39新设岗位编制增加补充离职用人部门动态需求现实供给需求来源11、招聘需求40工作分析人力资源规划招聘甄选培训开发薪酬管理岗位配置绩效管理调动晋升传统方式胜任力分析工作分析22、招聘计划管理41需求计划制定年度招聘政策调整或确定招聘计划

上报公司人力资源部审批

事业部总经理审批调整计划

事业部编制招聘计划人资部分析人员供求矛盾

总经理审批招聘计划以业务发展计划为基础，以人力资源规划为依托。

招聘计划制作流程第五章招聘渠道建设、广告设计、市场推广、创意招聘重点章节介绍今天讨论主要话题43今日课程重点内容招聘环节像什么？441.在哪里钓2.用什么鱼饵3.你的技巧451、招聘流程“中间陷落”的趋势

2、漏斗原理——进口决定出口

3、渠道策略——批量化解决招聘问题46现场招聘网络招聘报刊广告猎头人才寻访内部推荐效率★★★★★★★★★★★★★★★★★★成本★★★★★★★★★★★★★★★★影响范围★★★★★★★★★★★★★★★★命中率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★1、各种招聘渠道的特点对比灵活运用换位思考规范管理47招聘方法优点缺点广告招聘网络广告成本相对低，信息传播面广不能控制招聘人员的数量与质量吸引更多的求职者不能进行面对面的交流有助于树立企业形象不适用于经济欠发达地区人才招聘会短时间内收集较多求职者信息很难招聘到高级人才招聘成本较低效率不高企业可以借此机会进行广告宣传毕业生多，缺乏经验校园招聘能够找到足够数量的高素质人才缺少实践工作经验，培训成本高

招聘成本随招聘人数的上升而下降对工作期待过于理想化，容易产生不满专业职介（猎头公司）可以招聘到高级人才直接招聘成本高专业服务，目标准确48媒质类型

优点缺点报纸内容多少可以灵活选择对招聘的特定群体界限不明针对某一特定区域时效性强，很多潜在的求职者可能看不到杂志

对招聘的特定群体有明确的针对性需要较长的广告预约期广播、电视信息传播面广传递的信息不够丰富，缺乏持久性更好地渲染气氛，激发求职者的求职欲望成本高网络广告信息不受时间、空间的限制、方便快捷不能控制应聘人员的数量和质量广告制作效果好，信息量大企业收到的简历数量大，需花费大量时间筛选49适合程度行政办公类生产作业类专业技术类营销类最适合网络、报纸校园、报纸网络、报纸网络、报纸较合适内部晋升员工推荐、杂志招聘、人才市场内部晋升、校园内部晋升适合员工推荐内部晋升、职业中介、劳务派遣员工推荐、杂志职业中介、广播电视猎头运作方法实例50SWOT分析优势：1.企业属高速发展期2.老板低调、不小气3.公司中高层福利待遇在当地属中等偏上4.办公地点在市中心商务楼劣势：1.公司的人力资源管理弱2.有关制度不近人情3.因老板低调，对该企业了解的不多机会：选择合理的渠道可以提高公司知名度威胁：新老人员的斗争会给公司发展带来一定的内耗我们运作的猎头方法516次与老板沟通，直言有关制度的不合理建立选择猎头与报纸媒体合结合的模式（如常州才子网、武进人才报）建立有效的招聘团队猎头公司2人公司内部助理1人项目外聘顾问1人（老板的亲信）面试考官6人制定招聘计划时间表、规范招聘流程专业的、细致的面试环节设计亲自核实猎头的情况！弄清楚到底需要什么样的人？明确费用的去向要求猎头提供更换人选保证！直言不讳地表达你的顾虑！！确保应聘者的经历的真实性---背景调查如何寻找合适、长期战略合作的猎头？另类思考：企业反猎头HR的思考：如何防止企业优秀人才被猎方法一：门卫防范快递公司人员获得公司内部人员联络方式；方法二：禁止技术、质量、生产部门人员工作期间进行淘宝购物，防止地址和联络电话泄密；方法三：所有核心部门外接电话采用前台转接方式，防止猎头采用coldcool方式获取核心部门关键人员联络方式；方法四：公司内部通讯录只使用内部短号或手机短号联络；方法五：IT采用技术手段拦截外部邮件，统一审核后再发送给核心部门人员，防止采用邮件方式联络核心部门关键人员；方法六：前台和门卫对供应商和报刊投递人员加强管理，未获授权不能进入技术部门会见人员（包括送技术类杂志和期刊、送样品）铜墙铁壁寻找中高端人才还有哪些渠道53建立员工内部推荐制度，对推荐的优秀人才的员工予以奖励；审阅竞争对手发布的通告，关注其中提到所聘用和提拔的人才名单；在数据库中查找曾到公司应聘（但未被聘用的）的高资历人才名单；参加行业精英人物的聚会，包括研讨会、洽谈会、交流会、招聘会、培训会甚至休闲娱乐聚会等，及时“捕捉”人才；高中级人才的大型招聘会与知名企业的专场招聘会上“伏击”人才；发出网上“人才通缉令”，高额“悬赏”举荐优秀人才者；从应聘者提供的证明人信息中挖掘；……常州才子网猎聘网猎聘汇猎头招聘54三、招聘渠道55猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5传统招聘网站专业人员网站社交网站常州本地网站招聘渠道

1、常州人才网

2、联合人才网

3、常州工作网

4、武进人才网

5、常州才子网（中高端）

其他网络招聘渠道

1、建立企业招聘QQ群

2、HR专业QQ群

3、企业微博、微信

4、化龙巷、天涯、西施胡同、中吴论坛、常州网论坛

5、专业的技术论坛

56猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5三、招聘渠道2014，有效招聘的新模式571、校园招聘---人才梯队培养新途径2、劳务派遣（今后有风险）---降低操作类和技术工种招聘难度3、RPO（招聘外包）：专业化的智联RPO模式---招聘专场、异地招聘、职业化的面试官面试4、网络3D招聘：实景模拟招聘压力另类招聘：HR的专业招聘群58常州HR专业交流QQ群汇总

序号群名QQ号

1常州HR联盟164440807

2常州招聘求职俱乐部231854802

3HR-交流群190482034

4常州企业HR群182016805

5常州企业管理1群91928054

6常州人力资源管理3553647

7劳动法-工作室优士达62563383

8CZ人力资源管理师2级57973669

9HR管理与创新孵化平台280750393

10HR如何招聘交流群116451402

11HR达人俱乐部74063177

12常州HR交流俱乐部82098883

13常州HR交流群1336197148

14常州HR俱乐部11738382

15常州人力资源论坛63666768

16常州武进人力资源①155954335

17常州人才HR交流群24611550

18鑫淼森-高级群78365515

三、招聘渠道：校园招聘59猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5校园招聘多形式广告简历管理校园宣讲会甄选过程60─校园招聘：专业人员、技术人员主要来源选择学校时考虑因素：与本公司关键技术领域有关；有一定量本专业毕业人数；以前在本公司的业绩和服务年限，与本专业有关的师资水平；录用数量与报到比率；学生质量；学校地理位置。注意问题：选派能力强，能代表公司形象的人去；答复一定及时，新大学生往往心高，更注重公平、诚实的公司政策。一个重要经验是最著名的学校不一定是最理想的来源，他们清高不愿干具体活，妨碍了经营与管理能力的进步。百事可乐从二流学校中挖人。常见做法：假期来公司实习；在低年级就开始：邮寄卡片、纪念品、光盘；参加招聘会；与教师、分配办多接触；跨国公司挑人办法。校园招聘介绍在学校设立奖学金，吸引学生毕业后去该组织工作。为学生提供实习机会和暑期雇用机会，以期日后确定长久的雇用关系，并达到试用观察的目的。在学校中建立“毕业生数据库”，对毕业生逐个进行筛选。在学校召开招聘会、发布招聘广告等。通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需的人才校园招聘（人才资源重要来源）61案例：校园招聘实战62猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5品牌影响信息量大成本优势筛选量大三、招聘渠道之人才市场人才市场招聘广告设计63外部招聘渠道要点64招聘广告：注意点：选择适当媒体，高层次或专业化高的职位要

在全国性或专业性媒体上做。

注重广告结构。遵循AIDA（Attention注意、Iinteresting兴趣,Desire,Action)优点：速度快、范围广、成本低、可发布多个岗位信息，企业有操作优势，有时可发遮蔽广告。发布什么信息：USA学者J·Gordon,P·Wilson,H·Swann研究结果如下：如何制作招聘广告651、简明、中肯、真实，是首要原则。不能为了吸引更多人就歪曲事实。2、一定要指明招聘职位的名称。3、列出要求具备的资格条件。4、如果你不希望被不断的电话打扰正常工作，就说明投递简历的要求。5、尽可能详细说明工作，剔除不必要的筛选工作。6、关于报酬的暗示。最好给一个范围或行业水平位置。7、不要包括将来可能有争议的内容，如升迁，除非这种机会确实存在。8、福利和额外福利。如法定福利和福利计划（双休、单休;工作时间）。9、让你信任的人读一遍，以确认是否足够清楚。牢记：吸引称职的人，而不是误导他们。三、内部招聘渠道66猎头公司1网络招聘2校园招聘3人才市场4内部渠道5内部招聘内部推荐了解全面，准确性高鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使培训投资得到回报选择费用低来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾了解全面，准确性高可设置“伯乐奖”鼓励员工推荐契合程度较高四、其他新兴招聘渠道671、新兴招聘渠道及相关问题网络渠道细分:-网猎（网络悬赏）：猎聘网、常州才子网

-邮件与短信群发

-行业、专业网站及论坛

-特定人群（MBA、专业人士、校友）组织的网站

-聊天室（群、组）、MSN、QQ群

-求职博客(blog招聘

)企业招聘日（预约式招聘）人才中介整体解决方案人才租赁（人才派遣、人事外包：智联RPO模式）四、其他新兴招聘渠道682、新兴招聘渠道及相关问题同行业间资源共享、同行间资源共享参加培训班的通讯录兼职猎头出租车、公交车内的电子报站显示屏、移动电视终端高级写字楼及高级居民楼电梯口的液晶广告显示屏休闲式同行聚会场合——酒吧招聘会电视媒体求职PK，如智联招聘“绝对挑战”、江苏台“职来职往”企业开放式接待外部参观访问建立企业大学，将培训与招聘相结合……四、其他新兴招聘渠道3.新媒体招聘企业微博微信企业招聘网站企业网站人才招聘模块专业论坛、LinkedIn,Facebook和Twitter作为前三名常用的社交网络人脉招聘：朋友圈（人人网）四、其他新兴招聘渠道4、高端招聘方法：我们挖空心思希望招聘到优秀的人才，是时候跳出来，重新审视一下我们的招聘方法。也许换一种思维方式，能得到不一样的收获……下面我们就和大家介绍三种新方法：并购式招聘、订单式培养、全程职业生涯招聘战略。1、并购式招聘：兼并只为人才2、订单式培养：将招聘提前3、全程职业生涯招聘战略：让顶级人才N进宫招聘工作中的负责分工71

用人部门

人

力资源部门

1、招聘计划的制定与审批；3、招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出；4．应聘者初选，确定参加面试的人员名单；

1．招聘信息的发布；2．应聘者申请登记，资格审查；

5．通知参加面试的人员；7．负责面试、考试工作；

6．面试、考试工作的组织；8．个人资料的核实、人员体检；

9．录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定；12．正式录用决策；14．员工培训决策；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划修订。

10．试用合同的签订；11．试用人员报到及生活方面安置；13．正式合同的签订；15．员工培训服务；16．录用员工的绩效评估与招聘评估；17．人力资源规划的修订。

72江苏某地某民营企业发展迅速，公司无论是管理还是人力资源都跟不上发展需要，公司现有的人力资源部招聘的人才、工人流动率很高，很多事情落实不到位。公司有为中高层提供住房补贴、买车等福利，可还是留不住人才，该怎么办？讨论结束课间休息15分钟案例分析第六章慧眼识珠：选人、面试篇课间休息15分钟面试实战四、招聘流程74复试初试简历筛选简历收集职位发布系统化报表化关键字双向交流客观清晰准确录用什么样的选聘方法最有效？75

ValidityCoefficient测试中心结构化面试随意面谈学历、资历笔迹学、占星术、颅相学在岗实践0.45

0.400.350.15

0.100.651.00测试方法可靠程度比较选人的好坏关乎一个单位的生死存亡。在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。为避免用人失误，首先应把好选人关。第一节选人的重要性我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。杰克.韦尔奇说：因此，惠普认为：选人就如同是选钻石优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。选人看什么职位分析团队分析企业文化分析求职动机77仪表风度：体格外貌、穿着举止以及精神状态求职动机与工作期望：为何希望来公司工作，在工作中追求什么，判断本公司能否满足专业知识与特长：掌握专业知识的深度与广度，其专业知识与特长是否符合所要录用职位的要求，作为对专业知识笔试的补充面试，对专业知识的考察更具灵活性和深度，所提问题也更接近岗位对专业知识的需要，甚至就是该岗位的知识和工作技巧。工作经验：了解工作经历及其过去工作的有关情况，以考察其所具有的实践经验和程度；还可考察出应聘者的责任感、思维能力以及紧急情况下的应变。工作态度：一是了解应聘者过去对工作学习的态度，二是对所要应聘职位的态度事业进取心：是否有奋斗目标并为之积极努力语言表达能力：能否将自己的思想观点意见或建议流利地用语言表达出来综合分析能力：能否根据面试问题通过分析抓住本质，分析全面、条理清晰反映能力：能否迅速准确地理解并尽快地做出相应的回答而且语言精练，贴切自我控制能力：对上级批评指责、工作压力或是个人利益受到冲击时，能够克制容忍理智地对待，不致因情绪波动而影响工作，另一方面在工作方面要有耐心和韧劲人际交往倾向及与人相处的技巧：经常参与哪些团体活动，喜欢和什么人打交道兴趣与爱好：喜欢什么活动、书籍、电视节目等甄选的主要内容职

位

分

析职位分析的内容职位分析的基本思路78JD的分类区别详见HR经理实战课程3<定岗定编和职级体系建设>职位分析的基本思路前提：确认职位存在的必要性！列出该职位需要完成的每项工作确定完成每项工作需要达到的要求分析达到上述每项要求所需要具备的知识、能力和素质等对以上罗列出的知识、能力和素质等进行汇总、分类，结合不同工作重要性的要求，进行筛选和排序越难以培养的能力，重要性越高培养成本越高的能力，重要性越高通用性越低的能力，重要性越高对完成工作越重要的能力，重要性越高将确定后的最终结果，作为职位要求的依据79团队分析团队风格特点一致性互补性团队的特殊性80企业环境与文化分析企业价值观企业内部文化企业所处的行业状况求职动机与流失率个人需求：薪酬发展空间培训福利工作环境，等等公司所提供的：薪酬发展空间培训工作自主，等等81“高效”的两重含义：快速，成功率高；我们将按照一般简历经常包含的内容来给大家交流在筛选简历阶段每一部分需要注意的事项。82基本信息求职意向教育背景工作经历社会实践所获奖项专业课程资质和证书自我评价爱好科研成果家庭成员薪酬期望成功招聘第一关——快速、高效的简历筛选错别字：如在简历中出现较多错别字，而职位要求工作细致性又比较高（如出纳），则不做为优先考虑；语法：特别是在外文简历中，语法错误会反应出应聘者的语言水平；简历的长度：过长的简历，往往表明应聘者在应聘时，缺少从用人单位的角度考虑问题，可能是经验造成，也可能是心态。太短的简历，可能表明应聘者对职位的兴趣不大。注意点甄选方法83基本信息教育经历工作经历候选人承诺技能、奖励、爱好社团活动、工作实践自我推荐面试记录提高招聘筛选效率的重要手段——笔试测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔、性格特征、职业倾向等笔试的基本特征：适用于大规模招聘——时效性评价标准统一结果便于公开汰劣84通过笔迹看个性！笔试笔试题在招聘中多用在哪些地方？校园招聘大规模招聘初、中级职位礼貌的拒绝为面试收集线索851，试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形。2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点。笔试示例笔试能帮助我们去除不合格的人，但无法准确选出我们想要的人；面试可以相对准确地找到我们想要的人；笔试和面试的顺序并没有一定之规，但在应聘人数较多的情况下，先安排笔试可以节省我们很多的时间和精力。关于笔试和面试标准化和系统化的保证——测评8686合格人员效度信度结构化面试16PFLGD无领导小组讨论（小组测试）卡氏十六种人格因素测试（独立测试）人员测评面试技术（独立测试）常用测评工具系统工具：北森测评系统对人才测评的认识

通过应用心理学、管理学、测量学、考试学、系统论和计算机技术等多种学科的原理和方法，对人才的知识水平、能力结构、道德品格、个性特点以及职业倾向和发展潜力等多种素质进行测量和评价的一种选才方法体系。实用的个性测试方法和工具88九型人格西游记NETS测试价值观测试行为观察法详见HR经理实战课程1《慧眼识才和实用测评方法的应用》1如何建立面试官团队

2面试官的5项修炼和面试方法训练

3如何进行简历筛选分析和重点事项印证

4测评工具方法介绍

5九型人格、血型、生肖、西游记角色、NETS性格分析等综合测评方法应用

6测评软件介绍和应用

7通用能力素质模型的建立和应用

8用最低成本、最高效方法识别人才肢体语言表示89非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断面试流程、方法介绍结构化面试行为面试法情景模拟法压力面试法无领导小组讨论90简历的初审求职者基本资料登记表参照岗位说明书书

人资部及专业部门组织专业考核报批参照面试问话提纲求职者基本资料登记表求职者基本资料登记表;人力资源部汇总应聘资源,进行筛选,并组织安排统一面试;应聘者面试汇总报告应聘者专业考核报告求职者基本资料登记表汇总相关资料履行报批程序了解和熟悉应聘者基本材料设计面试提纲

通知面试人资部对综合素质进行评定用人部门对专业素质进行评定面试流程面试方法介绍结构化面试命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的面试，也称标准化面试。使用要点：一把尺子量所有人特点：通过分析得出空缺职位的胜任资格；确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准；对所有应试者都提相同类型的问题；考官必须经过专门的挑选和培训；有统一的评分标准和评定量表。91结构化面试试题种类情景分析行为性问题意愿性问题智能性问题背景问题结构化问题类型测试被测人知识背景状况测试被测人知识、经验和综合分析能力测试被测人的应变能力、情绪控制力测试被测人的组织协调，人际沟通和解决问题的能力，应用效果最佳考察被测人的愿望、要求和兴趣行为面试①设计行为面试题目主要依据企业核心价值观和职位关键能力设计题目(职位考察维度)设计面试题目时，主要使用STAR工具②设计行为面试追问大纲让应聘者活灵活现讲述自己的经历，描述事件的细节、在该事件中的角色关键点掌控③依照问题与表格提问,由应聘者具体回答并解释相关事件。④给出一定时间让应聘者提出问题⑤结束面试。检查面试记录并进行比较，最终做出是否录用决策。最好的vs最合适的强项vs弱项(相关性)现成的vs潜在的顺其自然的vs期望变化的角色认知vs角色期望双向选择–

动机匹配我们需要什么样的人?情境面试法设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答；问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现；属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案；一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面。951、如果入职后您被分配到一个科室，发现内部氛围不是很好，很多人只会夸夸其谈，认真做事的人很少，而且个别老员工还搞“小团队”，影响内部团结。遇到这种情况，您会怎么办？2、假如你们领导有事去外地出差，临走之前让你暂时负责一下科室的日常工作，结果那天正好现场遇到一个非常紧急的问题需要你们马上给出明确的技术指导意见。但领导在飞机上，你又没有得到明确的授权，这时你会怎么做？情景面试题甄选方法—经典面试问题96简单介绍一下自己（3分钟）你对工作的什么方面感兴趣，你将运用什么样的技能和优势来完成工作能否简单介绍一下你目前的工作你是否能以通俗的方式描述一下你在工作中所取得的引以为豪的成就在之前工作中你所做的最困难的决定是什么你为什么想换份新工作我知道你在过去的几个月内没有工作。你为何辞去上份工作，而且辞职后这段时间你在做什么呢？你认为最好的老板是哪位，为什么？最差劲的又是哪位，回顾以往，你有何举措来改善你们之间的关系？（诱导题，是否客观评价老板表现一个人的修为）你更喜欢哪种工作方式：是只和信息打交道还是和人打交道？你认为现任（过去）的企业通过什么新举措可能会更加成功？你能描述一下上一个工作日的主要内容吗？你喜欢什么样的工作环境？怎样才能发挥你最大的能力？你是如何解决冲突的？（举一个案例说明）如果你处于一个你感觉有利害冲突或反职业道德的环境中，你会如何反应？压力面试法压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。最常用的施压技巧——“抬杠”。使用要点：“挑逗”对方的情绪，控制自身情绪。97假如你成为被告是否能自我辩护(JustifyYourself)？案例：李开复（世界因你而不同）无领导小组讨论无领导小组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通过给一组应聘者(一般是6～8人)一个案例性的问题，让他们进行一定时间(一般不超过1小时)的讨论，来检测考生的个人影响力、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、团队意识、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质的面试方法。无领导小组讨论的考察要点：无指定领导；团队角色；讨论的深度；优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察。缺点：不易操作（对面试的过程控制要求很高），对考官的要求很高，相对更适合管理类岗位。98无领导小组讨论案例老板给你们布置一项任务，要求你们本周完成一项战略投资规划方案，要求周五下班前交秘书，但下班时你发现方案中一处内容不满意，你还知道老板已外出，周末不会看方案，你会怎么办？考核要点：职业性与灵活性清华科技建设有限公司战略投资经理讨论案例1竞聘岗位：某公司行政经理如果你是皇帝的新装中的皇帝，被小孩点破后，你会怎么办？A将小孩治罪☆☆☆B不见人☆☆C坚持穿戴☆D嘉奖小孩☆☆☆☆☆考核要点：听取意见讨论案例2为什么是打一场招聘攻坚战?把每一个职位上的招聘选人工作当成一个运营项目进行攻坚招聘计划→招聘职位目的（或目标）→确定招聘条件（任职资格标准）→设计/策划招聘方案→执行方案→准确评估→确定人选→试用考核阶段→是否转正→评估方案，偏差分析→下一次招聘1）备战：目标“海选”——

应聘者申请收集（全面撒网）初步筛选阶段（重点拿鱼）2）“一网打尽”：“PK”——笔试“一见钟情”—-“十分钟”定终身面试3）“蜜月”期：试用考核阶段考核内容——考核方法——试用期报告

攻坚流程攻坚定义面试直觉管理●第一眼——三分钟的“一网打尽”。▼对应聘者的形象气质、言谈举止（眼神、姿势、语调）在三分钟内有一个总体直觉和判断。▼最初三分钟的提问具有挑战性“一见钟情”（LOVEATFIRSTSIGHT）——“三分钟”定终身●面试过程中的“一网打尽”。面试前准备工作设计职位考察维度，设计标准化试题面试考官在面试前须了解招聘职位的职责及任职资格(职位胜任素质)时间安排要科学合理做好接待工作面试技巧（佐证直觉）感觉很重要啊！HR的专业面试准备序号1、初试时HR电话、视频面试常规10问题1请介绍一下您的主要工作经历2用你觉得最贴切的5个词来描述自己3个人觉得自己的个性是内向中性或外向4你认为自己的为人处事的风格是怎样的5你有哪些业余爱好？6您是通过哪些方式学习或提高自己的技能的？7你是通过哪些方式了解我们公司，您看重我们公司那一点8请谈一下您之前最出色的一个工作业绩或失败的案例9谈谈你平时是如何开展一天的工作的10谈一下您未来3-5年的职业规划序号2、复试时HR常问的常规面试10题1谈一下您应聘岗位的工作职责范围的理解2您认为这个岗位需要哪些工作技能和知识3你是如何处理部门同事和其他部门的人际关系的4你觉得作为管理者有哪些权利和义务？5你觉得作为部门主管（负责人）如何组建团队和进行内部管理6你如何培养和激励您的下属？7你如何创造个人价值和打造组织（部门）绩效？8你觉得本部门应该有哪些制度、流程和体系？9请您谈一下自己的优点或缺点10你平时是如何解压的？你如何处理事业和家庭的关系序号3、团体面试时作为HR面试官的常规面试题1结合前面几家公司离职原因，谈谈你是如何看待职业忠诚度和职业规划的2当你在工作中与其他部门发生冲突时，你如何妥善处理问题？按制度流程还是人性化？3面对本部门绩效不佳或经常小错误不断的员工，你的处理方法是怎样的？4你对本公司的产品发展方向和行业未来几年发展是如何理解的5如果我们雇佣你，请你谈一下未来3个月的试用期你是如何安排的？有哪些工作安排？123对专业面试考官的要求●仪表和举止●谈吐●情绪的把控●双赢的理念（尊重候选人的自尊）●非语言性的信号●经过公司专业的面试培训，有专业的测试题库描述公司的基本情况（价值观、发展史等）描述空缺的职位描述工作环境描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题提供有关事实及数字（提供JD和上司和同事信息）自省：我够专业了吗？应该给求职者的信息提问题—面试官提什么问题？应该怎样提问题？案例：某大型机电企业华东分公司高级营销经理人选复试面试考官：该分公司总经理刘涛候选人：初步筛选后，两个人进入复试面试情形：由刘涛亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位候选人问了三个问题：1.这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2.你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3.这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？后续引导性问题。例如：A、我们的销售目标很高，你如何能应付这种挑战吗？（压力承受）B、一个月内你先后干四种不同工作，不会烦吧？（应变能力）案例讲解1选人的误区1432寻找“超人”对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？“俄罗斯套娃”现象害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。偏听偏信仅凭听说，未作亲自考察。以对自己的态度划线对自己奉迎者，无才也是有才；对自己不奉迎者，有才也是无才。所以人们把此种现象概括为：“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。”选人的原则（一）选人勿苛刻，适合即可（二）避免“俄罗斯套娃”现象（三）要亲自考察人才（四）全方位考察人才从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则：（一）选人勿苛刻，适合即可从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。樊哙韩信（二）避免“俄罗斯套娃”现象从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。DavidOgilvy说，“如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。”领导者（三）要亲自考察人才古人很早就认识到通过实践考察人才的重要性。孟子指出，“国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”《吕氏春秋》告诫人们，判断人时“无以毁誉非议定其身”，不要轻信议论，要亲自考察。张居正主张在实际工作中考察才干，“用舍进退，一以功实为准，毋徒眩于声名，毋尽拘于资格，毋摇之以毁誉，毋杂之以爱憎，毋以一事概其平生，毋以一眚掩其大节”。《史记•五帝本纪》记载，尧是帝喾的儿子，是一位贤明的部落领袖，他要大臣举荐继任者，四岳（即四个部落首领）推荐舜。根据是，舜的父亲顽，母亲嚣，弟弟傲，舜皆和以孝，进之于善，这样的人不至于奸恶；舜20岁时，就以孝而闻名天下，尽管舜享有好名声，但尧对此并不放心，表示“吾其试哉”，再确定其继承人地位。资料尧的主要做法：一是尧把自己的两个女儿嫁给舜为妻，通过舜对待妻子的态度来考查其德行。二是使九位男子与舜相处，以观察其如何对待别人。三是使舜“慎和五典”，管理阴阳术数天文历法官员，舜管理有方，“五典能从”。四是让舜察举和管理有才德的百官，结果“百官时序”。五是让舜铲除当时的四大劣迹昭著者，舜做到了，远近诸侯闻风而敬舜。六是使舜入山林川泽、经受暴风雷雨，“舜行不迷”。【尧对舜的考察】《吕氏春秋》之《论人篇》的“八观六验”、“六戚四隐”作了比较全面的总结。堪称经典，至今仍可以借鉴。“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为；喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤王之所以论人也。【资料：“八观六验”与“六戚四隐”】资料论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、邑里（邻居）、门郭（亲信）。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪、贪鄙、美恶无所失矣。此圣王之所以知人也。”诸葛亮的知人七法对人才的考察也很有实践的意义：“问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。”（四）全方位考察人才Q：常常会出现这样的问题：从上往下看，会把人看矮了；从下往上看，会把人看高了；从近往远看，会把人看小了；从门往外看，会把人看扁了。因为“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，出现“偏视”在所难免。问题不在于一时的偏，就怕方位的不全。我们只有从“远近高低各不同”的不同处认识人，尔后综合求出“平均值”，才能把人看准、看透。李悝是魏文侯时的重要人物，他是孔门高徒子夏的学生，文武双全。魏文侯攻下中山后，派李悝前往镇守。李悝不辱使命，把中山治理得井井有条，故而深得魏文侯的信任。魏文侯想要提拔一人为宰相，他有两个人选，一个是魏成，一个是翟璜，哪个比较合适呢？魏文侯举棋不定，便找来李悝，听听他的意见。当时李悝的地位不及魏成与翟璜，他便以“卑不谋尊”为由，拒绝发表意见。魏文侯坚持道：“你不要耍滑头，说说你的看法吧。”【故事：魏文侯选宰相】故事但李悝终究还是比较滑头，没有明说，却拐弯抹角地说：“其实哪个人比较适合当宰相，是容易看出来的，只是主公没有明察罢了。只要考察以下五个方面，就能分出两人的优劣了：第一，他平日亲近的是什么人；第二，他有了钱后会给什么人；第三，飞黄腾达后，他举荐了什么人才；第四，穷困时看他会不会做出不仁之事；第五，贫贱时看他会不会接受不义之财。”听到这里，魏文侯已经心里有数了，便说道：“我已经有合适的人选了，先生请回吧。”111发言最多的，可不是面试主持人，请记住避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。不要传递面试主持人所期望的答案的信息不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。¶提问时应注意的问题

提问和聆听结束后，要做三件事：准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？”多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。¶面试结束关于高端候选人的面试高端候选人的差异在于心理优势和心态的差异，提问过程中，放低面试官自身的态度，反倒有可能获得更真实的信息；不适合采用压力面试的方法，更适合采用乱序提问和引导式提问法；相对而言更加坦诚，但造假的功力也更深，背景调查变得更重要。112专业背景调查：1、签订背调确认书、被背调者曾任企业任职岗位的上司和老板；2、调查被背调者的夫人（女友）、父亲对其的直接评价；形成多维度的专业的评估（优势、不足、）报告在录用前给公司老板。亮点用好选人最后的环节——让对方提问在求职者不使用技巧的情况下，对方的提问，往往代表了其求职过程中的关键点；回答问题之前的追问，往往能从中挖掘出新的信息。113面试的四重境界手中无剑，心中无剑手中有剑，心中无剑手中有剑，心中有剑手中无剑，心中有剑选择是双向的！114薪酬谈判1背景调查2离职辅导3入职跟踪4录用及跟踪上岗入职两个星期三个月试用期入职两年短信攻势QQ温情攻势欲擒故纵的谈判候选人多样性：排在4个候选人第2位对比招聘政策对比福利：社保公积金基数年休假、旅游度假等薪酬：单双休比较职业前景、公司评价、工作环境、公司发展对比招聘是什么：知道要什么样的人？知道哪些人可能会符合这样的标准？知道从什么地方去找这些人/以什么方式获得这些人？知道以什么样的标准去判断这些人？115好的伯乐不仅来自于“手熟”，更需要“感悟”。招聘总结第七章用人篇：员工试用期管理人资部发录用通知新员工报到签订试用劳动合同到用人部门报到明确试用期工作目标和考核内容进入试用期考察

附员工入司须知

新员工备好报道材料到人资部领取试用通知单

凭试用通知单报到带回新员工入职培训表单交用人部门负责人入司手续流程如何养好花！第一节用人的重要性“夫运筹帷帐之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”《史记•高祖本纪》:一流的老板，比如刘邦，自己本事不大（文武都不行），也不怎么干活，但重用的属下（汉初三杰）本事都很大。二流的老板，比如项羽，自己本事很大（力拔山兮），经常亲自动手干活（冲锋陷阵），却不愿重用有本事的属下（如范增），或是根本看不出谁有真本事（所以韩信才跳槽去投奔刘邦），因此累死累活也敌不过自己一向看不起的无赖刘邦。如此看来，一名优秀老板的最大本事就是四个字：知人善任。企业对人、财、物的整合都需要通过人来实现，一旦在用人方面出现问题，等待企业的将是灾难和痛苦。设想一下，如果诸葛亮改投曹操，三国鼎立还能存在吗？没有了汉尼拔大将的迦太基人必然是任罗马军队宰杀的羔羊。如果将企业的经营看成给衣服扣纽扣，人才就是第一粒纽扣。如果第一粒纽扣扣错了，剩下的纽扣想不扣错都难。所以，企业的一切问题都是人的问题导致的，一切错误都和人的错误有关。人是世间万物最具变化、最为复杂的生灵。世间万事万物唯人为主宰，同一事物会因为人之不同而结果出现的差异性难以形容。因此，唯用人为其关键所在。用人有道，则人才济济、人尽其才；用人无谋，则尽无可用之人，或是无人可用。笨是相对而言的，天生我才必有用，人人都是材，关键在于怎么用。下属只所以笨，与管理者没有识人之明、用人之长有关。须以品德为先；合适的人放在合适的位子上；扬长而避短，发挥人才的长处；用人也要疑，疑人也可用；勿求全责备；用人不论资级。010602030405任期目标承诺书我承诺在试用期内完成以下工作目标：1、完成部门组织架构设置、定岗定编和岗位分工；2、完成部门例会的日常召开和会议纪要的跟踪；3、完成部门工作流程的建立；4、完成部门制度清单的建立和至少3个制度的修改和新编5、完成部门业务的熟悉；6、梳理和建立各岗位工作标准和作业指导书（工作手册）7、完成部门年度工作规划8、完成部门个别疑难问题的处理：目标提高等9、完成至少一次部门人员专业技能的培训；10、其他约定完成以上工作达成率70%以上，完不成将按不能胜任岗位予以解除劳动关系处理！承诺人：XXX2014年3月22日对赌书亮点第二节用人的原则须以品德为先01用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、廉洁自律”等。培养使用坚决不用限制使用破格重用德才合适的人放在合适的位子上02用人不能学医生，看谁都有病；要学木匠，块块材料都有用。正所谓是：“世间没有废品，只有放错地方的物品。”因此，将人才放在最适合、最能发挥才能与特长的地方（职位/岗位），这是用人最基本的原则。清人顾嗣协写的《杂诗》中对此有很经典的比喻：骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，智高难为谋。生材贵适用，慎勿多苛求。把人才放到适合他的岗位上，他就是一条龙；把人才放到不适合他的岗位上，他就是一条虫。1）杀牛用鸡刀给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。2）杀鸡用牛刀第一，牛刀不愿意杀鸡，有机会就撤退。第二，牛刀杀鸡的效果并不好，还不如用杀鸡刀。第三，成本太高，让企业丧失竞争力。

某公司最近几年内有了快速的增长，资产规模已经迅速达到了四五十亿，人员迅速地膨胀到200多人，这个时候就面临着一个人力资源管理的问题。案例分析1：

为什么世界500强中国区人力资源总监不能够解决这样的问题呢？老板以高薪聘用了原世界500强公司中国区的人力资源总监，一年过去了，公司的人力资源管理问题依然没有解决，员工的定薪调薪依然没有标准，考核方法仍然是刚性的，干多干好的人拿的工资很少，这个问题到现在还没解决，员工人心涣散，思想混乱。在招聘的时候一定要分析，企业现在是处在什么样的发展阶段，目前的现状是什么样子，再看一看要录用的候选人，是在什么样的企业发展阶段内取得的业绩，和本公司的情况匹配度是什么样的。HR：合适阶段用合适人分析案例去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。【故事：弥勒佛与韦陀】故事佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。HR：合适的人放合适的位置扬长而避短，发挥人才的长处03兵随将转，无不可用之才。古人讲，“人莫不有才，才莫不可用。才取其长，用当其宜，则天下之士皆吾臂指也。”人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都低劣，再逊的人总有一方面较他人一日之长。用人之长，天下无不可用之人，用人之短，则天下无可用之人。用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长，然后，扬长避短，量才适用。德鲁克说，作为一名有效的管理者，为了取得工作成果，必须要用人所长，不仅用同事、下属的长处，还要用自己的长处。因此，作为管理者，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。一个人的缺点往往暗示着他的优点：1.当你讨厌一个人急性子，你为什么看不到他的行动力？2.当你讨厌一个人很强势，你为什么看不到他的决断力？3.当你讨厌一个人说话绕弯，你为什么看不到他的思维缜密？4.当你讨厌一个人行动缓慢，你为什么看不到他的包容和淡定？新浪微博分析诸葛亮【案例：诸葛亮的用人失误】案例天生我才必有用，用对了的是才，用错了的成了垃圾。马谡便是一例。马谡并非草包，他是一位熟读兵书的优秀参谋人才，为诸葛亮出过不少好主意。但是他的不足之处是缺乏实战经验，没有亲率大军的实践。正像有人观棋在行，下棋却不行。马谡的长处是担任智囊，领兵打仗却不行。如果诸葛亮不让他守街亭，马谡会继续在参谋岗位上干得很好。用人也要疑，疑人也可用04用人不疑，疑人不用，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。他所表述的就是，怀疑的人就不要用，用的人就别怀疑。这未免有点过于绝对化。法国启蒙思想家孟德斯鸠也说过：“权力会滋生腐败，绝对权力产生绝对腐败。”所以，对于领导者来讲，疑人不用，用人不疑，只是初级阶段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：“用人也要疑，疑人也可用。”用人也要疑：这个“疑”主要是指约束和监督机制。人才也不能为所欲为，必须在制度范围内行事。企业管理中，既要有授权激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。疑人也可用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。这是不拘一格的大胆用人观。敢用疑人，会用疑人，更是技高一筹，智高一筹，只有这样，才能保证企业的人才用之不竭。绝对权力产生绝对腐败！采购员的制度体系控制05唐太宗令大臣封德彝举荐贤才，久之，封德彝一人未荐，唐太宗责之，答曰：“非不尽心，但今未有奇才耳！”唐太宗怒斥道：“君子用人如器，各取所长，古之致治者，岂借才于异代乎？正患己不能知，安可诬一世之人！”太宗雄视古今、见识超迈，自然远非区区封德彝可比。世间最大的浪费，不是水浪费，也不是能源浪费，而是人才的浪费。一世人才，尽够一世之用。人才何曾短缺？惟不得其用而已。人非圣贤，总有瑕疵，且不可能什么方面都做的很好，不可能事事面面俱到。因此，领导者要有宽容之心，不要求全责备。古人讲“水至清则无鱼，人至察则无徒”，求全责备，则人心不附。纵观历史，凡用人求全责备的皆不能成事，而用人“贵适用，勿苛求”的皆有奇勋。因此，抛开对下属的种种偏见，耐心观察每位下属的表现，发掘他们的潜质，并加以训练与鼓励，你将有意想不到的收获。用人勿求全责备唐太宗【案例：NBA的不拘一格，唯才是举】案例NBA是一个浓缩的舞台，是一个有趣的游戏，是一种独特的艺术，是一场野性的战斗。它崇尚英雄，呼唤英雄，锻造英雄。它敞开心怀吸纳全世界的篮球精英。不论国籍、种族，不论身份、背景，凡是能帮助团队夺取胜利，并使这项运动发扬光大的人，都会受到它热烈的欢迎，它能给无数狂热的追梦者提供最佳平台，它甚至还能满足每一位英雄的一切追求，挖掘激励让其爆发出更大的潜能，使之登上人生的最高巅峰。NBA不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大舞台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA星探满世界侦察，全方位