哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》主持会议

哈佛商学多媒体网络课程《哈佛管理导师》主持会议《哈佛治理导师》MBA/EMBA学员，企业治理人员必修课，是迅速把握商务技能及商务语言的有力工具，有效关心您迅速有效地提升治理能力；该课程由哈佛商学院的资深教授和治理领域公认的专家结合自己多年的教学和实践体会指导设计而成的。哈佛治理导师涵括20多个主题，与经理人每天的治理挑战和日常职责紧密相关，哈佛治理导师差不多成为经理人必不可少的学习资源！《哈佛治理导师》HarvardManageMentorPLUS主持会议整个主题

主题摘要本主题包含如下各项的相关信息：何时召开会议以及使用哪种决策流程如何打算并预备一个富有成效的会议如何主持一次成功的会议以及会后如何跟进会议期间如何治理不当行为以及如何在关键时刻进行干预

主题列表

主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

会议的类型与目的

预备会议

团队如何决策

主持会议

在什么情形下，好心安排的会议却事与愿违？

终止事项

会后的跟进

虚拟会议步骤

策划、主持会议及会后跟进的步骤

讨论咨询题的步骤

建立一个紧迫的日程表的步骤技巧

会议预备的技巧

主持会议的技巧

处理咨询题行为的技巧

在关键时刻介入的技巧

终止会议的技巧

现场记录的技巧练习

讲明工具

会议日程表

会议打算者的检查表

会议纪要表自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

导师简介InteractionAssociates,Inc.InteractionAssociates,Inc.是一家致力于提高企业绩效的公司，并提供一整套强大的协作咨询与培训服务。该公司为客户提供有用的新策略、新技能和新理念，以便他们能够充分利用协作行动的阻碍力来解决咨询题并制造商机。自1969年以来，InteractionAssociates一直在关心全球的领先企业、《财宝》100强和政府部门成功应对各种最严肃的挑战。琳达·希尔(LindaA.Hill)凭借20多年丰富的实际工作体会，琳达·希尔一直在关心治理者在当今更加扁平化和日益多变的组织中制造有效的治理环境。她是HarvardBusinessSchool的教授，是“领导力打算”(LeadershipInitiative)的主讲教授。她依旧畅销书BecomingaManager(HarvardBusinessSchoolPress)的作者，以及HarvardBusinessSchoolPublishing获奖互动项目CoachingforResults和ManagingDirectReports的内容专家。

假如是您，您会如何做？上个星期，朱迪主持了一个专门棒的会议。她邀请了合适的人员，提早分发了会议日程，并清晰地阐述了会议目标：对他们的战略做出决策。她认真倾听，牢牢掌控着会场局面，同时让团队成员达成了共识。团队做出了一个深思熟虑的决策同时制定了一个既现实又新颖的战略。只有一个咨询题。会议终止后，没有人再谈论这项决策或战略了。每个人仍旧从事着会议前的项目同时没有改变工作的优先顺序。朱迪想明白，假如她原先采取哪些不同的做法，就能够让团队将工作重点放在她的战略行动上。假如是您，您会如何做？这时您会如何做？在会议期间，朱迪本能够让一名与会者记录下重点以及所做出的决定。在会议立即终止时，她能够总结出团队的会议成果并提出需要执行的任务。在会议后，她能够制定一份行动和沟通打算，分发给所有与会者和要紧干系人。这份打算中能够列出会议成果、要完成的任务、各项任务的负责人以及任务完成日期。假如时机合适，朱迪能够安排一个后续会议来检查、评估行动和沟通打算，并查看任务进度。在本主题中，您将学习如何制定会议目标、制定切实可行的日程、按照会议礼节与他人配合以及制定将决策付诸行动的打算。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明主题架构“主持会议”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。第一扫瞄“假如是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

点击“核心概念”，可详细了解这一主题的要紧思想。您不仅将学习何时召开会议，还将学习如何预备和主持会议、如何进行会后跟进以及如何挽救陷入逆境的会议。步骤

点击“步骤”可就会前、会中以及会后该如何做获得全面的分步建议。技巧

点击“技巧”可获得有关如何处理会议期间所遇困难的小提示。练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具

点击“工具”可查看并打印您能够用来打算会议日程并传达后续行动打算的工作表。自测

点击“自测”，可检验您对主持会议部分内容的学习情形。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访咨询本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工具，并将其储存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

会议的类型与目的什么是会议？简单来讲，会议是人们为了处理业务而集合在一起。会议只是推动业务的动力之一。然而，许多会议看起来（而且经常）只是白费时刻！只有极少数开明人士能够有效地利用会议。除了了解何时集合，了解如何集合也同等重要，做到这两点可让会议变得卓有成效，甚至可能轻松有味，同时能够节约金钞票和脑力。您想实现什么目标？会议有几种差不多类型，分不服务于不同的目的。在咨询题解决会议中，参与者先明确咨询题，然后制定出解决方案。这种会议的参与者不仅必须认识到咨询题，而且还必须具有纠正咨询题的精力和专长。在决策会议中，团队选定要实施的解决方案。要使会议成功，团队必须就决策流程达成一致：是通过一致性原则或少数服从多数的投票方式进行决策，依旧仅由某些个人给出意见？还有一些类型的会议是为了沟通、报告和反馈的目的而举行的。项目的工作状态会议旨在让团队的每个人跟上最新的进展。明显，举行会议的目的能够不止一个。例如，职员会议既能够提供最新信息，又能够解决特定的咨询题。但不管开会的目的是一个依旧多个，会议的召开时刻差不多上由会议的目的来决定的。

通常在下列情形下能够召开会议：当您需要整个团队提供信息或建议时当您期望团队参与制定决策或解决咨询题时当您期望与整个团队分享信息、成功或分担担忧，或想让每个人了解特定情形时当您正在处理的咨询题需要不同团队具有不同观点或日程的成员提供意见时当您发觉需要明确某个咨询题、事项或领域的责任时当您发觉团队强烈感受有必要集合到一起时在下列情形下最好不要举行会议：主题是最好一对一处理的个人咨询题您没有时刻预备另一种沟通方法能达到同样或更好的成效，例如利用备忘录、电子邮件或电话进行沟通咨询题已有定论主题不值得每个人付出时刻团队感到泄气，需要先分开一段时刻再去解决冲突或挫折的根源另请参见在线文章：《如何让每个会议开得有意义》。

预备会议通过确定会议的目的来开始您的预备工作。会议的目的是通报信息、引出方法、解决咨询题、确定行动方针、明确角色和职责，依旧这几个目的的某种组合？特定的目标将决定您应该邀请谁参加会议以及如何主持会议。应邀请下列人员参加会议：所涉及咨询题的关键决策者能提供相关意见的人员对咨询题具有义务、利害关系或作用的人员需要了解您要报告的信息以执行其任务的人员需要实施所做的任何决策的人员您将有专门好的机会以个人名义邀请关键人物参加会议，同时依照他们的日程来安排会议时刻。同时，要向他们讲明他们将在会议上扮演特定的角色，而且还要强调他们参加会议的好处。您需要考虑的下一个咨询题是邀请多少人。可考虑使用8-18-1800法则：假如您需要解决咨询题或做出决策，则邀请的人员不应超过八名。若超过八个人，则会议带来的咨询题可能比它解决的咨询题还要多。假如您想进行头脑风暴，则能够邀请18人之多；然而，参与者如此之多，要想达成一致可能比较困难。假如会议的目的是重整团队，则人数越多越好。可邀请1800人或者更多。关于超过四个人的团队，可增加结构级不。假如您期望每个人都参与此过程，能够考虑依照时刻段将较大的会议划分为多个小组。一旦您确定了会议的目的和参加会议的人员，即应创建日程、确定地点和期限并分配角色和责任。创建日程尽可能在会议之前创建日程。使用以下列表建立您的特定日程：会议的目的目标或期望的结果会议的日期、时刻和地点会议的召集者集会团队的名称或参与者的姓名参与者的角色会议形式的专门之处任何外部参与者的姓名和角色涉及的日程事项以及相应的负责人和分配的时刻会议连续的时刻任何背景材料或预期的预备工作另请参见建立一个紧迫的日程表的步骤。所包含的讨论事项不应超过团队在所分配的时刻内实际能够解决的范畴。通常的指南是，假设处理一个话题至少需要30分钟，处理五个话题至少需要两个小时，然而请记住，特定咨询题的时刻分配可能各有不同。关于团队在给定的时刻范畴内能够处理多少咨询题，宁可低估不要高估。此外，应尽量对日程事项进行排序，以创建一个理想的会议流程。找出互相牵扯的咨询题。将信息通报事项与解决咨询题或制定决策的事项分开。从一些简单的咨询题开始，然后逐步上升到最复杂或最具争议的咨询题，但不要以回避这些难题为代价。请注意为最重要的咨询题留出时刻。在连续时刻较长的会议中，应尽量在成员头脑最清醒、最富制造力的时候将最棘手的咨询题提出来讨论。将复杂的咨询题分解为多个易处理的部分。另请参见会议日程表。会议应连续多长时刻？这取决于会议的目的和日程。业务会议一样连续30分钟到两个小时，通常时刻越短越好。规划环境和地点会议的目标还能够关心您确定会议的环境和地点。向自己提出以下咨询题：多大的房间、什么样的座位布局最有利于实现您的目标？例如，假如您期望人们自由地交换信息和看法，则非正式的环境和座位布局会有所关心。桌子的摆放应使大伙儿能够彼此看到。圆桌能够淡化层级结构，方桌则能够突出结构。您将需要哪些器材（电话、投影仪、白板等等）？请务必在会议之前检查所有器材，从科技器材（运算机、投影屏幕）到传统器材（笔具、橡皮）。当您预备会议时，请确保包含必要的角色和职责。一个人可能在会议中充当几个角色。差不多的角色有：领导者。可能主持也可能不主持会议，但由该领导者明确会议的目的、目标、约束条件和职权范畴，并承担会后跟进的责任。主持者。在会议的讨论时期、咨询题解决时期和决策时期指导团队。可能负责会前会后的后勤工作。记录员。记录会议中产生的要点、方法和决策，最好是记录在挂纸板或白板上。可能还起草会议的正式记录或会后记录。发言者。通过提出方法并关心坚持讨论的正常进行而积极参与会议。专家。依照需要为特定咨询题提供专业知识。假如专家不是团队的正式成员，他们可能可不能经常参与会议的其他方面。关于专家的一点建议：认真确定他们的角色并在会议之前向他们简要讲明您期望从他们身上猎取什么知识。让他们了解会议的哪些方面他们不需要参加。做好预备工作会议之前能够做哪些预备工作？收集相关的文件与数据资料。预先分发其他相关信息，专门是在这些信息有助于缩短会议时刻的情形下。分发您已创建的日程，包括对会议目的和目标的讲明、预期成果列表以及分配给每个咨询题的建议时刻量。与参与者谈论他们的看法和目标，让他们明白您对他们的方法专门感爱好。鼓舞参与者做好预备工作。向不参加会议但关注会议结果的治理者和其他高级经理做简要汇报。另请参见会议打算者的检查表和预备会议的技巧。

团队如何决策假如会议的目的是进行决策，应确保会议室的每个人都清晰这一点。预先向参与者提供准确的信息可确保团队成员在把握充足信息的情形下做出决策。此外，还要确保所有参加会议的人员了解决策将如何制定。有些团队依照少数服从多数的原则投票决策。有些团队则要求一致通过：全体成员都同意支持该决策，即使他们并不同意实际的决策。还有一些团队是由领导者来做出所有决策。每种方法都有其利弊。多数人投票：可在较短时刻内做出决策，且通常被视为最公平的方法。它可能需要大伙儿在某个咨询题上公布表态，这可能会将他们置于一种或赢或输的境地。团队一致通过：意味着每个人都了解、能够支持并情愿关心实施所做的决策。有些成员可能仍旧认为其他选择更可取，但当所有成员就特定的行动方针站到一起时，真正的一致便会达成。那么，您如何明白何时差不多达成了真正的一致？以下评论可能是信号：“我对方案A有所保留，但我认为它是最可行的方法。”“方案A不是我的首选，但我确实认为它结合了每个人的需要。”“我认为方案A不能完全满足我们所有的标准，但我情愿尽可能完全地实施它。”要达成一致通常更加困难，而且通常要花更多的时刻。然而，假如需要所有参与者一致明白得和支持必要的变革，或需要整个团队的专长来设计这种变革，亦或是团队本身专门擅长一致性决策的方法，则采纳此方法比较可取。人们更有可能支持他们一致做出的决策。然而该决策流程通常需要有个应急方案，在限制的时刻内无法达成一致时能够使用该备选方案。因此，在紧急情形下采纳一致性决策是不切实际的。在结果应由领导者独自负责的情形，这种方法也收效不佳。领导者做决策：在领导者个人应对结果负责或在几乎没有时刻做出无不利阻碍的决策的情形下，这种决策方法最有效，但前提是所有成员都了解是由领导者在做决策以及决策的缘故。例如，某位领导宣布了其关闭一条装配线的决策，缘故是最近收到了关于产品污染的通知。然而，让所有成员感到领导听取了他们的意见也专门重要。假如在做出决策之前有时刻与他人协商，领导者能够：个不地征集意见。假如决策需要征求少数人的专业看法，或只有少数人代表干系人的利益，则采纳该战略最有效；或者召开会议收集意见。假如决策涉及多数人的利益，或者能够提供制造协同效应、达成共同明白得或为实施决策打下基础的机会，则采纳该战略更可取。即便时刻有限，也应尽量让所有参会人员陈述自己的看法，以便让他们感到领导听取了自己的意见，感到自己对决策流程专门重要。另请参见HarvardManageMentor主题《业务决策》。

主持会议遵循一些简单的指南能够关心您幸免一些让会议成为噩梦的最常见的咨询题。如此做还能让大伙儿看到您的会议治理技能。准时开始会议。等人都到齐后再开始会议只会助长他们的拖沓行为。假如参与者互不相识，能够留出时刻进行个人介绍。展开一个介绍性的简要讨论，以确保团队明确会议的日程、目标和期望结果，然后做出任为必要的调整。假如事先没有制定日程，现在便可“即时”创建。建立或回忆差不多原则。差不多原则是团队成员一致同意的一些行为与原则，其目的是确保会议的建设性。另请参见建立一个紧迫的日程表的步骤。差不多原则应包括哪些内容？准时开始和终止会议的约定。由谁处理日程事项的协定。如何做决策的协定。解决每个咨询题或做出每个决策的时刻限制。在延长分配给特定话题的时刻之前应征得团队的同意。对任何咨询题存在的限制进行讲明，例如，一些可能限制团队选择范畴的上级治理层的决策或预算限制。对每个事项的最终决策者进行确定。要求每个人参与提出并乐意同意新的方法。如何处理冲突的协定。会后如何跟进的协定。基础原则假如得到清晰表达和一致同意，则有助于促进参与。您作为领导者和主持者的行为方式也能够促进参与，即营造一个鼓舞大伙儿发言的环境并保证讨论的正常进行。当您主持会议时，请记住以下建议。遵照日程让会议始终切中主题，不谈论其他不相关的话题。在讨论进行的过程中，对咨询题和时刻要做到心中有数。您能够在挂纸板上总结会议的进展，甚至着重标出某些评论。当您感受到大伙儿对某个咨询题爱好浓厚时，应关注想发言的每个人并倾听他们的方法。通过眼神交流、点头或“让我们依次听取休、罗布和艾丽西娅的方法”之类的话语来回应这些人。要让团队始终切中任务，能够先确定团队应在何时达成一致，并让所有人都意识到这一点，然后再连续进行。确保大伙儿都参与到会议中为确保所有观点都能被听取，可采取以下方法：请某人做唱反调的人。征求对特定讨论的反馈：有什么还没有考虑到？邀请尚未发言的人发言。划分为多个小组，然后让每个小组分不汇报，专门关于较大的团队更应采取这种方法。不要仓促投票或做出决策。要确保每个人都发言，您可能需要在会议室走动以询咨询每个人的意见。即便在您征询每个人的看法时，让会议切中主题也专门重要。要做到这一点，您能够经常使用挂纸板上记录的日程和任何方法进行总结和回忆。着重标出从一个日程事项或目标到下一个日程事项或目标的过渡也有助于保持团队围绕主题。始终记住您是领导者您的行为方式营造的气氛能够决定人们是受到鼓舞进行发言依旧宁可保持沉默。记住以下内容：监控您自己的参与程度，以确保您没有在讨论中发言过多。为沉默害羞的人提供发言的机会，幸免他人打断或发言过多。积极看待人们提出的观点并鼓舞他们提出建议。假如有参与者批判或攻击其他成员的发言，应予以调解。强调协定的内容，从而增强团队的共同之处，并防止团队回到差不多解决的咨询题上。讨论咨询题时在挂纸板上记录大伙儿的意见。您能够使用此信息来制作会议的正式记录。另请参见主持会议的技巧。另请参见HarvardManageMentor主题《演讲》。

在什么情形下，好心安排的会议却事与愿违？即使您遵照了主持有效会议的简单指南，有些咨询题也难以幸免。在关键时刻，团队可能会遇到逆境、感到困惑、陷入沉默或者不直截了当应对咨询题。没错，有时还会爆发公布冲突。假如您情愿使用适当的介入技巧来处理这些情况，它们应该可不能使您乱了阵脚。然而您需要找出咨询题之所在才能有效地介入，归根结底确实是做一名积极的倾听者。做一名积极的倾听者积极的倾听者会注意参与者的语言和非语言表达，并对这些表达做出回应。此人在描述什么？此人有何感想？此人的话语中哪些是重点或精华？什么吸引了此人的爱好或注意力？此人使用了哪些措辞、暗喻或比喻？此人的躯体语言传达了什么信息？例如，假如汤姆将两只手臂紧紧地交叉在胸前，他可能压抑了一些需要表达的评论。另外，假如一贯沉默寡言的布列塔在谈话时挥动着双手，则她可能专门在乎自己的观点。假如参与者迟到或早退：始终准时开始和终止会议。假如能够，应找出该行为的潜在缘故可能是什么。向此人分配一项要在会议中执行的任务。在会议开始时，应询咨询团队是否每个人都能一直呆到指定的终止时刻。假如不能，能够考虑调整会议的时刻长度。会议终止后私下询咨询此人为何未能完整地出席会议。假如少数参与者在讨论中发言过多：假如您站着，那么请尽可能地靠近他们。对他们的发言表示感谢，然后邀请其他人发言。要求团队变换角色，以便让沉默的人发言，让一直在发言的人暂停一会儿。假如有参与者接过不人的话语，应请这些参与者让他人自己陈述。关于适应打断他人讲话的人，能够在休息期间请他们大致记下自己的方法，然后等到他人停下的时候再发表这些方法。另请参见处理咨询题行为的技巧。假如团队遇到逆境或感到困惑：询咨询团队发生了什么。提醒团队会议正进行到日程的哪个时期以及具体的目标是什么（指向挂纸板或白板）。尽可能排除障碍。找出团队陷入逆境的缘故是因为缺乏足够的信息依旧对任务或如何进行下去不够明确。回忆所有咨询题。询咨询团队是否预备好连续进行或是否有要点或咨询题尚未提出。建议短暂休息。休息之后重新回到面临的话题，或将该话题转移到日程表稍后的时期或另一次会议。另请参见HarvardManageMentor主题《坚持团队目标》。假如团队陷入沉默：让团队沉默一分钟。确认发生了什么，大伙儿在想什么。询咨询大伙儿他们是否期望您明确什么东西。询咨询大伙儿您是否未意识到某个要点或咨询题，或者您是否造成了某些疑咨询。稍等一会再向他们提供建议。不要过快打破沉默。确保您的行为不是咨询题所在。划分为更小的小组以鼓舞更多的参与。假如团队不直截了当应对咨询题或只关注于一个咨询题而不顾其他咨询题，可能是因为成员可怕提出特定的主题。然而，您需要请发言人准确地讲明咨询题、事项或机会的本质。然后查明咨询题、事项或机会存在了多久，牵涉到何人及其结果如何。还要记住以下内容：让团队了解提出所有选择方案、疑虑和咨询题是多么重要，即便它们难以提出。使他们相信您可不能“扼杀信使”。遵守您的承诺，否则您将失去他人的信任。假如团队不断重复差不多提出过的观点：在挂纸板或白板上跟踪列明观点。务必要确认您已了解差不多提出的观点。假如有人开始重复差不多列出的观点，能够指向挂纸板或白板并询咨询“那个地点不是差不多有那个观点了吗？您有什么新的内容要补充吗？”之类的话。当发生冲突时：叫停任何争吵。让成员了解满腔热情是好事，但应要求无法操纵脾气的人在会议室不处解决他们的咨询题。重申差不多达成一致的行为规范。关注观点或看法的实质，而不是发言人的个人风格或在组织中的地位。鼓舞大伙儿提供积极向上的建设性评论并尽量全面地考虑引起争议的咨询题。防止成员过快地评估观点。例如，当成员看起来容易被彼此的建议激怒时，您能够讲“这也是一种观点，但我们临时不作评论，我先把它记下来，然后再听听还有其他什么观点。”使用试探性的提咨询使成员摆脱顽固和凛然不可侵犯的状态，并关心发觉全然咨询题所在。若实在不行，只有请争辩者离开会场。另请参见在关键时刻介入的技巧和讨论咨询题的步骤。领导者的其他角色此处讨论的介入技巧意味着在会议过程中，除了之前描述的差不多角色外，领导者还必须预备暂代其他角色。依照团队内部的动态，领导者有时必须履行下列职责：监督者：确保日程得到遵照，想发言的每个人都获得了发言的机会，同时没有人发言过多。异见者：对可能过早（即欠缺充分考虑）显现的意见一致提出质疑。一致建立者：发觉并强调成员之间的一致之处。颂扬者：在适当的地点给予成员诚挚的颂扬。诙谐者：缓解紧张气氛并提醒成员他们之间存在共同纽带。另请参见在线文章：“IsYourCompanyAsDullandUnproductiveAsItsMeetings?”

终止事项了解何时、如何终止会议能够关心您鼓舞团队成员执行一致同意的行动打算。何时终止假如团队在终止最后一个事项时遇到困难，或大伙儿在您终止会议之前就开始起身离开，您该如何做？这些应该讲明为一种警示信号，讲明会议可能到了该终止的时候了。这些警示信号通常与超时相关。下列建议能够关心您防止会议超过协定的时刻并赢得您同事的长久感谢。做出准时终止会议的承诺。把握时刻，或请一位团队成员担任计时员。定时提醒团队剩余的时刻以及尚未处理的日程事项。假如时刻立即用完，应优先处理或推迟一些事项。假如某些事项需要更多时刻，应先征求团队的同意再延长时刻，或安排另一次会议连续讨论。请记住，会议应提早终止为宜。假如所有的目标都已达到、人们看起来过于烦躁不安，或者发生了猛烈的冲突，只有通过分开才能平息，请注意了，这些都预示着终止会议可能比较好。如何终止重申或总结实现的目标、所有要点或决策，并讲明它们将如何传达给干系人。明确后续步骤并强调行动事项和沟通打算的重要性。强调每个人的观点和方法的重要性。假如合适，安排另一次会议。请团队关心评估会议并猎取有关下一次会议如何做得更好的建议。一旦终止会议，务必感谢所有到会人员。另请参见终止会议的技巧。

会后的跟进主持会议最容易忽略的一个步骤通常是确保会后采取行动。关于缺席会议的干系人，这专门苦恼。会后认真完全地进行跟进能够使当次会议和随后的会议获得成功。在终止时没有形成行动和沟通打算的会议在会议室之外可不能有生命力。制定行动和沟通打算行动和沟通打算为参与者提供结论并带来成就感。它还能提醒所有干系人注意关键决策，并有助于确保所有的人获知的是相同的讯息。行动和沟通打算应具备三个要素：什么、何人及何时。什么具体决策和成果产生于此次会议以及会后需要完成什么任务？何人负责这些任务？假如与会者自发地承诺负责某些特定行动，则他们更可能完成这些任务。何时必须完成这些任务？让参与者现实地对打算安排做出承诺，以关心确保任务真正得到落实。会议终止后，略微调整行动和沟通打算表，然后与跟进备忘录一起发给所有与会者。还要将备忘录发给那些没有到会但需要得到相关信息的人员。假如他们把行动和沟通打算视作实际的责任、义务或契约，那么这些打算更可能被执行。另请参见会议纪要表。跟进备忘录包括什么内容？最好的跟进备忘录是依照会议期间挂纸板或白板上记录的要点或是您或记录员所做的笔记整理而成的。写跟进备忘录的目的在于让没有到会的人了解会议的情形。它包括：出席者会议目标所讨论的关键主题所做的重要决策后续步骤或行动打算下次会议或者后续会议的日期对与会者的感谢咨询题解决会议的跟进备忘录可能还包括：咨询题的确定分析方法备选方案决策制定标准决策后续步骤预期结果进一步关注那些对会议感到不中意或发言不多的人员尤为重要。这将关心您猎取有关会议及其流程的反馈，或者至少能够关心修复工作关系。此外，还要与决策流程中的所有干系人进行沟通。跟进备忘录是让他们猎取信息的好方法。您何以得知会议是否有效？通过结果判定：该到会的人是否都到会了？团队是否合作良好？会议是否实现了目标？另请参见策划、主持会议及会后跟进的步骤。

虚拟会议最好的会议是面对面的会议。当争议极大的事项到了紧要关头，或主题的性质比较刺激或敏锐时，面对面的会议将是唯独奏效的选择。然而，当今商界的现实是，越来越多的会议不是围着一张会议桌，而是通过科技手段来进行的，这些会议实际上是虚拟会议。这些虚拟会议与面对面的会议大体上适用相同的原则。然而，您依旧需要注意一些区不：视频会议视频会议可让在不同地点工作的同事在不离开办公室的情形下“会面”。然而，视频会议往往专门复杂，而且需要技术人员的协助。每位与会者必须具备差不多的视频条件：运算机、摄像头、话筒、软件以及Internet连接。遗憾的是，不同供应商提供的系统并不总能与不同的运算机兼容。也确实是讲，假如您拥有兼容的设备，视频会议在参加方差不多见过面并建立了信任的情形下专门有用，但对初次会议并不理想。假如大伙儿曾一起工作并建立了和谐的关系，视频会议便能够提供一种省时的方式，将相距遥远的团队成员联系到一起进行定期会议。基于Internet的音频会议假如您必须将相距遥远的与会者联系到一起，并需要实时交换一些视觉材料或数据，则基于Internet的音频会议可作为视频会议的有效替代手段。假如您要交换大量数据，则应确保所有参与方具有高速Internet连接，否则令人沮丧的迟滞将使一些与会者跟不上步调。应预先全面测试Internet连接，假如有人不熟悉软件或网站，则应在呼叫开始时向每个人提供快速教程。网络会议那个词语能够包括大量的可能性，从网站上简单的幻灯片共享到完整的流式视频。通常，需要的带宽越大，尝试的传输越复杂，会议进展不顺利的可能性也就越大。应预先全面测试技术，并选择尽可能简单的连接。另请参见HarvardManageMentor主题《治理虚拟团队》。策划、主持会议及会后跟进的步骤会前确保会议有必要召开。在下列情形下可召开会议：您需要团队提供信息或建议您期望团队参与制定决策或解决咨询题您需要处理的咨询题无法通过一对一的交流得到解决您期望与整个团队分享信息、成功或分担担忧您发觉团队期望集合到一起您正在处理的咨询题需要不同团队具有不同观点或日程的成员提供意见您遇到了一个需要澄清的咨询题且您不确定谁应对其负责您期望多名干系人获知相同的讯息并明白得该讯息。在下列情形下最好不要举行会议：关于人员咨询题您没有时刻预备另一种方法能够达到同样或更好的成效，如利用备忘录、电子邮件或电话进行沟通咨询题已有定论会议主题不值得大伙儿付出时刻团队感到泄气，需要先花时刻解决咨询题再一起协同工作确定并明确会议的目标与流程。会议的目标是通报信息、解决咨询题、引出方法依旧做出决策？会议的目标将决定由谁参加会议以及如何主持会议。有些会议可能具有多个目标。目标需具体、明确且能够衡量。会议中的每个人都将明白何时才算达到了该目标。确定谁是决策者，例如您、您的治理者、客户或团队。确定决策方法，例如领导者决策、团队投票决策或按照团队一致同意的原则进行决策。邀请合适的人员参加会议。尽量包含下列人员：最终决策者有权力支持或阻止决策的人员与咨询题有关联或受结果阻碍的人员能提供相关意见的人员对咨询题具有义务的人员必须实施决策的人员能够代表所有干系人的观点的人员您将有专门好的机会以个人名义邀请关键人物参加会议，同时依照他们的日程来安排会议时刻。同时，要向他们讲明他们将在会议上扮演特定的角色，而且还要强调他们参加会议的好处。预先提供日程。包括以下列表中的适当内容：会议的目的目标或期望的结果日期、时刻和地点会议的召集者集会团队的名称或参与者的姓名参与者的角色会议形式的专门之处任何外部参与者涉及的日程事项、相应的负责人和分配的时刻任何可用于预备工作或有助于缩短会议时刻的背景材料会议要花多长时刻预先试探关键的参与者。假如您能事先了解关键参与者对重要咨询题的方法，则能够更好地预备会议。花时刻讨论您期望他们与其他参会人员分享的观点。然后您能够选择依照您在会议之前从这些参与者那儿获得的信息来调整日程。预备要做出的讨论和决策。会前做好预备工作。收集相关的文件与数据资料。与参与者谈论他们的看法和目标。鼓舞参与者做好预备工作并让他们明白您对他们的方法专门感爱好。向不参加会议但关注会议结果的治理者和其他高级经理或主管做简要汇报。分发日程和相关的背景信息。会前会中讲明会议的目的和目标。假如您在会议之初讲明会议的目的和目标，则能够最大程度地幸免参与者离题或介绍无关的材料。这将有助于您保证会议的正常进行。让每个人都发言。监控您自己的参与程度以确保自己没有发言过多。对打断他人讲话和发言过多的人进行操纵；为沉默寡言的人提供发言的机会。积极看待人们提出的观点并鼓舞他们提出建议。假如有参与者批判或攻击他人的发言，应予以调解。在挂纸板上记录意见。当您感受到大伙儿对讨论某个要点爱好浓厚时，应关注想发言的每个人并倾听他们的方法。通过眼神交流、点头或“让我们依次听取罗布、休和托尼奥的方法”之类的话语来回应他们。为猎取每个人的意见，您能够在会议室走动以询咨询每个人的意见。确保听取到所有的观点。请某人做唱反调的人。询咨询人们的方法。邀请尚未发言的人发言。将团队分为两人或三人小组，然后让每个小组分不汇报。不要仓促投票或做出决策。对每个咨询题都要得出结论。要做出决策，团队能够通过投票或达成一致（相互同意）的方式，也能够由领导者做出决策。每种方法都有其利弊。投票可在较短时刻内得出结果。它可能需要大伙儿公布表态，这可能最终会将某些成员置于或赢或输的境地。团队一致通过通常更加困难且要花更多的时刻。人们更有可能支持他们一致做出的决策。这种方法通常不适合紧急情形或领导者个人应对决策负责的情形。在一致通过的情形下，可能并非每个人都同意该决策，但他们都同意支持该决策。领导者决策通常可在最短的时刻内实现。假如成员了解是由领导在做决策以及决策的缘故，则这种方法可能是有效的可选方案。在这种情形中，有必要让所有成员感受到领导听取了他们的观点。终止会议时应形成行动和交流打算。制定行动和沟通打算通常是最容易忽略的步骤，同时可能成为与会者和其他未到会的干系人埋怨的根源。假如会议终止时没有制定出任何行动打算和沟通打算，离开会议室后就可不能有实际行动。行动和沟通打算应具备三个要素：什么、何人及何时。什么具体决策和成果产生于此次会议以及会后需要完成什么任务？何人负责这些任务？假如与会者自发地承诺负责某些特定行动，则他们更可能完成这些任务。何时必须完成这些任务？让参与者现实地对打算安排做出承诺，以确保任务真正得到落实。行动和沟通打算能够提供结论并带来成就感。它还能够确保让所有干系人了解决策或信息，并有助于确保他们获知的是相同的讯息。会议终止后，略微调整行动和交流打算表，然后将其发给所有与会者。还要将该打算发给那些没有到会但需要得到相关信息的人员。假如他们把行动打算确实视为责任、义务或契约，那么这些行动打算更可能被执行。会前会中会后通过包含会议记录的备忘录快速跟进。最好的跟进备忘录是依照会议期间挂纸板或白板上记录的要点或是您或记录员所做的笔记整理而成的。写跟进备忘录的目的在于让没有到会的人了解会议的情形。它包括：出席者会议目标所讨论的关键主题所做的重要决策后续步骤或行动打算下次会议或者后续会议的日期对所有与会者的感谢咨询题解决会议的跟进备忘录可能还包括：咨询题的确定分析方法备选方案决策制定标准决策由谁跟进，跟进到何时预期结果与那些没有发言或对结果感到不中意的人员进行非正式会面。会议期间，应留意成员对所做决策感到不中意的信号，并在会后找这些人沟通。会后的谈话能够使您获得重要的反馈，并可能防止简单的咨询题无谓地复杂化。您还能够安抚那些您可能长期需要他们支持的参与者的自尊心。提供承诺的资源。确保让参与者获得完成其分配到的任务所需的资源。否则，他们将感到泄气且无法完成这些任务。假如您无法提供资源，应讲明缘故。按您的决策采取行动。按照会议中所做的任何决策尽快地采取行动。这将显示您作为团队领导者的效率。大伙儿最终将更多得依照您的行动而不是您的语言来评判您的工作。讨论咨询题的步骤当与会者遇到咨询题时，应依次通过下列咨询题引导他们：成员们对此咨询题有何看法？此咨询题连续了多长时刻？目前的情形如何？对咨询题达成一致的认识。我们认为此咨询题的缘故是什么？有哪些解决此咨询题的方案？每种方案有何后果或好处？假如咨询题得不到解决，会有哪些后果？我们如何选出一个方案？有哪些关键因素（如时刻、资源、财务和价值等等）？就某个方案达成一致。建立一个紧迫的日程表的步骤要求团队成员对需要讨论的咨询题进行集体讨论，而不是进行评估。每个咨询题的期望结果是什么，成员需要多少时刻来处理每个咨询题？依照团队头脑风暴所产生的事项创建日程。依照需要调整日程。假如您需要缩短日程以适应分配的时刻，则应让团队确定哪些事项能够稍后处理，或者哪些事项能够委派给能够在下次会议中汇报的任务组。

会议预备的技巧仅邀请需要参加会议且能够关心实现会议目标的人员参加会议。关于较大的团队，应提供更多的结构。选择适当的会议场所并确认场地和任何所需设备的可用性。拟定日程。会议没有日程就像是搜查队没有地图。关于小型团队工作会议来讲打算三十分钟到两个小时，同时始终应低估团队能够实现的目标。在能够实现会议目标的前提下尽量缩短会议的时刻。收集会议所需的任何相关数据或文件。

主持会议的技巧准时开始和终止会议。从简单的咨询题开始。初期的成功通常能够促进后来的成功。随后再讨论较困难的事项，但要确保预留足够的时刻来处理它们。会议记录：尽可能记下一切会议内容。征求每个人的意见。做一名感恩的交警：鼓舞大伙儿轮番发言并对他们的发言以及他们情愿提出疑难咨询题表示感谢。告诉他们前进的方向、目前所处的位置以及走过的路线。

处理咨询题行为的技巧迟到的成员准时开始会议。找出能够鼓舞迟到的人员准时到会的方法。向此人分配一项要在会议中执行的任务。会后私下询咨询此人迟到的缘故。早退的成员找出此人经常早退的缘故。在会议一开始，询咨询是否每个人都能呆到指定的终止时刻。假如不能，能够考虑变更会议的时刻长度。不断重复一个话题的成员在挂纸板上指出他们的发言。口头确认您听取了他们关注的咨询题。将此话题搁置到以后讨论。嘲笑他人或找他人岔子的成员邀请参与者提出可能对团队有价值的建议或方法。要求团队同意在所有方法发表完毕之前不评论他人观点。提醒对此协定表示怀疑的人并向他们保证将有一段时刻用来评估。关于讲“那是蠢话”之类的话或使用躯体语言暗示否定性判定的人，您能够讲“等一下。每个人的方法在此都专门重要。”假如此行为连续显现，您可能必须请此人离开会场。使用夸张的、破坏性的非语言反应的成员回应他们的行为并咨询他们想讲什么。在休息期间，巧妙地指出这种行为具有破坏性。讲明此行为对您和团队有何阻碍。假如此行为连续显现，应要求他们予以操纵。会议期间处理其他情况的成员提出一个咨询题并将违规者包含在您想听取其意见的人员之中。在休息期间与他们交流。在会议开始时指出差不多规则。窃窃私语要求只关注一个中心，例如，能够咨询“我们在那个地点能够只开一个会议吗？”询咨询窃窃私语的与会者他们是否能够与大伙儿分享谈话或稍后再完成谈话。在休息期间，询咨询他们开会时在谈什么。少数成员在谈话中发言过多假如您站着，那么请尽可能地靠近他们。对他们的发言表示感谢，然后邀请其他人发言。要求团队更换角色，以便让沉默的人发言，并让一直在发言的人暂停一会儿。最后，您可能必须指出他们在会议中发言过多了。攻击他人的成员假如他们攻击其他参与者，应询咨询咨询题所在。假如咨询题与会议无关，应请他们会后再解决。使用挂纸板或白板将他们的注意力重新集中到正在讨论的主题上，并记录他们对该主题分歧的实质。作为最后一招，您可能不得不请他们离开会场。假如他们的意见或支持至关重要，应设法在会后猎取他们的意见或支持。替他人完成发言的成员请他们让他人自己发言。向被打断的人确认完成他们发言的人是否准确陈述了他们想表达的意思。表现得像是无所不知的成员承认他们的专长。请他们耐心听完他人的方法和观点。打断他人对正在发言的人讲“阿特，慢慢来”之类的话。对打断他人讲话的人您能够讲“请让艾丽丝把话讲完。”在会议之外，您能够建议适应打断他人讲话的人大致记下自己的方法，然后等到他人停下的时候再发言。

在关键时刻介入的技巧返回原地（立即咨询题推回提出此咨询题的人）以暗示领导者可不能单独负责回答所有咨询题。当某件情况不奏效时，应将其指出来，即询咨询发生了什么，使其公之于众。提醒成员注意差不多规则和前面的协定，从而保证讨论的正常进行。确保每个人在同一时刻、同一流程内处理相同的内容，以便复原重点。通过中立地回应方法与团队步调不一致的发言人来认可其发言的正当性，从而营造一个安全的参与和制造环境。使用幽默来缓解紧张气氛，但所开的玩笑不应排斥某些成员或以他人为代价。

终止会议的技巧写下后续步骤或制定一个行动和沟通打算以向与会者和其他干系人传达会议要点和决策。在达到目标时、迈向目标的进程停止时或达到估量时限后终止会议！总结会议的情形：实现了什么目标。保证会后跟进。强调所分享的观点和方法的重要性以及尽力使会议获得成功的重要性。对每个人的到会表示感谢。

现场记录的技巧使用挂纸板或白板以向团队成员表示他们的意见专门有价值。使用挂纸板或白板以关心您跟踪要点和决策。在整个会议期间让大伙儿能够看到您记录的评论。记录头脑风暴会议期间的每一个发言。当团队对产生的方法进行评估、排定优先次序或做出决策时，为相应页编号、加星号、画圆圈或做出其他标记。为会后要处理的咨询题保留一份单独的列表（有时被称作“停车场”）。

练习练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访咨询此在线活动。

自测大伙儿一致认为让会议的时刻尽可能保持较短关于达到会议的目标专门重要。准确地讲，关于一个小型的团队工作会议，建议的合理时刻长度是多长？

对小型团队工作会议来讲打算三十分钟到不超过两小时。在开会前告诉参加者估量的开会时刻长短，并在会议期间再次评估原定时刻长度是否合适同时让大伙儿同意会议时刻的安排。另请参见主持会议:核心概念,预备会议当您建立了一份会议日程后，您就能够将议题排序以便逐个讨论了。在给会议议题排序时，以下哪个不是建议的方法？

先解决最具有争议性的议题，最后解决最没有争议性的议题（需要有充足的时刻）。一开始就讨论最有争议性的议题不是个好方法，最好从一个相对轻松的议题开始，然后逐步过度到最复杂的咨询题。在成员头脑最清醒的时候解决复杂或有争议的话题。对讨论议题进行排序的建议方法包括：将传达信息的议题与解决咨询题的议题分开。将议题按最简单到最有争议或最复杂的顺序排列。将互相牵扯的议题分类。关于有可能会引发许多反应的议题，可能最好是考虑在其他情况都处理好后再处理。另请参见主持会议:核心概念,预备会议有关召开会议的建议技巧是：按时开始、按照议程进行、坚持目标（必要时可调整）、回忆或者设立会议“差不多规则”。以下哪项最好地讲明了什么是差不多规则？

差不多规则是团队成员达成共识的一些行为与原则，其目的是确保会议的建设性。这些规则能够包括：对每个话题的讨论设定时刻限制、协定处理意见冲突的方法，约定准时开始和终止会议。在会议开始时向成员阐明差不多规则，能够让大伙儿将精力集中到议题上，而且有助于幸免发生误解。另请参见主持会议:核心概念,主持会议在许多会议中，人们会提出许多方法与观点。要想让与会者在会议期间始终了解所提出的方法与所制定的决策，最佳策略是什么？

在一个或多个挂纸板或白板上记录下要点，同时在整个会议期间让所有的人都能够看到它们。在挂纸板或者白板上记录下要点或咨询题并在整个会议期间让人们看到它们，这种做法能够为成员制造一个焦点并确保每个人同意上面的内容。如此也能够尽量幸免相同话题的重复讨论。另请参见主持会议:核心概念,主持会议设想一下，您正在主持一个会议，其主题是一个有争议的话题。然而由于某种缘故，大伙儿仅仅谈到了那个话题的一个方面。您明白还有其他方面的观点，且这些观点也需要听取。如要引出不同的观点，以下哪项不是建议的方法？

在表决前大声讲明尚有其他应关注的方面，然后由您自己阐述这些方面的观点。这些选项中有一个或多个都有助于挖掘其他观点。最重要的是，不要仅仅因为讨论看起来差不多停止便仓促进行投票或做出决策。另请参见主持会议:核心概念,在什么情形下，好心安排的会议却事与愿违？到了该决策的时候，团队能够通过投票或达成一致的方式进行决策，也能够由领导做出决策。以下哪种决策最好通过团队达成一致的方式做出？

制定公司责任政策。在制定关键政策与标准时，通常采纳的决策制定方法是达成一致意见。要想达成一致意见通常是专门耗费时刻的，然而假如必要的变革需要得到所有成员的一致明白得和支持，或者决策制定需要依靠于整个团队的专长，那么如此做则是明智的。另请参见主持会议:核心概念,团队如何决策

您要声明：作为领导者，假如您认为讨论显现了人身攻击，则有权让有关方离开会场。尽管您确实应强调，假如两个人无法操纵他们的脾气，您可能不得不让他们到会议室外去讨论他们的观点，但在实践中，作为领导者，您并不想行使让某人离会的这一职权。因为这是在同事间滥用职权。另请参见主持会议:核心概念,在什么情形下，好心安排的会议却事与愿违？假如会议终止时没有制定出任何行动打算和沟通打算，离开会议室后就可不能有实际行动。行动与沟通打算需要具备哪三个要素，才能确保有效跟进？

什么具体决策，以及需要执行什么跟进任务。

何人负责各项任务。

何时将完成各项任务。行动和沟通打算应具备三个要素：什么、何人与何时。一个打算只有包含了全部三个要素才算完整，同时才能带来成就感。如此还能够确保所有干系人都知晓该决策或信息，并有助于确保所有的人得到的是相同的信息。事实上，假如大伙儿把行动打算视为实际的责任、义务或契约，那么这些行动打算更可能被执行。另请参见主持会议:核心概念,会后的跟进会后分发跟进备忘录有助于最大程度地扩大会议的阻碍。跟进备忘录应包括什么？

跟进备忘录记录会议期间写在挂纸板或白板上的要点以及您或记录员的笔记；应将其分发给所有与会者以及未出席会议的其他干系人。写跟进备忘录的目的在于让没有到会的人了解会议的情形。除了上述内容，咨询题解决会议的跟进备忘录还可包括：有关某个话题的附加背景与前景信息，如用于制定决策的标准，接着将会发生什么，甚或是长期目标或预期的结果。另请参见主持会议:核心概念,会后的跟进明白何时终止会议与明白如何预备或主持会议一样重要。以下选项中哪个不是建议终止会议的时机？

在关键决策者必须离开时终止，即使尚有时刻能够连续。在关键决策者必须离开时终止会议，这不是一个好的时机。我们建议在以下情形下终止会议：当达到目标时；当迈向目标的进程停止时；当达到估量时限后。另请参见主持会议:核心概念,终止事项

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在线文章

ChrisBielaszka-DuVernay."IsYourCompanyAsDullandUnproductiveAsItsMeetings?"HarvardManagementCommunicationLetter,July2004.

汤姆克拉•特梅克。《如何让每个会议开得有意义》。HarvardManagementCommunicationLetter,May2003.

文章

HarvardBusinessSchoolPublishing."CopingwithConflict."HarvardManagementCommunicationLetter,November2000.

会议中的冲突通常是不可幸免的。在最严峻的情形下，它可能会使会议偏离轨道并阻断会议的正常进程。但假如冲突得到妥善治理，它实际上能够改善会议流程。关键在于了解如何介入