仵凤清《领导学》第2版案例分析

仵凤清《领导学》第2版案例分析张瑞敏在颠覆中前进世界权威市场调查机构欧睿国际近日公布的调查结果显示，2010年，海尔在全球大型家电市场份额方面排名第一，连续两年蝉联全球白色家电第一品牌。海尔，那个“中国制造”最成功的典范，已超越欧美老牌企业，引领全球家电业进入“中国时代”。从1984年那个资不抵债的集体所有制小厂进展到今天，海尔连续9年蝉联“中国最有价值品牌”榜首，目前品牌价值高达855.26亿元，同时实现了从“中国第一”到“全球第一”的目标。但海尔的领导者张瑞敏从来没有满足。这位62岁的山东汉子坚信：“企业是时代的产物，必须与时俱进。如果跟不上时代的进展，就会被剔除。而要跟上时代的步伐，则需要颠覆自己传统的观念。因此，海尔一直在颠覆中前进。”用创新穿过面前的“墙”2010年12月22日，美国《新闻周刊》网站公布“全球十大创新公司”名单，海尔是唯独入选的全球家电企业。创新，是海尔的企业精神，也是张瑞敏治理思想的核心和全然。“人类被束缚在地球上，不是因为地球引力，而是因为缺乏制造力。”张瑞敏专门喜爱这句话。他相信，只要有创新力，就一定能战胜一切困难。正如佛教禅宗的一句话——“凡墙差不多上门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都能够通过；如果不创新，即使你面前是一扇门，也过不去。张瑞敏认为，中国有真正意义上的企业，但没有真正意义上创新的治理思想、治理理论和治理模式。这些年，张瑞敏一直在潜心研究互联网时代海尔商业模式的创新。他深刻地认识到：“互联网的迅猛进展如此完全地改变着我们的生活和工作，进而改变着我们的思想和观念。每个人都变成了一个互联网的终端，拥有自己的网络空间、社交空间和精神空间。在那个空间里，每个人差不多上自己那个世界的中心，有多少人就会有多少个小小的世界。世界变‘碎’了。”张瑞敏向全球客户承诺：在变“碎”了的以后世界，海尔也应是“碎”的。每一个自主经营体差不多上一个自主决策的小“海尔”，潜心捕捉客户的个性化需求，第一时刻为客户送上最有竞争力的解决方案。要从制造业向服务业转型如何满足互联网时代客户的个性化需求？关于以大规模制造为强项的中国企业来讲，是庞大的挑战。往常，一个产品能够制造100万台，但现在的市场，需求的不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。这就带来两个困难：一是如何实现大规模定制的生产流程？二是如何样做到准确把握这1000个需求？“我们需要一个转型。”张瑞敏做出了回答。从企业层面讲，海尔要从制造业向服务业转型；从职员层面讲，每个人都应该主动地发觉用户的需求，制造用户需求，成为创新的主体。什么是服务业？以用户需求为中心，满足用户的个性化需求，卖服务，确实是服务业。什么是制造业？以企业为中心，生产、库存、销售，卖产品，确实是制造业。后者意味着企业以自己的意愿向客户提供产品。前者是从客户的意愿动身，提供客户需要的产品——这正是海尔的目标，“要成为互联网时代领先的世界品牌”。张瑞敏自豪地讲：“我们的产品是即需即供的，没有库存。客户需要产品，我们赶忙生产，赶忙供货；客户没有需要，我们不生产，也可不能压货。中国过去的模式恰好相反，专门容易压货，然后是一系列纠纷，卖不掉，得降价。不降，就退回厂里。专门多品牌卖到最后还亏钞票，因为他们的产品不是客户需要的。”着手整合全球资源全球化的运营布局，是海尔能够准确把握客户需求的重要保证。目前，海尔在全球范畴内构建了29个生产制造基地、19个海外销售公司和8大综合技术研发中心。依靠这一网络，海尔能够准确及时地把握全球消费需求变化，从而设计生产出最符合消费需求的产品。关于全球化和国际化，张瑞敏也有独到的见解。“原先的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者专门不同。国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路。公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。”IBM确实是整合全球资源优势的典范——工厂放在中国，因为最好的制造业工人在中国；信息服务在印度，因为性能价格比最优；研发在美国，因为技术优势最突出。海尔也是如此，为打造全球化的品牌，在研发、制造、营销等环节，整合全球资源。海尔是“海”，有海一样的胸怀和海一样的理想。正如美国《财宝》杂志所讲：“种种迹象表明，海尔开始进入有史以来最好的进展时期，而张瑞敏仍将保持无可比拟的庞大阻碍力。”在新世纪的第一个10年刚刚过去的时候，张瑞敏在给海尔职员的信中写道：“我们一起站在一个新的年代的门口，向往美好的以后。但美好的以后可不能在睡梦中不期而至，她需要我们从以后看今天，从今天起按以后的趋势制造美好的以后。”资料来源：谢湘，张瑞敏，在颠覆中前进[J].环球人物，2011(1):19-20.讨论参考题：请分析讨论张瑞敏是如何领导海尔适应客户需求和社会环境变化的，并尝试讨论分析领导与治理的区不。答题要点：一：张瑞敏坚持海尔的核心理念“创新”，时刻跟上时代的脚步，在个性化进展的新时代，找到了海尔进展的出路：以客户需求为中心，主动发觉客户需求，制造满足需求的产品，打造即需即供的产品。这使海尔在快速变化的社会环境中既能满足客户需求，打造良好信誉，又能保证企业无压货，可不能遭受经济缺失。二：领导与治理的区不：（1）层次不同：领导是治理的灵魂，是高层次的“治理”；领导目标是战略性的宏观目标；治理目标要紧是微观目标。（2）职能不同：领导职能要紧是制定决策，领导者对价值更感爱好，重点是鼓舞人；治理职能范畴更宽，治理者对事实更感爱好，重点是采取正确的方法实现目标。案例二怪咖史玉柱大撒把光头、红衣、白裤，史玉柱以一成不变的装束显现在山洞里。上一次他公布露面依旧两年前，如果非讲变化，光头是自己剃的，衣服上印着几个大字，比其他高管穿的帽衫显得更土，运动裤从阿迪达斯换成了美津浓。史玉柱直截了当拿起啤酒，试图用牙咬开。在过往以“屌丝”为卖点的《仙侠世界》公布会上，这是个再屌丝只是的行为。按照一贯的解读，史玉位又要营销了。惋惜不是，他脸上一直有着不样的兴奋和跃跃欲试。“我要退休！”在场所有人都愣了三五秒。前一天，他得到巨人网络董事会的退休批准。起初，人们并不确定能在《仙侠世界》的活动上见到他，尽管这款游戏是巨人网络2013年的战略级产品，尽管芦笛岩是87版《西游记》龙宫取景地，里面的景致符合他的品位。几次用牙开啤酒失败后，史玉住不太情愿地接过开瓶器。一口干掉整瓶不够过瘾，他干脆把剩下的小半瓶当头浇下。此刻，他不再是那个曾在中国叱咤风云的商业人物，倒像那些娱乐栏目中充满激情的搞怪大叔。而且，他正向往一种全新的以后，"我要开始过屌丝生活了"。今年史玉柱刚过五十，深谙自然律，亦知天命。和他同期成名的企业家许多己"牺牲"于中国式的商业探究，他也险些如此。他的朋友们，如马云，比他成名晚却也要退休。与70岁还在创业的王永庆，80岁还去挽救日航的稻盛和夫这些世界知名老企业家相比，史玉柱、马云在50岁左右退休显得专门白费。这一群人，在中国变革商业时代中留存的时刻足够长，完整地经历了中国从物质财宝的极度匮乏到迅速创富的三十年，有过高远的信仰，追逐过财宝，在高考的独木桥上走过，也曾在体制内外徘徊。以至于人们不由自主地帮史玉柱们考虑中国式人一辈子命题，这些符号式人物应该如何进退于生意和生活，才能获得某种精确的平稳，既可不能以败局收场，又可不能终生沦为商业的奴隶。史玉柱大致会在现在暗笑，他全然没为那个思虑，也不需要这种平稳，他早就打算"大撒把"了。乐退史玉柱一直在酝酿"退"。他与商业保持"若即若离"已有三年。除了全公司大会，平常在公司里见到他并不是件容易的事。巨人网络的具体事务他早就不管，因此他也会偶然发几条微博举荐公司产品或者谈论游戏行业，但更多时候他是巨人网络的一个符号。在国外，像史玉柱如此主动急流勇退去追逐欢乐健康生活的人群有个专有名词，"乐退族"(LORTUI)。在早些年的美国，克林顿当政时期，新经济刚崛起、IT业狂飙突进，精英企业家们在高压的工作下，比往常更旱萌生退意。但退休不易。要明白，史玉柱早昭告天下，"下半辈子就靠做网络游戏"。退休的前提是，巨人网络得让他无甚牵挂。往常他内心没底，中国网络游戏公司存在一个普遍的"魔咒"：公司在短期内推出一两款成功产品后，必定在随后几年中无法再次获得同样的成功。不管是以原创为主的网易依旧以代理见长的盛大、九城莫不如此，迄今为止还无人逃脱那个咒语。史玉柱也承认"一个产品成功之后，同一个团队做第二个产品往往都不如何成功。"史玉柱三年前将治理完全授权给团队。若从巨人上一轮架构调整算起，他对退休的谋划已有五六年，"必须解除巨人对我个人的依靠。"史玉柱曾对《中国企业家》讲。那一次巨人网络改成子公司制，每个项目独立核算运营。“如此一下子创业激情、大锅饭的咨询题给解决掉了。”史讲道。他做的另一件事是培养研发人员，例如现任总裁纪学锋，2005年加入巨人网络，由史玉柱一手带出来。这么多年间，史玉住一直有两个心愿：一个是《征途2》的成功，这能证明巨人网络产品研发的连续能力；第二确实是《仙侠世界》，这是针对另一个玩家群体（区不于《征途》）的游戏，意味着巨人的创新能力。当时史玉柱告诉巨人网络副总裁丁国强(小刀):"我对你在时刻上没有要求，然而一定要开发出一款让玩家喜爱的游戏。"数月前，史玉柱试玩《仙侠》觉得专门好，达到了他的目标。尽管时刻花得久了一点，但他觉得专门值得。当时就向董事会递交了辞呈。他讲，"互联网不能老是让我们这种老年人、叔辈的人连续在那个地点演出，确实是应该让年轻人来演出。"但董事会不这么认为，如何讲史玉柱关于巨人网络来讲是一个符号，是市值增长的保证。更早的时候史玉柱就和董事会沟通过辞职的事，到现在他们差不多没有阻挡史玉柱的借口了。史玉柱讲，"我退下来是对的，都不能叫及时，可能还晚了一点。"就算如此，史玉桂辞职也破费周折。在洞中，他讲道“董事会老是不批，一会儿那个不同意，一会儿那个不同意，直到昨天才讲服所有的董事。”他心有不甘地讲“我在提辞职报告的时候马云还没提出辞去CEO，然而现在，全国人民都明白他辞职了，我的才批下来。我是起了个大旱，赶了个晚集。”最近两年，他一直在调侃着表达“抗争”。他显现的地点是三亚、迪拜、圣诞岛等旅行胜地，严肃刻板的表情换成了咧开嘴的笑脸。他还偶然在微博上发发奥巴马和奥妹妹（他养的两条狗）的照片。他还讲自己是个屌丝，要想花钞票只能找自己绝对控股的公司“化缘”，而且经常失败。在他的微博上留着这么一条：“我公司律师来电，讲我上条微博过于敏锐，建议删除。”好脾气坏脾气4月18日晚间，巨人网络宣布任命原总裁刘伟为CEO，纪学锋为公司总裁。在宣布退休时，史玉柱讲"一年后，巨人将不再有我的烙印。"从直观上看，在拥有明星老总的互联网公司当中，巨人网络是创始人烙印最浅的一家。巨人松江园区中，公司LOGO没有贴得到处差不多上;除了新职员，大伙儿都叫他"老史"而不是"史总";不管内外，每次搞活动他差不多上遭遇恶痛那个。当他对外夸奖巨人治理团队"业绩连续14个月稳步上升"时，刘伟打断他纠正"12个月"。当他对纪学锋、小刀提出游戏修改意见时，有时团队会置之不理。但如果你认为那个人在公司没有权威，那你错了。讲到这，刘伟表情无意识地变得严肃"不管老史在或不在，他的精神是永久留在巨人的。"巨人网络的高管团队总提到的词是"拼搏"。这种精神更多体现在产品上。公司任何一个研发职员都能把史玉柱的"过三关、七个要素"烂熟于心，纪学锋不仅会在业余时刻持续用小号试玩游戏细节，也练出了专门有实力的大号。专门多职员讲，纪学锋越来越像老史。第一担任总裁后，游戏制作人仍是他的要紧身份。除了全盘统筹游戏开发，他也会自己带领团队开发游戏。第二，纪有时对职员也专门苛刻，不咨询理由，只追求结果，这是巨人一直追求的企业文化之一。"往常老史会给我布置下苛刻的任务，而且必须完成，我会恨得牙痒痒，但后来我意识到这是一种磨炼，人需要磨炼。"有时他锤炼团队如法炮制，布置任务后回家睡觉，翌日早上直截了当去看结果。刘伟曾对《中国企业家》讲，"他不是我的精神教父"。想必教父和领导的区不确实是，领导可不能刻意地用自己的价值观覆盖他人，巨人老职员对史玉柱是在潜移默化中的心悦诚服。刘伟等高管对史玉柱专门敬重且不流于表象，尽管他们专门尊重史，但反对他时经常一点情面都不留。敏捷的商业触觉、冒险精神和东山再起的能力是史玉柱赢得敬重的重要特质。在专门多方面，史玉柱的聪慧的确让人佩服。人们总是觉得脑白金和黄金搭档的广告铺天盖地，但巨人并没花那么多钞票。投放策略是史玉柱定下的，平常少投放乃至不投放，在春节和中秋节前两周集中力量高密度投放，"如此我们不投的时候，消费者印象中还有我们的广告。"史玉住狡黠地讲。20年前刘伟第一次见到史玉柱时，他意气风发、烫着卷发、穿着喇叭裤，却专门老土，而且脾气专门坏。但那个人和她一样差不多上年轻人，专门有本领，工作更舍命。区不于外界对史玉柱的种种批判与判定，那些老职员都认为史是个单纯、执着的人。不管外界把史玉柱捧成神依旧贬成魔，职员眼中的史玉柱都只是个“人”，史玉柱虽膨胀过，但从不刻意神话自己，现在甚至放低姿势讲"我确实是一个屌丝"。在巨人内部，一直有一种民主氛围。有时各部门会把老史当成"资源"，争取并利用。这次小刀趁着他同意采访要求他给《仙侠世界》当"屌丝代言人"而且零酬劳，史玉柱模糊其辞。史玉柱是第一个发觉并公布宣称"男女搭配，干活不累"的企业家。公司"女二号"刘伟的理性和史玉柱的偏执成对比。史玉柱讲"有时候我跑得太过了，她会往后拉我一下。"刘伟则讲，"万一哪天咱俩意见老能一致就坏了。他相对比较浪漫，我专门理性，他有冒险精神，我专门慎重。"不管外形依旧谈吐，刘伟给人的印象差不多上温柔内敛，没有那么强的个性。她也评判自己是专门守规矩且强调平稳的人。如果讲史玉柱的冒险和大开大合更适合中国版的英雄励志故事，刘伟则更符合西方投资人的口味。巨人连续12个季度业绩稳步增长，史玉柱感叹："我治理时，公司业绩总是上蹿下跳的。我比较冲动，专门多玩家讲《征途》花钞票太多，我想那就免费了吧，结果损害了那些花钞票的玩家。从这点也能证明团队比我能干，我再赖在那个岗位上确实是对社会不负责任，是对人民的犯罪。"刘伟讲，史玉柱会纵容他们犯错，"真这么做了，失败了，下次才可不能犯这种错误。"但史玉柱绝对不是靠"宽容"培养人才的。按星象理论，他是处女座，专门挑剔。他批判周围的人专门狠，脾气专门大，公司每一位副总裁以上级不的人都被他骂哭不止一次。纪学锋回忆他哭的那次，"老史把我的产品贬得一无是处，我觉得专门委屈，觉得一定得拿点东西出来让他看看。"另一次让高官津津乐道的是，几年前负责市场的汤敏一次投放没做好，在公司全体大会上，史玉柱讲，不的部门都在赚钞票，你的部门花钞票还花不行，你是公司的"千古罪人"。但史玉柱的坏脾气只针对周围熟悉的人，对基层职员他脾气专门好，看到什么不行的也不发脾气。汤敏讲，"他差不多有啥讲啥，不记仇。被批判，讲明他还重视你，下次努力做好还会再重用你。有人犯错误他不讲话才最可怕，讲明那个人没培养价值。"专门多人情愿追随他的另一个缘故是，在物质上史玉柱从没亏待过他的职员，巨人松江园区由国际知名设计师操刀，还在其中配置了职员宿舍。之前巨人进行过一次分红，他讲"既然资本市场不能给股东、职员中意的回报，那我就用分红的方式给他们回报吧。"生活"到目前为止我所担任的所有职务，没有一个实职了。"史玉柱轻松地吐了口气，预备开始他的新生活。他将自己的人一辈子划分为五个时期。第一个是1989年到1995年的创业时期，他自己编软件、卖软件，最安分守己的时期。第二个是头脑发热的时期"自己认识不了自己了，不明白自己多高多大，按照今天话确实是不把自己当屌丝了，以为自己是高富帅了，然后就乱投资，投了十几个行业，盖个70多层的巨人大厦，全然没有那个财力，就摔了跤。"他讲。第三时期是1997年之后的重新创业。第四个时期确实是为退休而预备，职业经理人接手公司运转。现在的新生活确实是他的第五个时期。人们好奇，他是否真能这么轻易地撒手。"美国上市公司最重要的是CEO，公司权力在CEO那，董事长事实上没有什么权力，也没什么责任，那个公司做好做坏都没有我什么功劳。"史玉柱讲明，保健品业务十年前他就撤出来了，巨人网络的游戏业务他也辞掉了。他的第三块业务是投资，有专业团队，不需要他做什么。"而且民生银行是长线投资，我对外承诺是三年，心理预期更长。"现在史玉柱要过一种"屌丝生活"。按他的明白得，屌丝最大的特点确实是"宅"，"我那个人确实是不爱动。什么缘故乌龟活的比麻雀长，因为麻雀专门好动，老是在空中飞，而乌龟专门宅老是不动，能活一千年，因此我打算过乌龟式的屌丝生活，然后工作上也没有压力了，落得一身轻，然而会略微花一点精力做慈善。"他是否会退出江湖?给出确信答案的人发觉了某些迹象。经历过大起大落的史玉柱的确对荣辱成败都已看淡，不像马云退休还留下百亿物流打算"地网"和阿里巴巴整体上市疑团，史玉柱差不多妥善地处理好每一件事。对专门多情况，史玉柱确实不太在乎，例如这一次他又穿着红上衣和白裤子显现。他讲明讲衣服差不多上妈妈买的，前几年还有几件白色衣服，现在穿破了只剩下红衣服和白裤子。他的面容也发生了变化，更慈样，比几年前还年轻一点，他的治理团队讲"老史这几年脾气好了专门多，看起来专门久没对人发火了。"给出否定答案的人同样能发觉某些迹象。刘伟讲"企业家是一种精神，一种性格，这些可不能因为老史做什么，退休与否而改变。而且老史依旧是巨人网络董事长，他们会去主动找他，让老史为公司把关。"言外之意是，刘伟会像小刀那样，不让史玉柱远离。而且史玉柱心中还有一个未了心愿。他一直有个游戏策划，正在讲服巨人制作这款游戏。至于细节，他讲，"在游戏出来之前不能讲。"不管最终回来与否，史玉柱的新生活要开始了。最后他讲"以后你们专门难见到我了，拜拜了。"资料来源：袁茵，怪咖史玉柱大撒把[J].中国企业家，2013（9期）.讨论参考题：请总结归纳史玉柱的个性品质特点。查阅有关资料，分析史玉柱个性品质对其企业兴衰的阻碍。尝试分析组建领导团队时，在成员的个性特点方面应该注意什么。答题要点：一：立志高，敢冒险，敢于创新，敢于拼搏；细心，慎重，明白得反思；执着，诚信；敏捷的商业触觉，东山再起的能力。二：立志高，敢冒险，这使他有种豪赌的情节，在1995年发动了以“巨人脑黄金”营销为主的“二次创业”和“三大战争”；初期的成绩令史玉柱忘乎因此，贸然行动，这导致了巨人集团在1997年开始衰落；之后开始反思自己的错误，出现慎重、认确实态度，虽自负仍旧，但开始注重细节，企业有偿还能力后，还清了所有欠债，诚信的作风赢得了众人的好评，也使他在商界中站稳了脚跟；以其敏捷的商业触觉再次崛起，带领着他的团队重新使巨人集团站在了商界的顶端。三：第一，领导团队中的成员均处在领导地位上，按照领导者特质理论分析其应有的个性特点；其次，作为一个团队，确信有相互合作的机会，在此基础上分析团队成员应有的个性特点。案例三宗馥莉：公主出山在娃哈哈，宗馥莉被称为“公主”，其中不乏玩笑成分，因此还有某种敬畏感。她是“娃哈哈帝国”的“钦定”接班人，那个帝国在2011年的营业额达到了679亿元。在那个帝国中，宗庆后无疑是权力中心、是帝王，他毫不避讳的“大权独揽”的强悍治理风格，早在业界闻名遐迩。身为帝王之女的宗馥莉，以“公主”形容自然专门贴切，但这是最表面的一层，再深入—层的话，如你所知：人们形容的是她与父亲几乎同样的强势、果断。历经七年的打拼，辅以父亲的尽心培养，公主现在差不多有了自己的“小王国”。与之相应，她的履历已被越来越多的人熟悉：2005年起，任娃哈哈集团萧山二号基地管委会主任助理，之后历任萧山基地管委会副主任、杭州宏胜饮料集团总裁等职。她能力的佐证是：2009年，宏胜饮料实现营收41亿元；次年，她又被委以进出口有限公司总经理的重任。此外，她还设置了“馥莉慈善基金”，重点捐助贫困大学生与小学生。回首这七年时刻，宗馥莉对《中国企业家》坦言，被改变的不仅仅是“小王国”，或者叫“责任田”，还有“责任人”——公主自己。勤奋的公主与公众对“富二代”养尊处优的印象或偏见相比，宗馥莉堪称“最勤奋的公主”。她几乎是公司每天到得最早、走得最晚的人。她强烈的“工作狂”劲头，跟她父亲简直如出一辙。工作上，她对自己要求专门高，尽管历练七年，但能让她有成就感的情况不多。只是，提升娃哈哈核心价值力方面的进展，是其中之一。“过去，娃哈哈的核心价值—直是在做市场方面，这远远不够，我想提升整个娃哈哈集团的核心价值。那个核心价值，不仅仅是代表品牌的市场占有率，还有产品本身的科技含量。”公主的“第一把火”，第一从提升产品包装技术水平开始。作为宏胜旗下负责专业制瓶、制盖、模具制造及有关食品饮料设备制造中心，2011年，松源机械通过自主研发，实现了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具的国产化，改变了娃哈哈此前必须高价采购进口模具的局面。去年，其产值已达4亿元。不难明白得，瓶形新颖的产品，无疑会增加消费者购买的几率——公主作为女性特有的细腻可窥一斑。但在市场竞争中，如何通过包装技术水平的提升，在保证质量的前提下，合理降低包装的重量和成本也专门关键，为此，宏胜整合几个有关部门，加大模具和周密机械的专业化制造。此外，宏胜去年还投资3500万美元，引进了世界—流标签印刷设备。该项目将于今年第一季度投产，一期设计产能能够满足娃哈哈集团60%标签需求。由外及内，香精香料代表了产品配方上的核心价值，宏胜去年成立了专门的香精香料公司，引入先进的萃取设备，重点对有中国特色的天然植物进行产品开发，例如枸杞和红枣。这家公司也会在今年第一季度投产，每年生产15000吨食品添加剂，将成为国内领先的单个工厂。这些旨在提升娃哈哈产品自身科技含量的项目，将关心娃哈哈实现饮料上游供应的配套，提升其在饮料行业的核心竞争力，在猛烈的市场竞争中居于主动地位。同时，它们也为娃哈哈的国际化业务提供了动力。公主想干的一件事，是把娃哈哈品牌跟健康、营养联系起来，让娃哈哈更加国际化、多元化，围绕主业向上下游进展。2010年5月成立的娃哈哈进出口有限公司，几乎确实是为她量身定制的，那个地点承担着集团的进出口、国际化和海外并购任务。只是，娃哈哈真正走出去开拓国际市场，要从2011年箅起，此前，差不多差不多上跟在国外做生意的华人合作，按照对方的订单生产产品，产品的销售渠道也仅限于一些华人超市和社区。2011年，宗馥莉拜望了许多欧美主流超市的经营者，她开始琢磨着研发适合欧美市场消费者口味的产品。要做就做最有中国特色的，茶饮料自然当之无愧。宗馥莉和她的团队决定针对低糖、草本等概念做产品研发。中国市场上销售的茶饮料普遍偏甜，而欧美消费者更倾向于茶的原味。为调试最合适的口味，宏胜和浙江大学合作，成立了浙大留学生感官评估团，定期做产品测试。浙大留学生如何讲人数有限，每次去国外参加展会，她都要带上新研发的茶饮料，在会场里找人。“想要什么样的茶饮料？那个口感是否喜爱?偏甜依旧偏酸了？什么样的价位能同意?……”对每个品尝者她都连珠炮似地咨询出—串咨询题。展会之外，她还会带上几个同事亲自跑五六家超市，去看看什么样的产品卖得好，茶饮料中哪几个的包装、标签比较专门。这也跟宗庆后的风格专门相似，据讲他每年有近半时刻都在转渠道，倾听“一线的炮火”。几番测试改进，2011年底，娃哈哈首批针对国外市场的茶饮料产生。她又带着它们拜望了西班牙、英国等地超市的买手，听取意见。现在，产品还在调整中，有关的手续、认证也都在办理中。跟新产品同步推进的，还有海外并购打算。“我现在还想做的，确实是对原料的操纵。去年以来，我一直都在查找合适的并购机会，或者看一些海外投资的机会。如何样把自己的原料把握好，我觉得这才是完成我整个核心价值整体的提升。”公主的“野心”“折磨出人才”。七年前，宗馥莉初到萧山基地，就选了一张任正非的私训贴在职员办公室的黑板上，当中就有这几个字。宏胜集团外联负责人任少英至今对这件事经历犹新。职员看了如何想，宗馥莉讲她不管；但她认同的，就要传达给下面的人。国外生活多年，宗馥莉早适应了这种直来直去的表达方式。应该按照制度运行的情况显现偏差，她会找到负责人把不满直截了当讲出来，态度强势，部分职员受不了，有时候会去找宗庆后哭诉。“被投诉”后，通常会被父亲要求改变工作方式，一开始宗馥莉并不同意，在专门长一段时刻里，与父亲之间因治理风格不同导致的矛盾，竟成了她遇到的“最大的挫折”。“依旧理念的差异吧，我爸比较注重感情，我更讲究制度。”后来，她想通了，“就像我自己一样，我也期望得到人家认可和夸奖，那我就会慢慢去改变自己，现在会比较慢一点，人家跟我讲什么，我也可不能发专门大的火。有的时候，睁一只眼闭一只眼呗。慢慢把自己调整过来吧，尽管我现在还没有把状态调整到百分之百的好，只有百分之三四十吧，但我差不多在往那个方向走了。”“专门少吧?没有睁—眼闭一眼的时候，让你睁一眼闭一眼是不可能的情况!”话音刚落，坐在一旁的任少英赶忙反对。事实上，就在同意采访的当天早上，她发觉前后两期宿舍楼外观颜色有差异，赶忙就找来负责基建的同事了解情形。但改变依旧有的，慢下来的宗馥莉可不能像往常那样每天去催咨询项目的进展。制度差不多建立，就应该遵守，她期望项目负责人能按照事先约定的时刻进度主动做汇报。宗馥莉专门独立，适应凡事靠自己，因此她也要求职员独立。一份报告递上来，有咨询题，她不批，也不讲理由，等对方自己找出咨询题并解决。如此做，道理专门简单，“一件情况你做得不行，你要总结哪里做得不行，如此下次才可不能发生同样的错误。我是在失败中成长的，因此我也期望我下面的人会从失败中成长，尽管他们的错误是由我来埋单，我也心甘情愿。”明显，这跟她的父亲专门不同。递给宗庆后的报告，如果有咨询题，他会指出来，并详细告诉对方如何修改。尽管这对父女在强势的风格上相似，但在企业治理上，却有各自不同的理念和方式——这也是两代人的差异。因此，这并不阻碍他们互相阻碍，并借鉴对方身上的长处。2010年，为调动干部职员的主动性，她在宏胜内部实施了分公司总经理轮岗制度；2011年，集团就开始效仿这一做法。公主的个性，带有她成长的烙印。她上小学时，娃哈哈正处于进展期，父母忙于工作，放学后她只能自己背着书包到公司食堂吃饭，在几个大学生集体宿舍间跑来跑去。1996年读完初中，她去美国读书。四年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际商务。读国际商务是出于个人爱好，大学毕业后回娃哈哈工作则是顺其自然。关于娃哈哈，宗馥莉讲自己的终极目标是将其打造成一个中国制造的国际品牌。将门虎女，与父辈相比，公主明显更具“野心”——这种野心，或许将是中国改革开放头三十年沉淀下来的那批民企再次蜕变、升级的开始。资料来源：昝慧昉.宗馥莉：公主出山[J].中国企业家，2012（5）.讨论参考题：分析宗氏父女的领导风格及其形成背景。结合企业进展过程、时期，尝试讨论他们各自领导风格的有效性咨询题。答题要点：一：（以领导方格理伦来讲）宗庆后的领导风格趋于中庸型治理风格，一方面专制，一方面有专门“亲民”。这与他当时所处的年代有关，他本人也比较崇拜毛泽东的军事战略思想和治人理念，尽管也注重企业的效益，但更注重感情；宗馥莉的领导风格趋于任务型治理风格，自小养成的独立的性格，在美国求学时受美国文化氛围的熏陶，这些都使她的性格中带有独立自主、强势的特点，注重规则与效率；在其后的工作中，因时代进展的新需求，也让她养成了自信、果决的适应。二：可按如下分时期进行分析：从国有到民营；从一元到多元；从国内市场到国际市场案例四柳式“软着陆”人家是复出，柳传志是“复退”，准确地讲，是复出又复退。这是柳传志第二次将联想集团董事长席位交给杨元庆。上一次是7年前，联想集团并购IBMPC业务之时。这—次是2011年11月2日。当天晚上，联想集团宣布2011财年Q2，集团营业额78亿美元，一举超过宏碁和戴尔，位列全球PC第二。随后，柳传志宣布从联想集团引退，将董事长席位交给杨元庆，并卸任了非执行董事席位。柳传志67岁，杨元庆47岁。交接之路曲折曲折，跟联想国际化的波折相互衬托。三年前，摆在柳传志面前的是一个亏损的“烂摊子”，杨元庆一度被外籍董事要求下课，人们都认为柳传志复出冒着专门大的声誉风险，是在“跳悬崖”。在他之前，全球商界范畴里，退居二线的创始人重出江湖、跳下悬崖的专门少顺利上来的，例如戴尔电脑创始人戴尔，雅虎创始人杨致远。在这三年时刻里，柳传志是如何保住杨元庆、加持杨元庆，并最终得以全身而退?保杨“元庆是一匹专门执拗的马，我们碰撞的时候也是火星四溅。”11月2日晚上，柳传志刘杨元庆如是评判。这匹“烈马”与三年前的联想外籍CEO、“成本杀手”阿梅里奥在经营思路上有多处不合，相伴着联想业绩下滑，情形快速朝最坏处进展。“当时联想集团董事会的外籍董事一度期望柳传志接替杨元庆的董事长席位，让杨元庆下课。自并购以来一直坚持妥协方针的柳传志，这一次无沦如何不妥协。他讲道：“一个企业积存了体会，打了专门多仗，教训和体会积存在谁的身上?要紧是一把手的身上。就像空军练兵，体会积存在飞行员的身上，而不是飞机的身上。”那个“飞行员”，在他看来，确实是杨元庆。以柳的老谋深算，杨元庆担任董事长兼CEO只是一个时刻早晚的咨询题。他绝不承诺并购IBMPC之后，企业的运营主导权完全拱手让给“国际人士”。并购之初，在柳的打算中，国际CEO只是一个过渡。外国人做CEO，杨元庆当执行董事长，这是一种比较安全的设计，有助于杨元庆了解国际化的水深水浅，为接替CEO做预备。这步棋却出了岔子，由于见解不同、个性都专门强烈，执行董事长杨元庆和CEO阿梅里奥的冲突最终达到不能缓和的地步。碰撞有几桩，其一体现在业务治理上。阿梅里奥是职业经理人出身，不情愿为企业长期进展做投入。此外，他也怀疑联想集团早年在中国打败戴尔的双业务模式(即针对大客户资源的关系型模式和针对中小企业及消费业务的交易型模式)是否适合西方。2006年年底，被憋得不行、连老柳劝都不听的杨元庆主动要求去欧洲，向当地团队传授联想集团在中国做交易型业务和消费业务的体会。另一大碰撞要紧在人事任免上。当时为了确保中国高管团队不至于全被国际人士挤走，杨元庆做的是执行董事长，掌管战略、技术和重要的人事任命。阿梅里奥上任后聘用了大量国际高管，有许多是戴尔过来的人。当阿梅里奥把刘军列为班子里最不行的人，派他去学习时，中西碰撞猛烈起来。“这真是糟践人”，柳传志“难受得差点哭出来”，但他强忍住情绪。杨元庆却急了，上来就“打(架)”。能够讲，杨元庆的动身点是好心，是为了公司的利益，但处理方式却专门难让要强的阿梅里奥心服口服。2007年，一位离职的联想前高管向本刊记者评判当时身为执行董事长杨元庆的表现：“我觉得杨元庆是现在联想实际意义上的CEO。”杨元庆因“越位”导致与外籍CEO的摩擦，当公司业绩向上走时，咨询题不大，一旦业绩下滑，陷入巨亏泥潭时，矛盾就会放大，责任也扯不清。柳传志坦陈当时的杨元庆不够老道：“要是我在杨元庆的位置(做那个董事长)，确信是坚决不沾手业务，只是讲他(阿梅里奥)的咨询题，好好地跟他交流。然后，再把董事推到前面了解情形。当发觉CEO不行的时候，你要通过董事会撤换他，而不能跟他蛮缠，一蛮缠，你撤换就撤换不了了。”2008年年底，联想集团巨亏时，隐忍专门久的柳传志认为火候到了，变得强硬起来。他对外籍董事讲，自己能够应邀出任董事长，但CEO的位置必须是杨元庆来做。“我在这方面确实是专门强势，谈了专门长时刻，天天谈判，中午、晚上谈。三个人，一个在美国的西部，一个在美国的东部，我在中国，三个人要时刻凑起来谈判不容易。”次年2月，联想集团对外宣布，任期已满的阿梅里奥不再续任，杨元庆改任CEO，柳传志出任董事长。“(2009年年初)我要不复出，公司可能就完蛋。”11月6日卸任联想集团董事长的柳传志，穿着一身休闲装，在办公室对《中国企业家》讲。加持杨元庆“如果不是杨元庆上来，确信是不行的。杨元庆真是一个在IT行业里面专门专门的CEO。”柳传志讲道。保住杨元庆，不完全是柳的私。杨元庆的短板在于不够“软”，骨子里就可不能妥协。然而他的长处同样专门突出，对IT行业吃得专门透，善于打硬仗，强于执行，而且在国际化的深水历练中，差不多学会“写菜谱”，制定跨国公司的战略。复出的时机，对柳传志个人来讲不是专门好。本来，他的要紧精力在联想集团的母公司联想控股身上，当时的联想控股面临重大战略调整。然而当联想集团需要他时，那个把企业看作是命的老头，顾不得多想，只能玩命搭上身家性命。“要讲最大的风险，实际确实是我躯体是否经得住，当时血压还有点高。”柳传志专门招呼秘书班子要关注他的健康：我舍命干，躯体就交给你们了。复出的头三个月，柳传志投入全部精力在联想集团上。事实上在2008年年底，在与美国董事磨嘴皮子斗争的同时，柳传志就差不多开始跟杨元庆讨论，接下来应该如何做。他们讨论可能显现的种种咨询题，其中一个是，阿梅里奥走了，外籍高管是否还留得住。国际董事惯以期权鼓舞治理层，柳传志担忧在金融危机形势不明朗的情形下，外籍高管会更看重钞票。“我当时的工作确实是强逼着大伙儿(董事会成员)举手同意给大伙儿现金，后来就给现金了。”摆在柳传志、杨元庆面前的一个迫切难题是建立一个有凝聚力的斗争班子。2009年年初，LEC执委会成立。这也是柳传志治理三要素中的“建班子”的操作版。最初，LEC成员由四个外籍高管和四个中方高管组成。这是杨元庆刻意的安排，出于“平稳”的考虑。LEC执委会每月召开一次，目标确实是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略，这是老联想人所熟知的集体领导模式。“LEC会议，一开始对我来讲是比较困难的。因为LEC的成员彼此之间不是专门了解。而且，当时联想正在亏钞票，正在丧失市场份额，因此专门自然地，大伙儿都不快乐。”LEC的执委会成员、联想集团高级副总裁MilkovanDuijl向本刊记者回忆道。复出之初，企业文化、核心价值观那个老柳专门重视的“软竞争力”成了LEC的头等大事。柳传志向我们回忆他参加欧洲大区LEC会议时的情形。第一个议程确实是杨元庆和班子成员介绍内部分工，讲如何建班子，如何工作。然后班子成员要“现身讲法”，“什么缘故我现在要这么努力工作?往常我跟元庆发生过什么冲突，他如何尊重我的意见。”柳传志参加LEC活动，要紧是结合业务宣讲文化如何起作用，一讲确实是一个钟头。除了中国，他一年内还走遍了欧洲、美国、日本等地。因此，柳传志演讲的风格依旧讲故事。他会讲自己当年如何戒烟等专门受国际人士赞扬的小段子，会上讲，私下也讲。这种文化建设是不是来得太晚了?在阿梅里奥任上，身为执行董事长的杨元庆可不可做？或者身为创始人的柳传志能不能早点去讲？“人家CEO不认。只有他信你的话，你讲那个才有用。”在这之前，联想集团也尝试过企业文化建设，柳传志拒绝参加。“那时，完全是走模样。真要宣贯文化，必须得内部高层统一。”有了柳传志这种“软力量”的辅佐，杨元庆能够投入更多精力用心业务上。第一次LEC会议，杨元庆就带领班子严肃讨论，“公司的战略应该是什么？联想集团应该成为一个什么样的公司?以后往何处去?”专门快，联想集团针对两大区域市场(新兴市场和成熟市场)进行的两种业务模式(交易型业务和关系型业务)——所谓的“双拳战略”出炉。在柳看来，LEC的另一明显成效是，外籍高管更能发挥主观能动性，而不是像在阿梅里奥手下那样被动工作。LEC是针对最高层的，高管会把这种合作精神和联想文化往下传递给核心骨干，然后一层层往下推。此外，联想集团还有一个LEP，这是国际版的“入模子”，海外职员会来中国实地取经。“讲到做到、以身作则、建班子、带队伍、复盘”等老联想人熟知的词汇逐步被外籍职员同意。2011年11月，联想集团Q2的业绩公布，让杨元庆和团队自信爆满。从行业第五名变成第四名，最终变成第二名，那个成绩比联想集团的预期要快两年。这一方面因此有运气成分，2009年“柳杨配”复出之时，中国那个联想集团的业务大本营就差不多在止住下跌势头。更多的依旧在于双拳战略取得了成效。最近，本刊记者采访中发觉，询咨询LEC执委会成员任何咨询题，他们最终都会提到“双拳战略”，这俨然成了联想集团的“尚方宝剑”，差不多渗透到LEC成员的血液里。杨元庆在班子里的威信也空前高涨。柳式交接班11月9日，杨元庆第一次以董事长兼CEO身份，带着LEC的所有成员首度同意中国媒体群访。差点被阿梅里奥拿下的刘军，与杨元庆共同坐在中间位置，俨然是联想集团的二号人物。毫无疑咨询，杨元庆是记者提咨询的核心。在采访的最后，杨元庆微笑道：“我想那个咨询题，(黄)伟明(联想集团CFO)还想跟大伙儿讲两句。”在近一个小时的公布会上，没有记者向台上的黄伟明提咨询。这反映了杨元庆现在更加注重班子里其他成员的感受。柳传志评判杨元庆近几年的成长：“元庆对基础治理差不多有深刻认识。过去他更注重于业务层面，现在对机制中主人的作用，对建班子的作用，对如何制订战略，比往常有更深刻的认识。”柳讲这是全然，“如此，企业本身就可不能轻易被晃动了。”因此那个班子也有一点小晃动，今年，陈绍鹏去了联想控股，原COO托利·里德去了AMD。柳传志觉得这些并不要紧，因为后继有人。今年9月，宏碁前CEO兰奇(GianfranoLanci)加盟联想集团。“联想要查找人才，对人才来讲，我也在查找好的机会。联想成长专门快，在全球化进展方面有专门多的机会。”兰奇讲道自己加盟联想的缘故。这跟早年不可同日而语。当时联想集团聘请外籍高管要紧依靠外籍股东，“阿梅里奥事实上不是最佳选择，是专门不佳的选择”，然而不用他，“当时两眼一抹黑，到哪里去找合适的人呢。”柳传志讲道。随着公司势头的上扬，现在，杨元庆不用为那个咨询题发大愁。跟三年前相比，联想集团的董事会成员组成也更加平稳，有日本索尼工作体会，明白得消费市场的出井伸之接替吉姆·库尔特任非执行董事。公司蒸蒸日上，杨元庆做这些事儿(建班子、定战略等)差不多不费什么事儿了，柳传志觉得交班时机成熟了。交接班的信号事实上在2011年6月就差不多放出。当时，杨元庆贷款从联想控股手里略微折价购买了8%的股份。那个事儿，柳传志和杨元庆在金融危机期间就有过讨论。在具体操作上，柳传志再次发挥了他的睿智，让杨元庆个人名义购买股份，如此不用拿到董事会上讨论。“跟美国人谈事儿，他们经常会为1%的万年不遇的事儿，派20个律师跟你来回蛮缠。”柳传志讲道。至于8%的股份如何分，是否包括外籍治理层等，柳传志拒绝透露，讲那是杨元庆的事儿。柳传志最怕的是职业经理人没有主人感。他三年多的心血看起来没有白费。“柳总确实是联想的父亲，现在尽管不做董事长的职位了，然而他在联想扮演的(父亲)角色没有变。杨元庆在家庭里面像老老大的角色，持续完善我们防守和进攻的策略。”联想集团高级副总裁GerrySmith差不多具有“家族企业”的思维。柳传志自个认为，现在他跟杨元庆的关系，将像他跟郭为一样，两人打打球，聊谈天。“你讲我要到各地看看联想集团的业务，那因此专门自由，我是名誉董事长。只是，那确实是不负任何责任性质的去做了。”回忆柳传志的联想集团生涯，外界经常有评论者会将联想与华为、联想与苹果放在—起评判，得出联想缺乏技术基因与创新基因的结论，而这专门大程度上归因于联想创始人柳传志的选择与风格。“这话对我来讲就不合适了。”柳传志正色道。他以经济改革在前、政治改革在后做喻，“不能讲我一走经济改革路线，你就讲我今后不做政治改革了。”“我本人是研究所出身的，如果真要显示我的本领，我那时就把(研究)才能显示出来了，但我一定要不着急，先把前面几个馒头吃饱了。”“惋惜的是，到了现在我差不多玩不动那个（IT）了。”他把创新与技术的课题留给了杨元庆。资料来源：潘虹秀.柳式“软着陆”[J].中国企业家，2011（22）：69-71.讨论参考题：1．讨论分析柳传志的权力来源和权力运行方式，他处理咨询题的艺术性体现哪些方面。2．总结归纳联想集团的领导模式和有关制度，尝试分析其合理性和可能存在的咨询题。答题要点：一：结合与个人有关的五种形式的领导者权力分析。在集团的共同支持中，柳传志自愿复出，出任董事长一职，他的职位权力来源于联想的集体认可，而他之因此能够因集团举荐出任董事长，要紧依据他的专家权力以及指示权力，他的个人能力让联想上下信服。柳传志的权力运作方式：利用受联想集团高层认同的个人权力，即他本身的品行、特性，提升其在联想中的职位权力的阻碍力，恰当的使用其所拥有的职位权力带领联想走出低谷。做事要有“立意”；“以稳为主，稳中求快”；优秀的企业家要做的高瞻远瞩；“建班子，定战略，带队伍”的治理理念；人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业是最终的大赢家；等等。二：中央集权的集体领导模式，由四个外籍高管和四个中方高管组成LEC执委会，每召开一次，目标确实是团结班子的核心成员一块务虚，一块讨论重大的事儿，一块制订战略。这种模式能够加大班子核心成员的了解，有利于内部高层的统一，以及合作精神和联想文化的传递，同时外籍高管更能发挥其主观能动性。然而在另一方面，LEC的“平稳”设置，可能会导致意见相左时，决策难以落实的困难；远离基层的高管也可能会阻碍决策的可行性和及时性；等等。案例五用“仁义礼智信”管企业企业没有文化创新，治理就会迷失方向。文化决定了企业的使命、愿景、核心价值观，决定了企业的进展方向，只有清晰地明白了这些，治理才会专门清晰。我们在西方所发明的浩渺的治理工具和治理系统当中，常常会找不到方向，确实是因为对自己企业的使命、愿景、核心价值观不明确。方太的使命是让家的感受更好，它有两层意思，第一是通过使用我们的产品让消费者对家的感受更好，其次确实是让职员对方太公司那个大伙儿庭感受更好。方太的愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，为此，我们会有销售的目标、利润的目标、品牌的目标、精益治理的目标，等等，这些差不多上专门清晰的。我想重点谈的是我们的价值观。我们的核心价值观是“运气、企品、产品”三品合一，其中运气是第一位的。而运气当中最重要的内容确实是我们传统文化当中的五常——“仁、义、礼、智、信”。什么缘故讲“仁、义、礼、智、信”叫五常呢？因为这是上天授予人类恒昌不变的道德规范，放之四海而皆准，能够穿越时空而不变。过去几千年证明五常是正确的，只要我们人类的目标是实现和谐社会目标不变，我们有理由相信以后它依旧是正确的。因为五常是实现和谐社会最全然的道德规范、道德要求，离开了五常，和谐社会就无从谈起。

那么从企业的角度谈，五常的道德规范到底体现在哪里呢？我简单地做一个讲明。“仁”是要替职员着想，我们要替职员着想，职员要相互替对方着想。公司替职员着想，职员反过来也要替公司着想，这确实是仁的精神。

“义”是什么呢？在“仁”的基础上再进一层，意思是仅仅有“仁”还不够，大伙儿光相互着想，着想来，着想去，能够吗？我们现在企业里面有一种好好人，你如果确实光“仁”的话，那就有可能会成为好好人。因此你得有“义”来约束。“义”确实是合理，我做任何情况，我对职员的着想都要做到合理合义的程度。因此它是一种相互制约的作用。

“仁”、“义”差不多上停留在人内心层面的东西，具体对比行为的时候，因为个人明白得不一样，有时候就专门难判定。因此企业当中必须有一套规则。我们把大伙儿公认的符合仁义的那些行为规范转变成公司的行为制度，那个制度确实是“礼”。现在专门多人对“礼”的认识有误解，认为“礼”要紧确实是礼貌、礼仪，事实上在《周礼》中，“礼”的范畴专门广，上到法律制度，下到道德规范，都包含在内。因此，本质上它是一套制度。我们把仁义的差不多要求明确下来，变成制度，我们来遵守那个行为规范，遵守规章制度，那确实是礼。

第四个是“智”，聪慧的“智”，要求我们职员做工作一定要有聪慧，要能洞悉本质，洞悉咨询题的本质，洞悉业务的本质，只有如此才能把工作做好，把业务开展好。我们现在有一个咨询题确实是知识专门多，那个时代号称知识的海洋，然而聪慧专门少，在我们传统文化当中有太多的聪慧，然而一些国人都扔掉了。

最后一个字确实是“信”。“信”大伙儿都明白得了，确实是诚实守信，这一点中西文化相通。因此，中国文化当中对“信”的要求更高，人无信不立。你在企业中作为一个领导者，要获得下属的信任，如何才能获得下属的信任，第一应是言而有信，言出必行，等等。反过来，下属要得到领导者或者同事们广泛的信任，也是要信守诺言，认真负责地做事。因此，绝对的“信”专门难做到，但必须有一个差不多的信任关系，团队和企业才能够有效合作。

以上确实是“仁、义、礼、智、信”的内涵。它没有丝毫过时可言。我们看到，最近有一些出咨询题的企业也好，官员也好，确信是“仁、义、礼、智、信”当中有2个字或者3个字没有做好。如果“仁、义、礼、智、信”都能做到，成功就将永久相伴着你。资料来源：茅忠群（方太集团总裁）.用“仁义礼智信”管企业[J].环球人物，2011（29）：60页.不妄为，才能无所不为如果走在大学校园里，42岁的方太集团总裁茅忠群，是典型的学生模样。他身材精瘦，举止斯文，表情害羞，完全不像一个闯荡市场16年的成功企业家。跟外表形成反差的，还有茅忠群的性格。他高中毕业时，舍弃保送浙江大学的机会，考取上海交通大学；研究生毕业后，舍弃攻读洋博士的机会，回乡打理家族企业；1995年自己创业后，舍弃父辈的成熟产品，坚决走高端厨房家电品牌路线。为坚持高端，他16年来不打价格战，不上市，甚至拒绝企业规模快速增长。不管是做人依旧做企业，他始终专门清晰自己想要什么。“愿景比利润更重要”环球人物杂志：您看起来跟不的企业家不一样，不善言谈，不喜交际。您是否承认自己有些另类？茅忠群：如果非要把企业和企业家分类，我觉得有两类：一类确实是我们，是一家纯粹的由使命和愿景驱动的企业，财务上的进展对我们来讲不是最重要的追求；另一类则把利润、规模、进展速度等指标放在最重要的位置。这也许确实是什么缘故我们显得与众不同。环球人物杂志：什么缘故使命和愿景比利润和规模更重要？茅忠群：每个人办企业的动身点不一样。我觉得，如果纯粹为了赚钞票，专门难支撑一个人在猛烈的竞争中长期努力工作。因为那个动力是有限的。只有做更有意义的情况、对社会更有价值的情况，才能保持这份为事业持续拼搏的动力。环球人物杂志：那么，您心中的使命和愿景是什么？茅忠群：方太的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业。具体来讲，我们要成为高端品牌的典范，成为经营治理的典范，成为职员的最佳雇主和承担社会责任的典范。环球人物杂志：方太的品牌定位是“中国高端厨电专家与领导者”。您什么缘故觉得做高端市场更有意义，中低端市场就没有意义吗？茅忠群：不能这么讲。在家电行业，国内品牌大多走大众化、中低端市场，而且不乏成功者。但高端市场意味着什么？10年前的索尼，一年只卖50万台彩电，利润却比全中国所有电视企业的总和还多。如果一个中国品牌能在高端市场占有一席之地，是更有意义的。在厨电领域，中西烹饪方法的差异，使得跨国公司原有的核心技术不能赶忙复制过来，这为我们打造中国自己的高端领导品牌制造了可能。环球人物杂志：方太靠什么支撑高端品牌战略？什么缘故您能做到，不人做不了？茅忠群：我们和不人的差不在于，明确了与不人不一样的企业愿景。围绕如此的愿景去工作，方式和结果都会与众不同。例如，研发方面，我们把每年销售额的5%投入研发。2010年我们有20亿元的销售收入，研发投入是1个亿。不人的实验室只有几百平方米，我们的是6000平方米，在全球范畴内差不多上最大的。我们要的不仅仅是领先，而且是遥遥领先。因此，支撑高端品牌还需要相应的营销理念、高端服务，以及承担社会责任。环球人物杂志：利润和规模，您就从不看重吗？茅忠群：解决了战略和治理咨询题，利润不需要刻意去追求。我在创业之初就已想清晰，既然选择了高端定位，就要舍弃一部分规模的增长。有舍有得，大舍大得。“让职员自己去做有能力做好的事”环球人物杂志：您办公室里挂着醒目的几个大字：“无为而无不为”，这对您专门重要？茅忠群：这句话对我们企业的经营战略和我个人的领导风格都有重要的指导作用。“无为”是不妄为，不违抗企业进展的客观规律去盲目进展，而是要顺应规律去进展。在领导方式上，我觉得，不太多干涉具体工作确实是一种“无为”，让职员自己去做有能力做好的情况。环球人物杂志：听讲您近几年一直在研究国学，并在企业治理中引入了国学理念。方太的高管团队对西方治理制度的学习差不多收到专门好的成效，什么缘故还要引入国学呢？茅忠群：日本、韩国、欧洲的企业治理模式，都跟美国的不完全一样。它们差不多上现代治理理念与本土文化完美结合的产物。任何治理方式如果脱离本土文化，都行不通。西方治理的特点要紧体现在标准化、制度化、规范化。但同样一种制度，在一家美国企业和一家中国企业里去执行，会有两种不同的成效。美国职员会认真学习要遵守的内容，而中国职员往往会去琢磨其中的漏洞。你能够去持续完善制度，但漏洞是永久补不完的。那个咨询题如何去解决？确实是要靠价值观。环球人物杂志：您是讲要通过国学教育达到培养价值观的目的？茅忠群：是的。没有价值观辅助的制度，成效会大打折扣。美国企业不需要刻意重视价值观教育，因为他们有宗教信仰，起到了价值观教育的作用。而中国传统文化中那些优秀的价值观，由于历史缘故有些断裂，需要我们去补课。环球人物杂志：您是如何样关心职员树立正确价值观的？茅忠群：阻碍一个人的价值观，是一个改造人性的工程。那个情况急不得。而且，做教育必须能够深入人的内心，让人发自内心地同意，不能有任何强制性的东西。因此，我们的原则是不强制，不考试，不写心得体会。我会给大伙儿举荐一些好书，定期讲课。我们有一个部门，自发地组织大伙儿每天早上用15分钟时刻读国学经典。慢慢地，每个部门都组织起来。现在，每天上午8点15分到8点半，是方太职员的“读经”时刻。环球人物杂志：这种价值观教育有成效吗？茅忠群：有。例如，我们的制度里把职员的错误分成三类：程度最轻的一类为C类，包括迟到、在非吸烟区抽烟、下班后没有关门窗和电源，等等。对这些错误，原先的处理方法确实是扣钞票，后来我们按照儒家思想，把罚款取消了。所有C类错误，由直截了当主管找有关人员谈话一次，填表一张，几分钟即可。这是给有关人员增加一种心理上的压力。起初有人反对讲，罚款都管不住，不罚款岂不是更管不住了？我讲孔子看起来不是这么讲的。结果，2009年初实行那个制度后，2009年全年的C类错误同比发生量下降了50%，2010年又同比下降50%。因此我讲，孔子依旧厉害的。“我专门做有意义的情况”环球人物杂志：您在方太内部刊物上每期写一篇关于国学的文章，最近在写什么？茅忠群：最近在写关于中医的内容，之后打算写写道家思想、孙子兵法、周易等。我觉得，这既是一种企业内部对国学的交流和推广，也是我自己学习、整理的过程。一边摸索一边实践一边总结，期望以后慢慢总结出一套现代儒家治理模式。我觉得，这对专门多中国民营企业的治理都有作用，也专门有意义。我专门做有意义的情况。环球人物杂志：以后5到10年，是改革开放后第一代民营企业负责人交接班的高峰期。那个交接是否会阻碍中国民营企业的整体进展？茅忠群：中国有那么多民营企业，第二代接班人是否能把父辈的企业发扬光大，确信会对民营企业的整体情形产生阻碍，但还称不上是决定性的阻碍。优胜劣汰是市场法则。一个企业没有竞争力了，赶忙会有新企业冒出来。永久会有第一代青年人创业成功。不能讲哪个企业倒下就会造成那个行业的供应短缺。二代接不上，不人会起来，市场会调剂。环球人物杂志：您认为成功的民营企业家最需要什么样的品质？茅忠群：我认为，成功的企业家没有统一的模型，是培训不出来的。企业家差不多上野生的，是在创业过程中锤炼出来的。如果讲期望，我觉得不管什么类型的企业家，都应该有社会责任，同时完整、全面地明白得社会责任。如果能有一大批承担企业社会责任的榜样企业家，中国就会专门好。资料来源：谢湘.不妄为，才能无所不为[J].环球人物，2011（18）：70-71.讨论参考题：1．方太集团的价值观是什么，是如何形成的。尝试分析讨论价直观对企业各方面的阻碍。2．结合社会现实，讨论企业价值观和伦理的重要性。答题要点：一：价值观——“运气、企品、产品”三品合一；这种核心价值观的形成离不开方太的使命——让家的感受更好，“家的感受”不仅针对消费群体，也针对方太的职员。价值观是企业精神和持久的原则。可分不对领导者的阻碍和对职员的阻碍分析讨论。对领导者的阻碍参考本书。对职员的阻碍：如个人行为的渗透，对企业的认同感等等。二：加大社会监督，约束企业行为；塑造企业行为文化和精神文化，有利于企业的生存和进展，有利于社会主义市场经济的进展，有利于社会主义和谐社会的建设，等等。言之成理即可。案例六我和华为千古兴亡多少事，一江春水向东流。小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故：我们崇拜得不得了。青年不知事的时期，我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人一辈子警句。这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。当我走向社会，多青年后才明白，让我碰到头破血流的，确实是这种不知事的人一辈子哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人一辈子逆境，个人专门孤立；当我明白团结确实是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，如何会这么稚嫩可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？我为生活所迫创立华为我是在生活所迫、人一辈子路窄的时候，创立华为的。那时我巳领会到：个人是历史长河中最微小的。我看过云南的盘山道，那么艰险，让人不得不咨询，一百多年前它是如何确定路线，如何修建的?我为筑路人的聪慧与辛劳而佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，并为上面栩栩如生的花纹是如何织出来的而折服，织女们如何这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔腾的高铁……我深刻地体会到：组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的微小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思?在几千年的传统社会下环境变动缓慢，缓慢的环境变动足以等待人的心理成熟，而不惑是衡量这种成熟的—个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，难道越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代差不多没时刻与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还预备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永久也赶不上时代的步伐，更况且知识爆炸的时代。只有组织起数个人、数百人、数十人—同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不明白技术、越来越不明白财务、越来越不明白治理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来讲是天大的难题。我创建华为公司时，当时在中国叫做个体户，这么一个微小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了职员持股制度，通过利益分享，团结起职员。那时我还不明白期权制度，更不明白西方在这方面专门发达，有多种形式的鼓舞机制。仅凭自己过去的人一辈子挫折，感悟到要与职员分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法、结果得到他的大力支持，他在上世纪30年代学过经济学。这种无意中插的花，难道今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。事实上，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会之类的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们讲如何办就如何办，明白得他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的万向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……更谈不上如何去管财务了。我全然就不明白财务，结果后来没有处理好与财务的关系，他们被擢升得专门少，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪慧才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不明白如何管。今天的接班人们，个个差不多上人中精英，他们还会可不能像我那么愚钝，连续放权，发挥全体的主动性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会可不能被事物压昏了，没时刻听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的聪慧。到1997年后，我们公司内部的思想纷乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们一起讨论一个“差不多法”，用于集合一下大伙儿发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。人大的教授真厉害，一下子就统一了大伙儿的认识了。从此，开始形成了所谓的华为企业文化，讲那个文化有多好，多厉害，但它不是我制造的，而是全体职员悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老讲我奇异、伟大，事实上我明白自己，名实不符。我不是为了抬高自己而隐起来，而是因可怕而低调的。真正聪慧的是十三万职员，以及客户的宽容与牵引，我只只是用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑那个文化。这时，我那个假掌柜就躲不了了。从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时刻，我累坏了，躯体确实是那时累垮的。躯体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观。那时，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行，那时公司已有几万职员，而且每天还在持续大量地涌入。你能够想象纷乱到什么模样。至此我明白得了社会上那些承担不了的高管，什么缘故选择自杀。咨询题集中到你这—点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才明白CEO不行当。每天十多个小时以上的工作，仍旧是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人一辈子中并没有合适的治理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素养，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……这段时刻的摸着石头过河，险些被水淹死。2002年公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力操纵那个公司，有半年时刻差不多上噩梦，梦醒经常常哭。确实，不是公司的骨干们在茫茫黑背地点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。轮值CEO制度是个好东西大约2004年，美国顾咨询公司关心我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)。我不情愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮番执政，每人半年，通过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平稳了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在—段时刻里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议预备起草文件，大大地锤炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到不人对他决议的拥护。如此他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平稳，公司的山头无意中在这几年削平了。经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各部门、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成败系于一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，幸免咨询题累积过重不得解决。我相信由于我的不聪慧，引出来的集体奋斗与集体聪慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点奉献，廿多年的辛劳就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪慧，但我容得了优秀的职员与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着、“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个风光的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地确实是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作，把公司抬到金顶的。作为轮值CEO，不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深潭……并存着。我们无法准确推测以后，仍要大胆拥抱以后。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地连续推动组织朝向长期价值奉献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的隋性与思维的惯性对队伍的阻碍，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能持续地激活队伍，我们就有期望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪欲，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机进一步延伸，货币急剧贬值，外部杜会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？关于我们行驶的航船，职员会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗?我们既要有信心，也不要盲目相信以后，历史的灾难，差不多上我们的前车之鉴。我们对以后的无知是无法解决的咨询题，但我们能够通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防以后。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应持续延长我们的生命。千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋……不回头。资料来源：任正非（华为技术有限公司总裁）.相信接班人的聪慧[J].中国企业家，2012（1，2）.讨论参考题：1．华为的鼓舞制度是什么，其特点和有效性体现在哪里。尝试分析其局限性。2．任正非是如何自我鼓舞和鼓舞他人的。3．华为的企业文化和治理模式是什么，有什么特点，尝试分析二者之间的关系。答题要点：一：鼓舞制度：职员持股打算，高工资制度，双通道治理晋升机制，严格的末位剔除制度，CEO轮值制度。这些制度体现了“高工资、高效率、高压力”的工作特质，有效的获得了职员的忠诚度，并使得职员为了更高的满足感更加努力工作，但在“高压力”的情形下，也会慢慢消弱职员的归属感。就轮值CEO来讲，尽管取得了专门好的成效，但在CEO轮换的过程中，也可能因经营理念的相悖导致恶性竞争。二：认同自己的不足，相信集体的聪慧；有信心，而不盲目相信以后；坚信能够通过归纳找到方向；自我批判。严谨的赏罚制度，高福利的吸引，精神上的荣誉、职权鼓舞，狼性文化的鼓舞，等等。三：华为的企业文化——狼性文化，包括三个方面：敏捷的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身、永不疲乏的进攻精神，群体奋斗的精神。治理模式——创立了专门的华为式应用治理模式，在制度、组织架构、文化、机制、技术治理、团队治理上有其特有的特点。二者的关系可从狼性文化和华为式应用治理的特有特点着手分析。案例七王雪红：逐鹿终端王雪红，“台塑大王”之女，与国际巨头逐一过招20年鲜有败绩，一手创办的HTC，2011年她与夫君陈文琦以68亿美元净资产，打败“全球代工之王”鸿海集团董事长郭台铭，成为“台湾首富”。她执掌的HTC，现在是台湾科技产业被寄予厚望的一颗新星。这家出身代工厂的企业在转型做品牌的道路上，相比台湾其它企业，巳极为顺利，后来机缘巧合，在智能机操作系统大战中，作为要紧旗手代表Google与苹果对阵，最终在去年坐上美国智能手机市场的头把交椅。这不是又一个“励志版”的故事那么简单，专门在智能手机时代——与王雪红及其HTC对垒的，一度是乔布斯的苹果，以及韩国李氏家族的三星。毫不惊奇，HTC的专门多优势来源于它的快人一步，包括最早和Google建立紧密合作关系以及最早着力于LTE产品占据美国市场。然而，目前的危机征兆表明，这种先发优势带来的“窗口期”在慢慢消逝。劲敌苹果和三星对它虎视眈，通过专利和上游实施打压，HTC在高端智能于手机市场受挫明显，直截了当导致2011年四季度营收剧减。在2012年，更多擅长成本操纵的手机厂商将全力杀入这一市场，对高端机型形成压力，产品集中在高端、品牌阻碍力又逊于苹果的HTC首当其冲。由此，市场对HTC看衰声四起。更令人担忧的是，看衰可不能随着HTC新机型的上市而停止，这种看衰实际是对手机行业硬件制造商的长期看衰。紧随Google后，大量互联网及内容服务商开始着眼于智能终端，为了更好地推广服务和内容，他们选择合作的方式或者推出价格低廉的终端。秉承这种模式的亚马逊已被认为是硅谷继苹果之后的另一大巨头。而今，智能机市场风头正劲的两大巨头苹果和三星，都有其专门且不被复制的商业模式