XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书

XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书2024/3/26XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅非常荣幸为N省Y汽车销售服务有限公司提交本项目建议书，在阅读本文件前，请确认接受此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。N省Y汽车销售服务有限公司(下简称“Y公司”）同意不向非Y公司及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远迅公司提供的与此项目相关的资料。在Y公司和远迅公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远迅公司所有，项目建议书中的内容不能由Y公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，Y公司应将本项目建议书归还远迅公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书引言3月14日远迅战略咨询总裁孟凡宇、副总经理叶靖及项目经理徐晖先生等三人与N省Y汽车销售服务有限公司董事长王子龙先生、总经理肖恺先生就Y公司公司的项目咨询要求和相关背景进行了充分的沟通。根据沟通的情况，结合远迅目前对Y公司汽车销售服务有限公司业务和内部管理的初步了解的基础上对本项目建议书进行了修订。本修订稿阐述了远迅对本项目的理解和意见，并介绍了可能采用的方法与步骤、所花费的时间以及可能参与本项目的专业人员简历，为双方进一步明确项目合作关系而准备。本修订稿将作为远迅和Y公司汽车销售服务有限公司下一步沟通、并达成合作意向的基础。本项目建议书中的称谓及缩写：Y公司汽车销售服务有限公司：Y公司、客户、委托方远迅战略咨询：远迅、顾问、受托方XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书本建议书分六部分展开远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书Y公司公司至成立的短短几年来超常规发展，营业额高速递增，营销网络遍布全区；公司同时也非常注重内部管理的提升，将绩效管理体系列为本年管理改善的重点工作内部管理重要举措营销服务体系建设企业文化建设ISO9000认证ERP系统导入绩效管理体系建设完善资料来源：Y公司公司网站XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书通过初步的访谈分析，及与Y公司公司高层的讨论、沟通，远迅认为Y公司在组织架构及人力资源管理体系中还存在较多的问题访谈、沟通中反馈的问题问题分析组织结构与岗位部分组织架构与业务发展存在不相适应，如完整的事业部（品牌部）管理机制的确立岗位职责不明确，工作流程不清晰人员配置员工普遍认为工作超负荷，压力大员工存在心理不平衡因素而制约了积极性的提升人员流动率较高人员发展“内蒙没有人才”，适应业务快速发展胜任岗位要求的人员缺乏“重点培养的几个人都让人寒了心”薪酬部分关键岗位的薪酬水平市场竞争力较差薪酬结构不合理绩效管理除业务代表及维修工外，对其他人员没有建立合理的考核激励体系员工对年内进行绩效考核及相应薪酬调整有很高的期望公司人力资源管理专业人员匮乏，相关制度建设处于初级阶段公司的组织架构和“四位一体”的品牌运作模式需要梳理、优化，以强化总部的管控职能部门和岗位职责界定的不清晰，导致工作分派的不确定性、临时性，挫伤了员工的工作积极性员工认同公司业务发展所带来的事业发展机会，成为吸引、激励和保留人才的主要因素，但公司的物质激励机制相对滞后，不利于核心人才的吸引和保留公司的人力资源管理体系应与公司业务发展规模和速度相适应，起到有效的支持与促进作用；公司需要完善与优化以人才培养、考核与激励的人力资源管理体系XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅认为，Y公司公司当前应建立基于公司战略规划的组织结构，清晰界定部门职责，并开始人力资源管理体系建立的工作组织结构薪酬管理……考核管理首先必须解决的问题，是通过组织结构重新设计和部门职责的明确，建立起公司运行的秩序可能的咨询需求建立人力资源管理体系，规划公司核心人员的“选、育、留”机制确保公司业务的可持续发展部门职责人员配备……XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书因此，远迅认为本次项目的核心任务是基于公司未来的战略规划，优化组织架构，并初步建立人力资源管理体系任务描述审视、优化Y公司公司的组织架构及岗位职责划分结合公司发展目标，明确其组织、人力资源的要求梳理、明确公司各职能部门和事业部的组织功能定位，确定总部与各事业部的组织管控方式及业绩考核要求初步建立Y公司公司人力资源管理体系着手人力资源管理平台的建立梳理、明确公司各部门主要岗位职责划分，制定、完善公司各主要岗位职位说明书设计公司的绩效管理体系，为绩效考核管理体系E化提供接口对薪酬结构与薪酬水平提出改进建议制定公司的人力资源规划，建立公司的培训管理制度、招聘管理制度建立员工职业生涯规划体系XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅认为，企业人力资源管理是一个基于公司战略规划的、由不同功能模块组成的完整体系人力资源管理制度招聘/配置职业生涯业绩考核报酬激励岗位设计人员发展/职业生涯培训梯队建设岗位设计组织功能设计岗位设计招聘/配置人员招聘人员配置业绩考核建立完整的考核体系报酬激励薪酬体系物质激励事业机会其他激励人力资源规划战略规划人力资源规划人力资源结构现状分析人力资源需求预测内外部人力资源供应人力资源计划和执行战略规划制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施战略层面战术层面工具层面XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书因此，远迅将首先将对Y公司公司的发展战略…紧紧依托**集团和电力行业市场，发展成为管理信息化和生产信息化的专家；建设成为中国一流、亚洲领先的专家型工业IT公司发展定位信息类产品和市场创新的领先者信息化规划的领先者集团信息化的推动者战略描述全面推动集团实施以信息化带动现代化，实现电力主业“管理信息化，经营网络化，生产自动化，电厂智能化”。在为主业服务的过程中站稳脚跟，锻炼队伍，开拓市场，将**信息产业真正发展成为**非电产业的先导产业，成为**集团发展最快的新经济增长点之一。在跨行业的发展中，建成具有一定知名度并拥有“**”品牌的企业信息化整体解决方案和工业企业自动化系统提供商，使公司最终发展成为具有核心业务竞争力的中国有实力的工业IT公司之一。通过全面服务集团信息化建设，把握市场机遇，培育创新机制，逐步发展成为信息类产品和市场创新的领先者成为**集团及其下属企业信息化的有力推动者，为集团内部的信息化提供全方位的服务信息化建设整体服务领先者深刻理解电力行业和其他基础工业的企业（集团）战略和管理要求，结合对信息技术广泛了解和丰富实施经验，成为信息化规划的领先者通过整合各方面的咨询和实施资源，逐步丰富项目管理和实施经验，成为信息化建设整体服务的领先者/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书…和战略规划进行确认2004年自动化业务销售收入2.5亿元确定3家核心供应商销售代理**家销售收入10.5亿元，其中自有产品占比50％核心供应商2家销售代理**家销售收入26亿元，其中自有产品占比75％新产品当年销售收入占比5-10％行业应用服务销售收入0.1亿元核心合作伙伴1-2家典型成功案例3个获得一级资质销售收入1.5亿元成立合资公司项目实施人员占比50%行业外成功案例3个销售收入3.7亿元,其中行业外市场占比50%项目实施人员占比60-70%软件销售收入0.25亿元通过行业认证典型内部客户3个销售收入1.2亿元典型外部客户5个1-2个新产品进入试运行阶段代理商**家销售收入3亿元，行业外市场占比40％代理商**家新产品当年销售收入占比5-10％2007年2012年/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书流程图图形化表示了流程程序，作为讨论的对象和程序文件的附件程序文件以程序文件方式详细描述关键业务过程、相应责任人和和过程文档要求对Y公司公司当前的关键流程…/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书和组织结构进行梳理、审视董事会总经理总经理助理常务副总经理副总经理总经理办公室人力资源部后勤部消费信贷部玖阳运输公司解放品牌经理东南佳宝品牌经理大众品牌经理包头佰阳公司乌海子公司乌盟子公司鄂市销售代表处巴市销售代表处财务部营销部资料来源：根据Y公司公司提供资料整理XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书结合并参照Y公司的战略规划对Y的组织架构和运作机制进行优化，明确总部对事业部的管控方式和业绩要求董事会总经理区域1区域2区域3区域4品牌A品牌B品牌C品牌D总部职能部门总部职能部门品牌扩展地域拓展XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书组织结构的变革和演进通常是由于企业业务结构、运作目标、环境等因素变化而导致的矩阵式事业部式职能式只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁财务开发

市场产品事业部1研发财务制造研发财务制造产品事业部2总裁总裁研发财务产品事业部产品事业部XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书提高团队工作规模危机：需要领导危机：需要领导代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力衰退继续成熟提高效率，小公司思维内部系统增加提供明确的方向创造性而企业生命周期也对企业的组织形式有不同的要求1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段职能式管理事业部制矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态网络组织核心资源集中控制XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书战略导向型财务和投资导向型独立型技能分享型共享业务型与公司内部业务的内在联系程度公司总部角色投资、监控和买卖各种独立的业务管理整个多元业务组合分享经营技能尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务共享中央业务系统操作导向型管理模式总部对事业部的管控有三种典型模式可以选择或组合XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书公司价值最大化外部环境内部能力公司对事业部管控模式及其目标的实现需要通过公司管理体系中的各个职能部分发挥作用切分总分部职责设计管控流程传播集团文化影响子公司的“力场”公司管控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过公司总部与事业部职责权限的划分、管控流程设计以及集团文化的传播来影响事业部的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书战略规划、计划预算和业绩考核管理体系构成了总部管控的核心循环，财务管理和信息管理体系是其保障手段战略规划业绩考核经营计划预算资本支出预算财务预算业务收入预算损益表负债表预算人员成本预算费用预算现金流量预算目标分解编制预算经营计划市场份额计划信息技术计划投资计划人力资源计划经营目标业务组合调整计划外部分析发展规划发展规划/量化指标政府相关行业市场对手战略目标制定外部环境假设客户公司总体战略业务战略外部驱动因素融资计划财务管理信息管理XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书操作型或“战略导向＋操作监控型”管理方式，目的是强化管理类型目标典型集团总部功能总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售业务部门操作导向审查和批准战略计划监督并对战略计划的实施进行考核选派总经理，制定“优秀经理人才计划”追踪和开发管理人才核心领导层的任命中层经理的任命确定财务目标，考核财务和经营业绩产能调配销售/生产协调集团采购集团营销集团销售集团服务科研中心制定主要新项目开支，分配资金制定新的其他业务投资战略计划资本计划经营运作计划人力资源计划角色的定义全能的管理者，根据功能的重要程度来划分权力核心资源统一管理/远迅案例示意/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅将根据Y公司的战略规划，优化Y公司现有的组织架构方案，提出公司发展过程中的组织调整步骤现有的组织结构图第二阶段组织结构未来的组织结构图第三阶段组织结构/远迅案例示意/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书并明确对各部门和事业部（业务单元）的功能定位和职责权限整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等负责公司市场研究工作项目筹备组经营管理部项目部人力资源部财务部审计监督部办公室市场营销部工程技术部项目开发工作负责房地产项目前期的勘察、协助项目筹备组做好土地征用和拆迁安置工作协助项目筹备组，办理工程项目立项审批：用地计划的报批和报审及工程项目开工的各种手续负责项目前期开发阶段涉及的对外公共关系管理工作负责协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案负责寻找潜在开发项目机会市场营销部门职能描述（部分）/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书并明确公司人力资源部的功能定位和职责权限负责公司的教育、培训工作负责公司人力资源的招聘、任用、调动等事务负责公司人事制度的拟定、调整、执行和监督负责公司人员业绩评估、激励、日常考勤负责公司员工社会保险,抚恤及各项福利工作主持公司人力资源规划的拟订，并监督执行，负责公司人力资源档案的管理参与公司的组织结构设计与调整，负责公司岗位设计与岗位分析负责薪资制度的拟定、调整及日常薪资管理负责公司内部公共关系管理及企业文化建设工作人力资源部财务部生产中心营销中心总办行政部总经理副总副总审计部/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书将部门职责分解匹配到各岗位，明确各关键岗位职责-职责匹配的有力工具——ARPCI-A-V审批(Approval-Veto)：审核以批准或否决的权利R主要负责(responsibility):负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：做为行动小组成员之一参与该活动C咨询(Consultation)：为某活动提供咨询、建议I告知或获悉(Inform)：必须被告知，但是没有直接影响力XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书进而形成各关键岗位的职位说明书/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅认为绩效管理是驱动组织高效协同运作的“发动机”，是提升竞争力促进战略目标实现的重要基础战略共识、共享文化战略“共振”现象战略“磁场”现象绩效管理绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书基于此，远迅将与Y公司共同设计、实施绩效管理体系协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职能力开发培养、职业规划修正与业绩挂钩的薪资福利兑现1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩审核和跟踪1.业绩合同制定－绩效管理体系组成－XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书业绩合同制定是绩效管理考核工作的基础受约人姓名：发约人性名（1）：备注职位：ZLJ公司部门经理结合实际情况，2003年董事长的指标设定中，非财务类指标设定较多；建议下年度开始增加如管理费/销售费用占销售收入比、人均经营额比、自由现金流量等指标。工作代码：职位：决策委员会级别：业务板块：发约人姓名（2）：业务单位：ZLJ公司总部合同有效期：职位：签署日期：关键绩效指标权重单位基本目标实际分数加权平均数据来源ZLJ年税后利润15%百分比财务中心ZLJ年实现收入25%万元财务中心ZLJ年合同额20%万元财务中心人才结构调整完成率20%百分比人力资源部管理规范性10%次行政部新薪酬及考核体系推行5%人力资源部员工满意度＊5%百分比人力资源部＊问卷对象：直接下属及决策委员会其它成员/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书业绩合同包括三个基本组成部分：考核指标、权重与目标值业绩类KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数考核指标指标重要性预算目标/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书其中，考核指标是业绩合同的核心部分，目前最具影响意义的有KPI、BSC和EVA三种方式KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标……BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标基层管理人员

IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标

EVA高层管理人员-关键业绩指标--平衡计分卡--经济增加值-XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书上司全过程参与指导部下完成确定目标制定措施制定个别计划步骤描述举例通过与部下讨论，将目标分解给部下确定目标完成的阶段性标准指导部下制定完成目标的措施指导部下制定实施过程中的详细计划部门目标销售收入1.5亿元分解到A部下6月底前完成销售收入1亿元中部代理店开拓15家6月底完成产品说明书的修订和发送调查候补代理店并进行重要性排序（2月底前）研究竞争对手的交易条件（3月底前）排名前20家候补代理店考查（3月底前）目标管理是：深入到措施、手段、个别计划及结果的管理目标管理不是：“办到”、“没办到”二选其一的管理示意关键业绩指标通过关键驱动因素分析，来强化绩效指标对战略的支撑作用，并精简考核指标-关键业绩指标-XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书指标层层分解、压力逐级传递的指标分解方法，能够确保目标分解纵向的一致性上司的业绩有赖于下属目标的有效实施-关键业绩指标-示意项目过程中将按照Y公司实际情况展开XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远景规划战略行动关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现设想，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现设想，如何保持创新、和提高能力?”“财务取得成功，应向股东们展示什么？”目标评估运营流程“要股东和客户满意，哪些业务过程应有所长?”理想和战略结果指标预警指标外部指标内部指标-平衡计分卡-XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅将结合Y公司组织及市场发展的特点先择适合的绩效管理策略及方法KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新-市场与企业内部发展的不同阶段示意-单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场

KPI

BSC

EVA

绩效工具典型适应阶段XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书业绩合同完成情况的审核和跟踪是业绩管理的重要环节，远迅将协助Y公司制定适合公司特点的业绩审核手段月度述职季度业绩审核会目的：定期对关键工作总结和进程汇报，并接受指导范围：一对一，董事长对副总及职能部门负责人，各业务单元总监对下属部门经理主要内容：下级经理目标与操作层面的关联，指导解决困难目的：关键业绩目标进行审核评估，发现差距，找出解决办法范围：多人参与的业绩审核会，董事长、副总及各职能部门经理；各业务单元组织本单元业绩审核会主要内容：对各个业务单元及部门业绩审核，视必要对目标进行调整，提出下阶段的主要措施年终考核目的：范围：方式：主要内容：项目过程中将按照Y公司实际情况展开/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书并设计确定关键业绩评审的流程1、评审人应于评审前一至两周通知被评审人，评审人应熟悉被评审人的《岗位说明书》、该岗位KPI及考核方法，被评审人提前完成自我总结（1年或半年）。2、评审人可以通过信息平台获取所有关于相关数据，可以通过问卷调查等方式从被评审人的客户、同事、上级、下属获取被评审人KPI评分值及相关信息。4、评审人对被评审人初步评论后，必须和被评审人面谈，一方面需要双方在《关键业绩评审汇总表》上共同签字表示认同，另一方面双方共同就被评审人的职业生涯进行规划。3、评审人根据收集的各评分人对KPI评分结果计算被评审人最终得分，并提出初步评论。2、评审人多方收集评分人对各指标的评分3、评审人根据KPI评分值及相关信息综合评审被评审人业绩4、评审人与被审人面谈达成一致5、修正《岗位明书》、业绩评审流程等1、评审人与被评审人做好业绩评审准备5、通过业绩评审发现问题，针对被评审人、评审人、评审流程、KPI等准备采取相应措施。。XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书结合业绩指标与个人能力双重表现的评估方式业绩指标的完成情况主要业绩指标：

考核内容：客观的数据指标主要业绩指标的完成情况每一项指标与上一次考核指标的对比考核目的是对实际工作表现的直接反映作为最终考核的重要组成部分，将与奖金和薪金的变化直接挂钩个人发展能力／潜力考核内容：主要的软性指标管理领导才能个人品德考核目的是最终最高领导层考核的组成部分作为升降职或工作调换的参考被考核人同事上级同事下属/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书根据人员评估结果，进行的薪资挂钩、员工能力提升和合理调配表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位管理素质与个人能力低中高低中高绩效表现使用硬性排名分使有个分类都达到一定的百分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%示意XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书在业绩考核基础上设计与业绩考评相配套的激励机制是业绩考核体系的最后一部分内容战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得……入职培训专业能力培训管理技能培训……绩效考评体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划薪资福利系统收入福利基本工资浮动工资特别奖励长期激励旅游、休假表彰……自已申报岗位调查/技能分析能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐人事考核晋升/淘汰晋级/奖金福利岗位调配体系晋升降级轮岗转岗续聘解聘……XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅将协助Y公司梳理修订相关管理制度就绩效考核结果的落实应用方式提出建议绩效考核结果《人事管理制度》《绩效考核管理制度》《劳动工资管理办法》《绩效工资管理办法》《员工福利管理制度》《岗位聘任管理办法》《员工培训管理办法》……岗位调配：职位晋升/降级继任计划轮岗转岗续聘/解聘等等薪资福利：薪资晋级/降级绩效奖金长期激励激励性福利特别奖励等等能力开发：职业规划能力开发计划培训/教育自学/帮助等等绩效考核相关管理制度结果应用示意XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书最后结合Y公司ERP系统，协助完成绩效管理体系的E化实施工作收集与评估绩效评估绩效评估系統KPI,BSC,绩效考核表,考核方案

公司/部门规划被考核者评估者其他人員与报酬等相结合结果沟通目标值定期讨论与反馈-绩效管理体系的E化应用-XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书薪酬是绩效考核结果主要兑现应用之一，也是目前员工关注的焦点；远迅将对Y公司各岗位薪酬结构与水平现状进行调研梳理基本工资奖金提成福利保障任职该职位员工的基本生活并与其社会地位相匹配的基本收入对员工即期的绩效表现给予及时反馈和回报，达到奖优惩劣的目的福利包括保险、补贴和职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧将核心员工利益和公司利益结合，对核心员工实施长期激励和约束，促进公司价值最大化长期激励3..532.5ABCD职位薪酬曲线年收入（万元）2.8示意图XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书综合考虑内部公平性与外部竞争性应是Y薪酬体系设计的出发点公平和具有竞争力的薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升企业效率，赢得竞争优势确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低外部竞争性：薪资调查-相对市场，薪资具有竞争力生活费用与物价水平企业负担能力地区和行业间的工资水平劳动力市场的供求状况劳动力的潜在替代物风俗习惯内部公平性：-薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性弱合理的薪资体系XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书薪酬体系设计首先要对所有岗位进行分类和归级将所有人员分为四个职级序列行政人员序列：根据技能及资历分级技术人员序列：根据技术能力分级经理人员序列：根据管理职位高低分级部门经理经理副总经理总经理销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列：根据销售能力分级初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列经理序列辅助人员/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书然后结合当地薪酬水平及竞争对手薪酬状况，规划Y公司各岗位的薪酬水平/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书并设计薪酬结构-薪酬结构建议-/远迅客户示例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书最后设计与公司总体业绩和股东回报挂钩的奖金分配机制/远迅客户示例/-奖金库确定流程-XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书对中高层员工可设计采用个人奖金池的方式，既可以平缓现金支出的大幅波动，同时对任职者也是一种留任的影响因素第1期第2期第3期当期获得的奖金额度30500+期初奖金库余额02047可付的奖金库余额307047x支付比例1/31/31/3支付奖金102316期末奖金库余额204731运用奖金池的意义：减少收入的波动性，增加公司现金支出的均衡性把一定数量的奖金保留在奖金库中，用其平滑将来可能业绩降低的风险稳度定过商业周期，保留高效率的员工示意图XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书在建立绩效考核与薪酬激励体系的基础上，远迅将帮助Y公司建立起人力资源规划、选拔体系，适应企业长期发展的需要现有资源分析内部供给分析经营计划组织计划活动预测预测需求外部供给分析预测供给分析人力资源利用率预测不足与过剩人力资源计划招聘培训改进生产力组织重整人力资源预算/标准人力资源控制人力资源规划、选拔体系XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书及人才的招聘体系人力资源规划招聘标准渠道选择人员甄选人员配置人力资源需求 /供给分析人力资源规划效度分析招聘指标与权重内部/外部招聘体 系的选择和建立人员甄选流程及 方法需求分析、员工 配置、监控馈、 配置调整XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书招聘流程应考虑到不同的策略自行培养与从外聘任为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用了解新人加入时充任的职任聘任策略起点职位人员流失与未来需求目标概况相对价值定位长期所需人员数量和类型本年聘用人员数量和类型新的人才、经验和专门技能的组合具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等优秀人选为何选择在此工作？使价值定位更具吸引力的变化人选来源优秀人选供求形势最佳人选来源XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书招聘流程及各部门的角色（仅为示意）设定招聘目标找到合适的候选人筛选并培养候选人精心制定并协商工作聘用协议培训新员工加强招聘战略和迅速行动的重要性帮助人事经理制定招聘计划与各单元协调，保证最佳协同效果为招聘流程的各个环节设定目标基于经验和其它信息为人事经理提供支持通过个人关系网络找出候选人通过个人关系网络找出候选人确保“猎头”工作的顺利进行指导公司总体的毕业生招聘工作通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐利用专业名单或其它渠道推荐管理猎头公司在经理的指导下，帮助接待来访找出并帮助选择猎头公司帮助组织公司的毕业生招聘工作参与面试和“推销”确保合适的管理人员参与筛选流程确保“推销”工作进行得足够充分面试候选人进行综合面试，以评估技能组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销”综合面试，测试和其它筛选结果按照要求进行面试筛选安排面试，管理测试及其他筛选方法就面试和面试结果交换意见对难度特别大的聘用协议给予帮助帮助起草所有的聘用协议制定薪酬方案向候选人发出聘用协议为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动成本与新上任的高层人员减免与经理审核培训事项在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作制定计划，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题提供所需的支持总裁人力资源副总裁人力资源经理人力资源职员提出部门人力资源需求推荐人选参加面试，评估候选人为起草聘用协议提供建议帮助新员工融入部门协助新员工培训事项需求部门XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书和基于公司战略的人员培训体系需求分析培训计划培训实施培训评估成果固化组织分析任务分析个人分析指导性目标受训者准备学习原则演示法传递法团队建设法认知成果技能成果情感效果绩效成果投资回报率反馈反馈反馈XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书制定员工的职业生涯管理体系，以促进员工与公司的共同发展自我评估实际检验目标设置行动规划目前所处位置未来规划职业兴趣能力价值观、行为取向公司如何评价其技 能和知识如何适应公司的人 员安排计划主要由员工的经理 提供，作为绩效评 估过程的一部分目标职位技能运用水平工作安排技能获取达到长期或短期职 业生涯目标应采取 的措施包括培训、研讨、 信息交流或内部申 请XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书企业人员的发展策略聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？专业/个人发展在员工价值定位中有多重要？人员发展策略人员活动和价值定位中的作用需培养的能力学习方面的责任综合各类发展杠杆受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能发展到其职业的巅峰状态？为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？我们要求员工在学习方面做哪些工作？组织在学习方面做哪些工作？在这种状况下，哪些发展杠杆将最为有效？组织在人员发展上应做怎样的投资？XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书员工在企业的发展应有良好的职业生涯设计和规划，使他们能够看到自己未来的发展希望未来之路技术专家管理人才销售精英不同的人应有不同的职业生涯发展之路，尤其要关注核心员工职业发展职业生涯规划良好的培训合理的流动充分的沟通？？？？？上升的空间XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅将对Y公司的员工职业生涯途径规划提供建议…Level1主管高级。。。小型项目协调人Level2经理资深。。。中型项目综合主管Level3小事业部总裁专家。。。企业项目总监资深综合主管Level4大型事业部总裁首席专家

Level5集团总裁

关键职业发展道路选择职业发展里程碑示例事业部领导技术/专业专家。。。项目管理专家跨部门/跨企业整合/举例/XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书方案实施支持远迅建议项目分五个阶段展开，第一阶段是调研与诊断通过对公司人员的访谈和研讨，确认Y公司的战略规划通过资料调研和访谈研讨，明确Y公司的现有组织机构和关键业务流程通过问卷调查，了解员工对人力资源管理体系及绩效管理体系的满意度通过行业审视和Y公司的组织评估，评估Y公司的组织、人力资源和流程对实现战略规划的一致性主要任务—主要成果—《内部诊断报告》员工满意度调查结果分析专题培训3周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书方案实施支持第二阶段是组织结构优化、部门、岗位职责确定设计对Y公司组织结构、运作模式提出优化设计方案及过渡步骤（必要时，Y完成）组织结构调整分析、定义各组织单元的角色和职责，制定、确认各级部门组织的职能权限与公司管理层及各部门主要领导研究确定各级部门的岗位设置、编制组织职位说明书撰写培训，组织制定确认各管理人员岗位的工作说明和职责就该阶段工作向公司管理层汇报并获得认可主要任务—主要成果—组织结构优化方案及过渡步骤Y公司部门职能汇编关键岗位职位说明书专题培训中期汇报4周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书方案实施支持第三阶段是绩效管理体系方案细化与指标分解研讨绩效管理基本原则、指标确定方法及管理流程等基本框架修订、细化绩效管理体系方案组织绩效指标分解、制定培训组织分解、制定各岗位绩效考核指标绩效管理体系E化支持主要任务—主要成果—绩效管理体系框架方案绩效管理制度文件各关键岗位绩效合同草案专题培训3周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书方案实施支持第四阶段是薪酬体系梳理优化薪酬体系现状调研分析岗位分类归级岗位薪酬水平与结构建议主要任务—主要成果—薪酬体系梳理优化建议薪酬与绩效挂钩方式建议专题培训终期汇报2周调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责、绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书方案实施支持第五阶段是方案实施支持项目经理或资深顾问对项目实施跟踪服务3—4个月对项目实施过程中出现的问题进行答疑指导针对重要节点进行开展专题培训针对决策层和管理层开展项目实施辅导对咨询方案实施后效果进行分析和方案调整分析项目实施过程，针对公司执行能力和执行效果进行评价并提出建设性意见人力资源管理制度性文件主要任务—主要成果—专题培训方案调整建议报告人力资源管理制度文件：包括员工手册、培训管理办法、招聘管理办法等员工职业生涯规划培训《项目总结报告》调研与诊断组织结构优化、部门功能定位、岗位职责绩效管理体系方案细化与指标分解薪酬体系梳理优化3-4个月XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书根据经验，项目设计阶段需远迅与Y公司共同工作12周时间，项目实施阶段，远迅将提供3-4个月的实施支持服务1234567891011阶段1:调研与诊断·内部访谈·问卷调查与分析·诊断报告撰写阶段2:组织与岗位职责·组织结构调整、优化·部门职能确定·职位说明书撰写培训·组织撰写职位说明书阶段3:绩效体系·方案修订细化·指标分解培训·岗位绩效合同拟定阶段4:薪酬体系优化·薪酬现状调研·薪酬优化方案设计阶段5:方案实施支持时间安排（单位：周）关键任务项目启动中期汇报终期汇报诊断报告项目结束1213-28XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书掌握项目方向参加重要会议执行各项目模块的具体工作负责与客户内部的日常协调项目指导委员会Y公司公司领导远迅公司合伙人孟凡宇先生专家小组远迅公司及合作伙伴的专家其他外部专家远迅建议成立由双方人员共同组成的项目团队其他支持人员2人远迅公司专业信息研究人员其他外部研究人员项目管理Y公司项目总负责人项目总监：远迅公司合伙人叶靖项目经理：远迅公司徐晖项目工作小组（待定/动态）远迅公司顾问2人Y公司相关人员1-2人待最后确认确定项目方法确保分析和建议的质量参加重要会议支持项目小组工作XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书项目整体收费由专业服务费和项目开支两部分构成项目整体收费包括专业服务费和项目开支两部分，其中专业服务费为远迅因提供专业管理咨询服务而收取的费用，是项目整体收费的主要部分；项目开支为项目执行过程中因项目工作需要而发生的费用，按照管理咨询业的惯例，项目开支由客户承担，一般为专业服务费的15%专业服务费本着与Y公司长期合作的意愿，远迅对本项目专业服务费报价为人民币xxx万元，其中方案设计阶段专业服务费人民币xx万元，方案实施支持阶段专业服务费人民币xx万元（在项目实施支持阶段，远迅将派项目负责人不定期地与Y公司一同工作，协助、指导Y公司对方案的实施，并完成人力资源管理制度性文件的撰写）项目开支根据咨询业管理，项目费用包括因项目而发生的差旅费、住宿费、市内交通费、工作餐费、通信费、研究与信息费、报告制作费、专家劳务费、办公用品费、会议费等。在本项目中，远迅将项目开支控制在专业服务费的15%以内XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书费用支付安排专业服务费专业服务费分四期由委托方向远迅公司支付：第一期：40%，即xx万元人民币，于咨询服务合同签订两个工作日内支付第二期：30%，即xx万元人民币，于中期汇报后通过两个工作日内支付第三期：20%，即xx万元人民币，于终期汇报通过后两个工作日内支付第四期：10%，即x万元人民币，于本项目结束后两个工作日内支付项目开支项目开支由委托方于项目启动时按15％的预算额与第一期专业服务费用一同预付给远迅公司，或委托方全额承担项目开支。XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书为了项目高效地进行，Y公司应提供必要的配合Y公司高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件Y公司应成立配合性的项目小组，全程参与咨询顾问的工作过程Y公司应为项目提供所必需的业务和技术资源支持Y公司应在远迅公司提出需求的2个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。远迅相信Y公司所提供的企业信息资料的真实性而无需核实远迅在委托方所在地工作期间，委托方应提供完善的办公条件，某些分析及报告准备工作可以在远迅的办公室进行项目执行期间，远迅将根据不同时期的特点提交工作计划书，工作计划书一经委托方认可，委托方应在时间上予以配合项目进展过程中可能需要其它中介服务服务机构参与，希望由项目联合工作组监控项目进度及质量XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书除已在项目活动中所列示的内容外，我们的建议书还基于如下假设XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书孟凡宇远迅战略咨询总裁、资深合伙人咨询能力企业集团战略及组织规划内部运营体系管理改善人力资源管理绩效管理相关经验（选摘）某中国大型石化集团海外上市的发展策略与组织重组规划某中国大型金属集团海外上市的发展策略与组织重组规划某国内领先房地产公司的发展战略、人力资源和薪酬激励体系设计某北京领先建筑公司的发展战略、组织、流程、人力资源管理某国内知名上市公司房地产板块发展战略、组织运营管理某国内领先电信服务公司南方21省市的组织重组和人力资源体系咨询项目某中国领先的汽车制造企业未来五至十年的发展战略某国内知名上市公司发展战略制定与销售组织重组某中国领先城市信息产业发展战略规划工作经历远迅战略咨询安信通盟咨询公司埃森哲咨询公司教育背景英国爱丁堡商学院工商管理硕士中国南开大学经济学学士远迅将派出具有丰富的大型企业集团咨询经验的合伙人担任项目高层领导XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的人员担任具体领导工作叶靖远迅战略咨询副总经理，合伙人咨询能力企业战略规划市场进入战略绩效管理相关经验中国著名寻呼运营商的战略规划设计世界著名手机制造商在华的市场营销、竞争战略设计某著名民营软件企业战略、组织、人力资源体系设计国内著名工业产品制造商的民用通讯产品的市场进入战略的诊断建议海外上市的大型国企高管人员的长期激励设计商业银行的绩效、薪酬设计生产制造型企业的绩效、薪酬设计国内某著名高科技企业薪酬、绩效设计工作经历远迅战略咨询中和应泰管理顾问有限公司西门子（中国）有限公司战略发展部教育背景香港中文大学工商管理硕士山东大学文学学士XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书徐晖远迅战略咨询项目经理咨询能力企业内部诊断人力资源体系及战略规划绩效管理员工关系管理及职业生涯规划相关经验（选摘）中国最大的航空货运集团，人力资源体系与战略规划北京某知名建筑企业公司，组织结构调整和人力资源战略某国际知名酒店管理集团珠海连锁店，能力素质模型的建立国内某著名餐饮连锁集团郑州加盟店，人力资源体系建立与实施无锡某大型百货广场，新员工培训体系建立及实施陕西省某高新技术产业开发区创业中心，企业管理培训中心组建国内某著名加油机制造商，目标管理与绩效管理体系河南某知名汽车营销公司，人力资源战略规划体系建立工作经历远迅战略咨询上海奥杰管理咨询有限公司凯若管理培训中心北京可典文化传播有限公司教育背景澳亚大学MBA包头钢铁学院学士远迅还将派出具有丰富咨询项目管理经验的项目经理担任具体领导工作XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书王清洋远迅战略咨询顾问咨询能力商业调研人力资源战略规划绩效管理相关经验（选摘）北京某知名建筑企业公司，组织结构调整和人力资源战略中铁二局，全面管理咨询成都市黄金商业区大型商业地产项目，商业调研及营销研究工作经历远迅战略咨询四川高正投资顾问有限公司深圳三九生化教育背景四川大学投资经济专业学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书黄庆铭远迅战略咨询顾问咨询能力人力资源管理信息化ERP系统实施物流管理相关经验（选摘）中国最大的航空货运集团，人力资源体系与战略规划浙江宁波某照明电器公司，组织结构设计浙江横店某化工企业，人力资源管理体系设计与实施东风汽车公司，人力资源管理信息化工作经历远迅战略咨询北京搏维达观管理顾问公司汉普管理咨询（中国）有限公司上海通用汽车公司武汉售后服务站武汉万通汽车有限公司教育背景武汉理工大学

国际经济与贸易专业硕士武汉汽车工业大学机械设计制造与自动化专业学士远迅可能担任本项目咨询顾问的人员介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书目录远迅对咨询需求的理解远迅的解决思路任务安排与时间计划项目组织与报价可能参与项目的核心人员介绍附：远迅公司相关经验介绍XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书中国最大的国有企业之一，集团总部

（北京）

中国最大的国有企业之一，下属超大型企业（北京）中国最大的进出口贸易企业之一

，集团总部（北京）中国最大的矿产贸易集团

，集团总部（北京）中国最大的轻工业控股集团之一

，总部（北京）

中国最大的国有银行之一，总部（北京）

中国最大的ＩＴ厂商，总部（北京）

中国最大的石油天然气进口商

（珠海）

中国最大的手持信息产品厂商（北京）

中国最大的中央空调主机制造商（长沙）

中国最大的城市公共交通上市公司（上海）

中国最大的工业自动化集成商之一（深圳）

中国最大的公路基建上市公司（杭州）中国最大的纺织类上市公司（天津）中国最大的陶瓷建材生产企业之一（杭州）中国最大的管理软件企业之一（济南）中国前十位的证券公司（深圳）中国最大的电信行业集成商之一（北京）

中国中部最大的广告公司之一（郑州）战略与全面管理改善发展战略，内部运营系统集团信息化发展规划与信息产业投资战略金融板块战略规划集团控股模式与信息化战略信贷业务流程与组织优化业务流程重组战略与全面管理改善发展战略营销体系规划与管理培训交通线路评价与设计战略与全面管理诊断发展战略与内部运营系统发展战略组织与人力资源体系发展战略与营销体系发展战略产品战略与渠道战略组织与人力资源体系远迅为中国最优秀的企业提供咨询服务XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书香港某投资集团（资产20亿）中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿）清华某知名网络技术公司深圳某知名软件公司（香港创业板）青岛某软件股份有限公司世界最大邮购公司上海合资企业北京某医学科技有限公司北京某集团系统集成事业部北京某信息技术有限公司北京某多媒体通信科技有限公司北京某网络技术有限公司北京某国际技术公司北京某知名网络技术有限公司中外运某公司上海某水务集团*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称济南某政府集团山东某软件有限公司北京某科技股份有限公司西安某实业股份有限公司西安某科技股份有限公司深圳某股份有限公司山西某乳业股份有限公司山东某客车股份有限公司江苏某中型物流企业UNDP联合国开发计划北京某大型房地产开发商……同时还为更多的高速成长的优秀企业提供帮助XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅在人力资源管理体系咨询领域，有着丰富的经验针对企业中、高层及核心岗位人员的激励与薪酬设计与企业战略的实施相同步的人力资源保障策略的建立，及人力资源体系的优化战略性的绩效管理工具的咨询及实施应用：KPI设计与平衡计分卡应用配合人力资源体系和绩效管理的信息平台的导入咨询和实施支持远迅认为：人力资源体系应该支持企业的发展战略，合理配置企业的资源，设计科学的流程和体系，运用先进的管理工具，并配以现代、高效的信息平台，以达到有效的实施整个战略方案资源优化薪酬与激励战略绩效管理1234IT手段4XX公司人力资源管理体系咨询项目建议书远迅相关经验介绍

客户为政府对北京汽车产业进行整合的产物，下辖几个整车厂（北京吉普、北汽福田等，当时与现代的合资正在洽谈中），十几家零配件厂。除了个别的下属公司，如上市公司福田外，普遍亏损，而福田等大公司又不肯听命于控股公司。研究控股公司价值创造的来源分析和设计控股公司对下属企业的控股管理模式，定义控股管理的内容、方法，确定母公司为实现控股管理所应具有的能力和资源，并设计相应的组织机构设置和考核激励机制解决方案设计战略控股模式，强化控股公司的战略规划、资本运营、业绩管理和经理层人员管