高新技术企业绩效管理

高新技术企业绩效管理本章将重点探讨高新技术企业R&D绩效治理的理论基础以及绩效测度系统、绩效治理操纵模式的研究现状。1.1R&D绩效治理的理论基础1.1.1治理操纵系统理论与绩效治理1．操纵理论的进展及其要紧模型操纵理论作为一门独立的学科在世界上显现是在20世纪40年代，以美国科学家维纳（N.Wiener）发表的著作《操纵论（或关于在动物和机器中操纵和通讯的科学）》为标志。维纳在这本书中论述了操纵论的一样方法，推广了反馈的概念，为操纵理论这门学科奠定了坚实的基础，总结出了三个最差不多而又重要的概念：信息、反馈和操纵，即操纵论的三要素[1]。操纵理论的重要突破是第二次世界大战之后瓦尔德（Wald）的序列分析与贝尔曼[2]。20世纪60年代末到70年代，各种新的研究工具的引入，使得操纵理论迅速拓广并变得多样化，其中建成系统的确实是线性系统理论，当时已成为向非线性系统和分布参数系统拓广的模式及操纵理论所有新成果的检验基础。而进入20世纪80年代之后，运算机科学的飞速进展，使得操纵理论向鲁棒操纵和与运算机科学更紧密联系、结合的方向进展，从而产生了智能操纵、人工智能专家系统等研究方向，模糊操纵理论、神经网络NN（NeuralNetwork）等更为复杂、智能的操纵理论相继显现。从维纳的经典操纵理论到20世纪80年代的智能操纵理论，其要紧的应用范畴还要紧是工业操纵、航空航天等自然科学领域。而进入20世纪90年代之后，由于运算机应用技术几乎覆盖了所有领域，各种学科相互渗透，社会科学的理论不再仅仅是可用体会和检验形式加以阐述的命题，社会科学正在变成像自然科学一样的“硬”科学，自然科学也正变成社会科学那样的、与社会经济问题联系在一起的“软”科学，经典的操纵理论被逐步地应用到了企业治理、项目投资、资产评估、金融工程、人力资源等各种领域。例如，最优操纵理论被应用到了企业生产的库存治理系统中；自适应操纵理论被应用在了财务信息处理系统中；操纵理论中的稳固性分析被应用于投资系统模型产出和价格调剂等。关于经典操纵理论而言，把一样的操纵系统表示为图1.1所示的方块图，其中包含：广义对象方块P和操纵器方块K；w和u是对象的两组输入，它们分别表示为其外部输入和操纵输入；z和y是对象的两组输出，分别表示为其受控输出和测量输出。图1.1反馈操纵系统的方块图图1.1所示的是一样性的闭环操纵系统的原理框图。自校正自适应操纵系统作为典型应用型操纵系统，它把系统辨识和最优操纵有机地结合起来，是典型的操纵理论的应用，其结构示意图如图1.2所示，该操纵系统会随时依照被控对象的输入输出辨识出被控对象的参数向量，依照现时对象的参数和目标函数，及时求出最优操纵器参数，然后将原操纵器的参数作相应调整，该操纵方法是：一面辨识系统的参数，一面运算最优操纵，然后校正操纵器参数。图1.2自校正自适应操纵示意图其中确定最优操纵部分时，需要确定系统状态方程。关于连续系统，其状态方程一样为：其中：为n维状态向量，为维操纵向量，为n维向量函数。关于离散系统，其状态方程一样为：其中：为n维状态向量，为维操纵向量，它们差不多上在平均采纳点kT时刻的值，T为采样周期，为n维向量函数。在工程实际应用中，最优操纵系统的性能指标通常采纳二次型形式，如：其中：S、Q(t)和R(t)为事先取定的加权矩阵。如此的性能指标容易使最优操纵取状态函数，即实现闭环操纵，这在工程实现上专门有好处。图1.3是自校正自适应操纵在信息系统中应用的系统结构框图。图1.3信息系统操纵的结构框图2．治理操纵理论Anthony（1965—1998）开创性地提出了治理操纵系统理论，认为规划和操纵是两个紧密相关的活动，包括战略规划、治理操纵、任务操纵三个层次。操纵系统由操纵器、被操纵的系统以及环境组成。治理操纵系统的要紧目标是治理者监督组织中其他成员落实组织战略的过程[3]。治理操纵的首要作用是关心实施战略。基于如此的看法，企业差不多确定的战略是操纵系统在治理过程必须考虑的核心因素和焦点。治理操纵系统必须满足：（1）企业战略在实施过程中与制定目标的一致性状况必须能够评定，同时能够及时反馈给治理操纵系统的操纵器（controller）；（2）操纵器的专家预警模型能够及时地描述内/外部干扰对被操纵系统行。环境的变化导致战略的不确定性，要求交互式的使用治理操纵信息来制定新的战略。依照高新技术企业战略形成特点，我们认为其战略治理工具的操纵系统模型如图1.4所示。图1.4战略治理工具操纵系统模型第一，交互式操纵系统是治理操纵系统的一部分，操纵信息通常倾向于非财务信息。在瞬息万变的技术和市场环境中，高新技术企业必须不断确定和摸索新的战略，而治理操纵系统实施确实是为了保证战略的有效。其次，治理操纵系统必须有足够的信息了解系统和相关变量的及时状况，确定相应的应对措施。操纵信息包括非正式信息、人物操纵信息、预算报告、非财务信息等，由于信息量大、处理复杂，因此，操纵器必须有足够的处理能力和通信能力，保证信息反馈的及时性和准确性。最后，在迅速变化和动态的环境里，制造学习型组织是高新技术企业生存的基础。学习型组织指通过培养充满于整个组织的学习气氛，充分发挥职员的制造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能连续进展的组织。在有效的学习型组织中，组织各层职员不断地凝视环境，确定潜在的问题和机遇，坦率公布地交换信息。

1.1.2代理理论与绩效治理代理理论源于19世纪20年代，由风险与决策共存的经济模型进展而来，但代理的观念却是专门古老的。代理被描述为授予权力以分担决策中的风险，当一方（托付人）在交易中授权给另一方（代理人）时，代理关系就产生了。代理（作为一种契约）需要各种条件来满足双方。由于托付人与代理人之间的信息不对称将产生气会主义和偷懒行为，这就意味着系统操纵器（代理术语中的托付人）没有或仅有专门有限的信息来了解被操纵对象（代理术语中的代理人）的真实状态包括代理人对系统绩效的奉献率，通过绩效测度系统可强化对外部因素和代理绩效的了解，减少信息的不对称性。同时，依照代理理论，由于信息的缺乏，托付人不能作出决策，绩效测度系统的修正措施由代理人作出决定，托付人要紧关注对代理人的监督、鼓舞和约束，期望最大化地保证托付人利益。在高新技术企业通过提供鼓舞性持股打算，使许多雇员成为股东是专门一般的事。由于所有权模型和治理模型差不多上以代理理论为基础的，这意味着代理理论已被延伸运用到企业职员中去，这远远超越了传统代理问题研究的范畴。就托付人和代理人来说，高新技术企业职员既是其他职员（托付人）的代理人又是他们的托付人。高绩效的科技人员不期望以组织监控来换取工作的稳固性和可预见性，必须设计一个能广泛解决代理问题的组织监控机制，以降低和防范科技人员的机会主义行为。1.1.3制度理论与绩效治理为达到通过人力资本投资来提高高新技术企业绩效的目的，其组织结构与机制是十分重要的[5]。因为高科技人员的绩效不仅受其奉献意愿高低的阻碍，而且，假如组织内没有机会使他们充分发挥和运用所拥有的知识和技能，则人力资本的投资效益也将无从发挥。依照组织理论观点，在采纳不同的组织策略时，有效执行特定策略所需要的职员态度及角色行为是不同的[6]。为了策略的有效执行，培养或塑造适当的职员态度及行为是有必要的，而组织结构与机制正是阻碍职员态度与行为的有效工具。早期将制度理论应用于组织研究的学者们针对非理性或合法性问题探讨了组织结构的理性说明[7、8]。后期的研究者指出，组织需要关注的是制度和理性环境，而不仅仅是技术环境。而且，最近一些制度学家认为，制度规范提供了效率标准得以构建的环境和框架[9]。对知识共享文化有较高要求的高新技术企业来说，它们对制度化过程所作出的决策是企业能否生存的关键。为了使企业更法制化，使新的薪酬制度更具吸引力，一些组织结构要素要做必要的改动。因此，一些组织结构如柔性工作线、临时酬劳制和庞大的利益分享都广泛地被高科技组织采纳。同时，这些企业应免受其他制度化的阻碍而采纳官PeterDruker认为，高新技术企业知识工作者的特点和本质的变化，导致了组织结构与机制建设的全然性变化，并进而对企业绩效产生阻碍保罗.保罗.S.麦耶斯．知识治理与组织设计．珠海：珠海出版社，19981.1.4人力资源理论与绩效治理高新技术企业的典型特点是凸显人力资本的价值，实现企业（股东）价值最大化的支撑基础是实现人力资本价值最大化。在猛烈的市场竞争中，企业猎取可连续性竞争优势的直截了当决定因素是有效地开发和运用人力资本。人力资本理论源于经济学的角度对教育经济值的研究，但随后此观念逐步应用到诸如选聘、考核、培训、薪酬等传统的人力资源治理活动之中。要紧表现为以下四个方面：。其次，现代人力资本理论把经济学中关于鼓舞的制度属性和制度安排思路引入传统的人力资源治理中，提出了与治理学中关于鼓舞因素、过程和机制的理论相对应的制度鼓舞理论[14]。现代人力资本理论认为，经济行为是在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，人力资本治理的首要任务是以此为前提，设计和建立统一、规范和可操作性强的鼓舞制度。而在企业所有权的制度安排中，最全然、最核心的是产权制度，这就要求从企业所有权安排和公司治理结构的高度确定人力资本的产权地位，保证其主体权能和权益的实现，即设计和实施全员持股、民主操纵的股权鼓舞打算和措施。然后，在此基础上建立一系列绩效考评和奖酬制度，以及企业文化、团队精神等非正式的制度安排。现代人力资本理论认为，制度鼓舞与治理鼓舞是人力资源鼓舞的一体两面，是企业鼓舞体系不可缺少的两个层面，二者在实践中是辩证地整合在一起的。再次，现代人力资本理论认为，应把人力资源作为一种资本从战略的角度进行投资，从而获得竞争优势[15]。在企业整体战略形成时期，人力资本的战略性投资不仅积极参与企业战略决策及战略规划的制定，形成与整个企业战略规划相契合的人力资源战略规划；而且更为重要的是，在运作层面大力推动人力资源战略规划的有效实施，从而保证企业战略目标和任务能如期全面实现。作为知识制造型组织，高新技术企业运作成功的关键是：通过团队学习（teamlearning）充分挖掘团队各成员的隐性知识与技能，强化团队学习的修炼，发挥集体聪慧，提高组织摸索和行动的能力。因此，高科技人员在知识合作与共享中的行为选择成为人力资源治理中关键性因素之一。最后，现代人力资本理论把绩效理论引入到人力资本投资之中，以探究人力资本投资与企业绩效的关系。早期的人力资本理论在研究二者的关系时，跨过了传统的人力资源治理和企业生产过程之间的作用机制而直截了当探究人力资本投资与企业绩效的关系。因为学者们不能通过人力资本的投资来具体说明它们之间的关系，致使早期的研究成果缺乏说明力。Roser

&

Boswell（1998）认为有必要建立一个知识治理模型，以它作中介来探究人力资本投资与企业绩效的关系[16]。在那个地点，知识是特指依附于人体的知识与技能，其最大的特点是与承载者有不可分割性。知识治理则被定义为通过知识的共享、整合和运用，把知识转化为高新技术企业连续、高效、灵敏的R&D核心能力和可连续性竞争优势。人力资本投资对企业绩效的奉献在专门大程度上依靠于知识治理的有效性。1.1.5利益相关者理论与绩效治理1963年，美国斯坦福大学研究所第一提出了利益相关者概念。利益相关者的思路一经提出就为许多学者所同意，并逐步进展成为企业的利益相关者理论。Mitchell（1997）等学者认为，企业的利益相关者必须具备三个条件：阻碍力、合法性和紧迫性[17]。阻碍力是指利益相关者有能力对企业目标的实现产生实际阻碍，而不问其是否会施加这种阻碍；合法性则是指对企业具有合法的要求权；紧迫性是指要求权对企业的重要性，当企业经理对某一利益相关者的需要变得紧迫时，该利益相关者的重要性才得以显现。基于以上三个特点的不同组合，产生不同类型的利益相关者。明显这一界定是对利益相关者实证和规范定义的综合。Starik明确提出了潜在利益相关者的概念，即可能对企业目标实现产生阻碍或反过来被其阻碍的个人或群体。潜在利益相关者的概念专门重要，因为在企业的动态运营过程中，潜在利益相关者往往会转化为现实利益相关者。企业资源基础理论研究说明，企业的竞争优势的获得和绩效的提高取决于企业运营过程中形成的各种无形的、有价值的、竞争对手难以仿照的秉赋或取得的资产，包括良好的声誉、专门的组织文化、与客户和供应商之间的长期稳固的关系、知识资产等。这些资产是企业核心竞争力的基础和源泉，是企业进展过程中人力资源、组织资源和自然资源之间长期相互作用的结果。企业与其利益相关者之间在长期的相互作用过程中能够制造并有效地利用这些资源，使企业在长期价值制造方面获得超越对手的竞争优势。按照在企业战略制定过程中所起的作用不同，企业的利益相关者能够分为两种类型：一类是客户、社区、政府和自然环境等构成企业外部环境的利益相关者，是企业制定竞争战略时必须加以考虑的外部环境因素；另一类是包括出资者、雇员和资源供应商等在内的直截了当参与企业经营过程的利益相关者，这类利益相关者通过参与企业打算、设计、执行等价值制造过程向客户输送产品或服务。企业战略的制定和执行实质上是一个企业与其现实和潜在的利益相关者之间不断签订和调整契约内容的动态过程[18]。企业的利益相关者具体包括出资者、雇员、客户、供应商、社区、政府和自然环境等。这些利益相关者对企业竞争能力和企业绩效的阻碍和作用机制各不相同。学者们通过大量的富有针对性的案例研究（casestudy）、事件研究（eventstudy）和统计研究，揭示了利益相关者治理对企业绩效的作用机制。在利益相关者治理模式与企业绩效的关系问题上，学者们认为，利益相关者治理有助于企业绩效的提高。理由包括：企业的客户和供应商对企业决策的建议权能够保证企业的产品和服务更好地满足客户的需要，有助于企业与供应商和客户之间形成长期稳固的合作关系。利益相关者与企业之间签订的隐性保险契约使利益相关者在与企业合作过程中投入更多的专用性资产而不必担忧被企业敲诈，从而显著减少它们之间的交易成本。雇员和企业债权人（如银行）比企业的外部股东更具有信息优势。雇员的信息优势和参与机制能够提高企业决策质量和监督效率，从而有助于企业效率的改进。雇员的信息优势是指雇员比企业出资者把握了更多的企业内部信息，对企业经营过程中存在的问题有更加深刻的了解和认识。雇员在长期的工作和和谐中形成的基于专门的信息交流方式和交易网络的长期稳固关系构成了企业专用性资源的源泉。雇员通过这种专用性人力资本1.1.6权变治理理论与绩效治理权变理论形成于20世纪60年代，其核心思想是在企业治理中要依照企业所处的内外条件随机应变，做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜[19]。自1970年以来，权变理论被广泛应用到治理操纵系统中，并形成了组织权变理论。这种权变理论基于以下假设：没有一个通用的治理操纵系统能够应用于所有不同环境的组织中。环境的复杂性和不确定性是研究治理操纵的差不多假设与逻辑起点，脱离现实环境进行治理操纵模式设计与创新无异于闭门造车，只能使治理操纵流于形式。20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求具有不确定性，企业的外部环境出现出动态的（dynamic）、多样的（diverse）、困难的（difficult）、危险的（dangerous）特点。企业外部环境的“4D”特点差不多威逼到企业的生存与进展，促使人们逐步认识到企业是一个开放性系统，而不是封闭性的；企业不仅高度依靠于其环境，而且必须适应环境的不断变化，才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势，最终获得成功[20]。在这种背景下，权变治理理论开始被应用到治理操纵研究领域（Otley，1980）[21]。多数文献差不多形成共识，即治理操纵系统的有效作用必须反映企业特定的组织背景，治理操纵模式的设计需要考虑外部环境变量。池国华（2004）以权变治理理论为基础，研究了组织背景对治理操纵系统设计的阻碍。他认为阻碍MCS设计的组织背景关键变量包括外部环境、技术、组织结构、规模、战略和文化等几个方面：（1）外部环境。即存在于组织边界之外的并对组织整体或者某一部分具有潜在阻碍的因素。有研究发觉，随着外部环境不确定性程度的提高，MCS的开放性和外部性加强。（2）技术。技术复杂性（等同于池国华文中的生产技术复杂性，与本书将会研究到的技术复杂性不完全相同）、任务不确定性和依存性。具体到R&D活动，R&D产品通常是高度专业化、非标准的、差异性产品，其生产技术复杂性较低，即机械化程度较低；任务不确定性大，即其生产过程可分析性低，同时存在许多例外情形，了解其生产过程信息和衡量其生产结果都比较困难；部门之间的依存性属于最高水平的相互依存性。R&D活动鼓舞采纳灵活反应的操纵和开放式的沟通。（3）组织结构。研究开发部门与营销部门相比较，前者任务不确定性水平更高，因此更强调预算参与；而营销部门与生产部门相比较，前者任务不确定性水平更高，因此更强调开放的、非正式的MCS。（4）规模。规模通常与其他背景因素如技术结合在一起对MCS产生效应。现在企业规模不断扩大差不多成为大势所趋，规模进展导致治理跨度不断增加和经营过程更加复杂，更需要设计和创新MCS。（5）战略。研究说明，一个组织采取的战略导向（包括经营战略和R&D策略）不同，采取的操纵模式和方法也会有专门大差异。（6）文化。目前大多数研究者差不多上从民族文化的角度探讨文化对MCS设计的阻碍，专门少有文献从另一个角度即组织文化的角度来研究文化变量与MCS设计的完整关系，一种强的组织文化与民族文化相比，专门可能给MCS带来更大的阻碍[22]。依照权变治理理论思想，操纵模式的选择需要考虑多方面的权变因子。综合不同的权变理论观点可知，操纵模式选择有四类最重要的权变因子（在后面章节还有更详细论述）：环境因素、技术创新策略、组织规模、内部技术/工作自身特点。关于高新技术企业，企业外部环境与一样工业企业又有专门大差异，要紧表现在市场竞争加剧、顾客需求多样化和个性化、社会环境变化等方面，而且知识资本在高新技术企业生产经营中起到越来越重要的作用，企业内部环境也发生了显著的变化，组织结构、人力资源、文化观念等因素也对企业的目标实现和治理行为产生了深刻的阻碍。因此在设计高新技术企业R&D治理操纵模式时，需要充分考虑R&D活动的外界环境变量（包括企业外部和企业内R&D组织外部的环境变量）和R&D活动本身的特点。1.2R&D绩效评判的研究现状依照国外的相关文献，R&D绩效评判的进展历程大致经历了三个时期[23]。（1）决策－事件时期（1980年前）：要紧的理论和方法是古典模型、投资组合模型和项目评判技术，基于传统的财务评判（利润、ROI、生产率），目标、指标和标准差不多固定，忽略非财务指标，没有考虑人（R&D的主体）的因素。（2）决策－过程时期（1980—1990年）：要紧的理论和方法是组织决策方法，承认组织决策过程的价值，关注决策过程而不是结果，同时没有考虑权变因素（市场与竞争、组织治理形式、企业战略等）的阻碍。（3）综合评判时期（1990年至今）：要紧的理论和方法是战略绩效评判方法、绩效测度系统和实物期权评判方法，最常用的方法有战略评测与报告方法、平稳记分卡、结果与主导因素框架、战略评测系统等。绩效测度系统受到越来越多学者的青睐[24、25、26、27]。综观绩效评判的大量研究成果能够发觉，目前的研究要紧集中在以下三个方面：（1）绩效测度指标体系的建立；（2）绩效测度体系的构建；（3）绩效测度系统的构建过程。

1.2.1绩效测度指标体系的建立绩效指标的选取经历了从单一财务指标到包含非财务指标的综合财务指标，从单一指标到多维指标的进展过程。20世纪90年代以来人们对绩效测度的研究迅速升温，并设计出均衡的绩效测度指标体系，从系统的角度评测R&D的绩效，主张财务评测和非财务评测相结合，定性和定量相结合；从顾客、企业战略的角度进行评测，指标比较全面。单一的财务指标之因此受到批判，要紧是因为其：（1）鼓舞短期行为；（2）缺乏战略考虑；（3）鼓舞局部优化，而不是全局的优化；（4）缺乏市场和顾客的需求和中意度信息；（5）无法提供以后绩效的进展状况信息。也有学者对财务指标的选取方法和度量技术进行了改进，如VittorioChiesa、CtistinaMasella等以经济价值制造作为企业的标准化目标，引入层次绩效的概念，对NPV的运算采取分时期方式测度R&D项目的绩效和对企业经济制造的奉献[28]。鉴于财务指标自身存在的缺陷，越来越多的学者倾向于引入非财务指标，认为非财务指标测度及时、准确，易于度量，与企业的目标和战略相一致，具有良好的柔性。依照Pawar等人的研究结果，目前企业R&D最常用的5个测度指标是总成本、实际成本与预算成本之比、实际完成时刻与预定时刻之比、市场提早期和生产前的试验领域。有关绩效测度指标的文献专门多，提出的观点不尽相同，但测度的指标应该是综合和均衡的，应该表达市场需求和企业战略。1.2.2绩效测度体系的构建绩效测度是一项复杂的系统工程，简单的指标组合并不能正确反映企业的绩效水平，必须采纳合理的体系构架，闻名的体系框架模型有以下几个[29]。1．Sink和Tuttle模型（Sink&Tuttle，1989）建立在“供应商－投入－加工－顾客－成果”模型的基础上，包含七项测度指标，即效率（投入）、有效性（成果）、生产率（产出/投入）、盈利能力、质量、创新和工作环境质量。该体系的突出特点是将企业绩效的测度与战略打算过程紧密结合在一起。2．绩效改进度量方法（PIMM）模型该体系的差不多思想是依照企业的近期和远期目标来衡量企业的进步，依照顾客的投入设定组织目标，并及时进行内部质量检查。PIMM利用取得的客观成果、成本状况和技术风险衡量绩效，能够广泛应用于企业的研发绩效和一样绩效测度。3．测度指标家族模型（FamilyofMeasures，FOM）（Thor，1994）该体系由五个测度指标组成，分别是盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化）。该体系强调FOM的概念和跨组织层次的测度指标的集成。4．平稳记分卡（BalancedScoreCard）模型（Kaplan和Norton，1992）该体系提出了一套系统的测度和鼓舞企业绩效的方法，共由四组指标组成：财务角度、顾客角度、内部运作过程和学习与成长。其中，顾客中意推动了指标的顺利完成；高效的运作过程保证了高水平的顾客中意度；而连续的改进则提高了组织的运作绩效。5．平稳记分卡的改进型模型（Kerssens-vanDrogelen和Cook，1997）认为Kaplan和Norton的平稳记分卡设计的目的是用于企业级水平的测评，不能直截了当用于R&D组织。从理论上讲，R&D绩效相当于企业的内部过程，提出适应于R&D绩效测度的平稳记分卡模型，对四类指标的组成进行了新的定义。能够看出，上述测度体系模型本质上没有专门大的区别，只是针对不同的应用环境，在体系的设计方面进行了局部的改进，尽可能表达测度的完整性和有效性。1.2.3绩效测度系统的构建过程研究认为，由于企业的远景（vision）、战略和内外部经济环境的不同，没有一个通用的R&D绩效评测系统。如何设计一个高效的R&D测评系统吸引诸多学者和研究机构展开了广泛的研究和探讨。Bourne等人认为，要建立和实施一个完整的绩效测度体系应包含四个步骤：绩效测度的指标设计（判别关键目标和设计测度指标）、测度指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和设计测度指标）、测度体系的应用（测度、反馈和采取纠偏行动）和战略假设的验证（反馈）。同时强调测度体系应具有适应环境的能力[30]。Kerssens-vanDrogelen对R&D绩效评测系统的构建归纳起来要紧是：（1）阻碍R&D绩效的权变因素：组织规模、企业战略、技术环境等的分析；（2）测度方法和技术：主观性、客观性、定量化、定性化以及相互之间衍生的度量方法和相关的测度技术；（3）度量指标：度量方法、标准的选择方法等；（4）测度时刻和频率；（5）匹配方法和遴选原则：上述四个方面相互匹配的方法和遴选原则Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,Kerssens-vanDrongelen,Cook.R&DPerformancemeasurement:morethanchoosingasetofmetrics.R&Dmanagement,1999,29(1):35～46文献研究说明，测度系统是一个动态的系统，推动该系统演进和变化的因素要紧来自四个方面：内部阻碍因素、外部阻碍因素、过程因素和转换因素马宁，官建成．企业能力审计．科研治理，2000，21（2）：马宁，官建成．企业能力审计．科研治理，2000，21（2）：21～26大多数学者的研究由于关注的角度不同，绩效测度系统建立的理论、模型、方法不尽相同。目前国内学者从项目中止理论、实物期权理论的角度来研究企业的R&D绩效。许庆、徐笑君、陈劲（1998）提出企业为了取得有效的R&D绩效，要建立一套完善的绩效测度系统，该系统包括四个方面：组织绩效测度、R&D部门绩效测度、项目绩效测度和R&D人员绩效测度[32]。马宁、官建成（2000）提出了企业R&D能力的内容和审计基础，并进行了实证研究。其审计内容包括R&D战略制定、项目的选择与打算治理、跨部门团体、与其他部门的合作关系、R&D项目数量指标[33]。从国内目前的研究现状看，对企业R&D绩效的研究要紧关注绩效的综合评测系统的研究，大量文献的研究要紧集中在R&D项目的中止、熵评测方法以及实物期权理论。在国际上，CameronBlair（2000）认为目前的企业R&D绩效评测系统都不是专门成功，要紧缘故为：过多地强调R&D内部的过程和反馈，与市场、生产部门沟通不够，与企业战略相违抗，测评系统太复杂，区分R&D的奉献过于困难，评测系统未能说明时刻滞后问题等[34]。综上所述，目前R&D绩效评测系统的指标体系偏重财务，对企业知识能力关注不够；专门少考虑R&D团队的模式选择方式、团队的治理机制对企业R&D绩效的阻碍。本书的研究内容能够更进一步丰富R&D绩效指标体系。此外，当前的测度系统是静态的，同时重测度、轻操纵，我们将充分考虑信息网络技术、软件技术的进展，利用技术系统建立起动态的评测和反馈操纵系统，力求实现R&D绩效的柔性治理。

1.3R&D绩效治理操纵模式的研究现状1.3.1R&D绩效治理操纵模式的阻碍因素Anthony等人的治理操纵理论指出，治理操纵系统的要紧目的是保证企业战略和目标的实现。Kerssens-vanDrogelen等人认为，绩效测度是操纵过程的一部分，要紧是收集和处理企业目标和打算实现的情形，以及阻碍打算实现因素的信息；对需要的相关信息进行收集、分析和处理，支撑测度过程的机制确实是绩效测度系统，R&D绩效测度系统实际上确实是绩效的操纵系统。在治理会计文献中，Anthony提出了责任中心理论，指出R&D部门是随机费用中心（承担投入成本责任）RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998。在决策治理文献中，Goold等人认为，操纵的阻碍可分为：（1）柔性策略操纵——设置财务和战略目标，然而操纵不是紧密的；（2）紧密策略控制——短期和长期的财务和战略目标都被设定，同时通过监控和鼓舞使操纵是紧密式的；（3）财务操纵——要紧基于短期的财务目标，操纵是紧密的。Ouchi、Macintosh提出了三类要紧的操纵系统：官僚操纵、市场操纵、宗派操纵[35、36]。Whittington提出三种R&D绩效治理操纵风格：（1）专业操纵——R&D活动在集中部门进行，R&D的效率和效能由专家来操纵，是随机费用中心；（2）分层操纵——R&D活动分散到业务部门/分支部门，由本地进行治理和操纵，高层通过财务操纵治理业务/分支部门，R&D活动是短期的，基础研究要紧通过技术外包的方式来完成；（3）市场操纵RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998吴水澎，陈汉文，邵贤弟．企业内部操纵理论的进展与启发．会计研究，2000（5）：43～45Macintosh等人认为，操纵系统的特点和技术类型的不匹配，会导致治理和操纵的困难，专门是R&D活动具有不可逆转性和不确定性Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994。有效的操纵系统必须针对R&D活动类型的特点来进行设计，Griffin和Pageorganizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,Macintosh.N.B.ManagementAccountingandControlSystems.JohnWiley&Sons,chichester,1994organizationalfield.AmericanSociologicalReview,1983,48(4):147～160Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990。综合不同的权变理论观点可知，操纵系统有四类最重要的权变因子：①

环境因素要紧包括动态性、复杂性、竞争程度和不确定性等。②

组织策略Christoph等人认为商业策略决定技术策略，技术策略阻碍商业策略，进一步阻碍到Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990Emmanuel.C.,D.Otely,K.Merchant.accountingformanagementcontrol.London:Chapman&Hall,1990高新技术企业普遍采纳协作R&D模式实现技术创新。企业如何在注重技术创新的有效性前提下，由外部技术创新来源猎取所需的技术知识，是企业界和学术界关注的热点。庄正民等人利用交易成本和知识基础理论，研究了技术协作模式选择的方法以及相关阻碍因素，认为合作方之间的内部R&D能力的差异、技术重要性差异市场策略差异以及技术本身属性（复杂性隐藏性专享性）的差异将阻碍企业的R&D策略[40]。中国高新技术企业的R&D正走向国际化道路，差不多策略是积极加入R&D的国际网络和技术大联盟，实现R&D本地化和市场本地化。RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,1998R&D或技术策略将阻碍R&D的创新模式。随着R&D国际化的趋势，不同的RobertAnthony.ManagementControlSystems.NewYork:McGraw-Hill,19981.3.2R&D绩效治理操纵模式多样化的缘故过去，研究者从治理（managerial）（Rousseletal，1991）和组织（organizational）（Twiss，1987）[41]等角度来探讨R&D操纵模式问题时，总是试图把R&D视为“黑匣子”，也确实是说，R&D是有助于进展新技术和新产品的企业活动集合而成的函数。他们致力于识别（找出）R&D函数的治理和组织模式，并将它与企业其他组织整合起来。他们隐含地假定R&D活动的组织治理是单一模式行为。然而，现实中并不是如此的。假如R&D活动全部集中在公司层，由公司高层治理者治理，业务部门对其部门内活动的有效操纵权被剥夺，那么，当企业以后的业绩不如人意时，就会显现责任不清、躲避责任的情形。然而，假如把R&D活动全部下放给事业层，又会带来另一个问题：由于业务部门差不多上利润中心、半自治机构，它们不愿开展长期的、具有专门强外溢性的非专用性R&D项目，同时从事这些项目的团队（隶属总部）依靠于业务部门，严峻削弱了其工作重要性。在这两种极端模式之间应该会存在多种R&D活动操纵模式。越来越多的研究者强调R&D活动的治理操纵不应该是单一模式，首要缘故是因为各种R&D团队所要完成项目的内容和重心是不一样的，针对不同特质的R&D活动，其操纵方式、方法在各个方面的表现应该会有所差异。1.3.3R&D绩效治理操纵模式内涵分析研究综述随着知识经济呼声的高涨，高新技术行业和企业在经济与社会进展中扮演着越来越重要的角色。由于高新技术企业与一样企业的差异显著，越来越多的研究者和实践者发觉，许多传统的治理理论和工具并不能直截了当地运用于指导高新技术企业的治理实践。而高新技术企业的核心活动确实是R&D活动。在这种背景下，国内外针对R&D治理和操纵的创新研究越来越受到重视了。治理操纵系统的要紧目标是治理者监督组织中其他成员落实组织战略的过程[9]。到20世纪90年代，操纵研究进入了一个新时期。1992年美国《反对虚假财务报告委员会》下属的“发起组织委员会（COSO）”公布《内部操纵——整体框架》报告（即《COSO报告》），该报告目前差不多得到广泛的认同。该报告认为内部操纵的目标是为财务报告的可靠性、经营的成效和效率、符合适用的法律和法规等提供合理保证。内部操纵包括五个方面，分别是操纵环境、风险评估、操纵活动、信息与沟通、监控[42]。《COSO报告》的最重要特点确实是糅合了治理与操纵的界限，扩大了操纵概念的范畴。一样企业内部操纵从不同角度划分有不同操纵内容，依照专业特点和职能，能够将其分为生产操纵、人事操纵、财务操纵、营销操纵等。在高新技术企业中由于R&D活动的战略重要性，R&D绩效治理操纵差不多日益成为一种自成体系的操纵方面。本文将要探讨的R&D绩效治理操纵也遵循《COSO报告》提出操纵概念，操纵不仅包括传统的确保目标一致的含义，还要考虑确保被控对象（R&D活动）效率。R&D绩效治理操纵模式确实是与R&D活动相关多个方面特点的综合模式。1.3.4R&D绩效治理操纵模式比较与选择的研究在R&D绩效治理操纵模式比较与选择研究方面，早期的研究者借用企业对一样职能部门的操纵模式分类方法，依照企业高层的权力集中程度，将R&D绩效治理操纵模式简单地划分为集中式R&D绩效治理操纵模式、分散式R&D绩效治理操纵模式和混合式R&D绩效治理操纵模式。这种划分尽管简单，但明显是不够全面的，仅仅考虑权力配置不足以揭示R&D绩效治理操纵模式的本质与全貌。为此，研究者们从不同角度对R&D绩效治理操纵模式展开了广泛的研究。Chiesa（1996）研究了跨国企业的R&D组织，指出全球R&D组织存在不同模式，同时，相比从事开发活动的R&D组织，从事研究活动的R&D组织专门具有差异。Chiesaetal.（2000）通过观看近年来企业里R&D活动重组的案例，发觉“不同R&D工作要求不同组织模式”。他们在归纳总结前人研究成果的基础上，依照R&D项目被终止的可能性大小，将R&D活动（项目）划分为主导设计、高科技和科学基础研究三类。主导设计在开发时期被取消的可能性为零；高新技术研究在开发中随着研究的进展被终止的可能性不断降低，但这种可能性一直存在；基础科学研究在进入开发时期之前与之后被终止的可能性相同。企业对从事三类项目研究的R&D团队所实行的治理、组织操纵模式差不多上有所不同的[43]。元利兴等人（2003）进一步从组织模式角度动身探讨了跨国公司的R&D绩效治理操纵模式，他们归纳总结了四种模式：（1）母国集权型R&D组织模式（企业总部集权组织模式）。在该组织模式下，R&D活动集中于母国，同时以母国内部市场需求为导向，R&D项目受到中心的严格操纵和和谐。其优点是规模经济和专业化提高了R&D效率，有利于降低R&D成本和缩短R&D时刻，同时该模式还专门有助于企业内R&D组织学习，包括内部的信息共享和与其他部门的交流。其缺点确实是有可能忽视外部技术的猎取，容易患上“非此发明症”（not-invented-heresyndrome）。（2）全球集权型（混合分权组织模式）。在该组织模式下，R&D中心位于母国，强调国际范畴内（企业范畴内）各个R&D单元之间的国际科技合作和联系。该模式要求知识和信息的自由流淌。这种模式不仅具有集中的规模优势，而且能够专门好地满足各业务单元的顾客需求和成本最小化要求，还能够对各业务单元领域的技术趋势保持高度敏锐性。缺点是缺乏系统性，实施过程专门复杂、困难。（3）多国分权型（业务部门操纵/市场操纵）。这种组织模式表现为海外R&D据点极度分散，以产品相关的R&D为主导，单元之间缺少和谐，因而各R&D单元之间相互独立同时可能相互竞争。适合于区域市场定向强烈的公司（产品单元差异专门大），对特定产品市场敏锐性专门高。缺点是效率较低且平行开发，缺少合作和沟通，容易造成重复投资和内部竞争，导致R&D单元之间信息和知识流淌受到专门大限制，此外，没有技术重点，难以达到技术一致性。（4）核心模式（混合集权模式）。这种组织模式表现为海外R&D据点分散，但这些R&D单元受到研究创新中心的严格操纵和和谐，海外R&D据点均处于支持地位。严格的核心操纵模式能够降低资源配置不良和R&D重复活动的风险。特点是分散的R&D活动受到R&D中心的严格操纵，R&D中心具有技术领导优势，R&D方向和预算在全球（全企业）范畴内和谐。优点是R&D和谐产生高效率，幸免了重复建设，实现了和谐进展，能够快速识别单个业务单元的需求，保持企业范畴内R&D活动的整合，同时具有分散组织的专门优势。缺点是由于和谐分散的R&D活动而在时刻和成本上花费比较多，R&D中心的领导可能降低各业务单元R&D活动的制造性和灵活性[44]。张原康、韩经纶（2004）从绩效治理的角度探讨了R&D团队操纵与一样部门治理操纵的差异，要紧表现在以下几方面：（1）观念上不适应。一样绩效治理理论认为，绩效确实是一种对结果的追求。基于这种明白得，在实际应用中，注重目标和实际结果之间的差距是实行绩效治理的最佳方法。然而，关于R&D团队的工作来说，尽管R&D方向可能是明确的，然而由于R&D是一项开创性的工作，R&D的成果能否取得成功，在实际生产和市场检验中还存在众多的不确定性。鉴于此，治理学大师彼得·德鲁克也认为：目标治理不适合知识型工作者。（2）绩效评估方面的不适应。在传统的绩效治理中，评判一样有两种，即自我评判和他人评判。这两种评判方法在对R&D团队进行治理时都会存在缺陷：在进行他人评判时，由于评判者和被评判者在专业知识上的信息不对称，以及R&D成果要获得市场上的成功往往也需要耐心和运气，因此R&D团队作为被评判者其成果往往专门难界定；假如单纯进行自我评判，由于R&D团队“当局者迷”的心态，也专门难达到评判的客观标准。（3）绩效回报方面的不适应。以经济性补偿作为绩效回报是一样绩效评判后实质性的奖惩表达。然而，R&D团队的需求层次是比较高的，更期望自身的工作和价值被尊重和实现，在鼓舞体系中，所谓的成就感和精神上的满足更为重要[45]。黄训江、侯光明（2004）在对传统R&D组织治理模式进行对比研究分析的基础上，提出了以下三种企业R&D组织治理模式：并行R&D组织治理模式、虚