周三多管理学内容

周三多管理学内容2.职能——决策、打算、组织、领导、操纵和创新3.治理的二重性：自然属性——治理与生产力、社会化大生产相联系，具有自然属性。社会属性——治理与生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。治理者的角色：人际角色，信息角色，决策角色治理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能古典治理理论行为治理理论道德与社会责任四种道德观：功利观、权益观、公平观、综合观崇尚道德的治理的特点：（1）把遵守道德规范看作责任（2）以社会利益为重(3)重视利益相关者的利益(4).视人为目的(5).超越法律(6）.自律（7）.以组织的价值观为行为导向治理者道德行为的阻碍因素：一、道德进展时期二、个人特点三、结构变量四、组织文化五、咨询题强度提高职员道德修养的途径：一、聘请高道德素养的职员二、建立道德准则三、设定工作目标四、对职员进行道德教育五、对绩效进行全面评判六、建立正式的爱护机制两种社会责任观：1、古典观（纯经济观）：认为企业只应对股东负责,只要使股东的利益得到满足确实是具有社会责任的表现,至于其他人的利益则不是企业所要管的和所能管的.社会经济观：认为企业必须承担社会责任,要对包括股东在内的所有利益相关者负责.全球化治理国际化经营的内涵：假如一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么那个企业确实是在开展国际化经营。特点：A.跨国界经营B.多元化经营C.资源共享D.全球战略和一体化治理动机：（一）利用优势能力（二）为了占据日益增长的世界商品和服务市场（三）猎取关键性战略资源（四）抵御和分散风险（五）对竞争对手进行反击国际化经营的竞争战略：跨国经营者需要在全球一体化压力和当地化反应间进行权衡，选择最佳的竞争战略。全球战略的选择：国际模式多国模式全球模式跨国模式信息与信息化治理信息的定义：数据通过加工后得到的结果有用信息的特点：高质量、及时、完全信息系统的要素：输入，处理，输出，反馈和操纵企业信息化治理的进展：（1）20世纪60年代开环的物料需求打算1.差不多任务：⑴从最终产品的生产打算(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时刻(相关需求)；⑵依照物料的需求时刻和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时刻。（二）20世纪70年代闭环的物料需求打算：1.闭环MRP系统除了物料需求打算外，还将生产能力需求打算、车间作业打算和采购作业打算纳入MRP，形成一个封闭的系统。2.闭环MRP则成为一个完整的生产打算与操纵系统MRPⅡ的要紧成就：集成企业经营的要紧信息其一，在物流需求打算的基础上向物料治理延伸，实施对物料的采购治理，包括采购打算、进货打算、供应商账务和档案治理、库存账务治理等；其二，由于系统差不多记录了大量的制造信息，可在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析；其三，要紧生产打算和生产打算大纲的依据是客户订单，因此向前能够扩展到销售治理业务。ERP：1、功能介绍A超越MRPⅡ范畴的集成功能B支持混合方式的制造环境C支持能动的监控能力，提高业务绩效D支持开放的客户机/服务器运算环境ERP的进展突破了这两个局限：A.ERP中的资源打算已不局限在企业内部，而是把供应链内的供应商等外部资源也都看作是受控对象被集成进来，因此，ERP是面向供应链治理的。B.时刻被作为资源打算的一部分，且当作最关键的资源被考虑，这是ERP对资源内涵的另一个扩展。ERP革命性表现在五个方面:A由层级文件到关系数据库系统B\由字符界面到图形用户介面C\由主机系统到客户机/服务器；D\由刚性结构到弹性结构(指模块功能配置方面E\由反应式功能到能动式功能。决策与决策方法决策的定义：治理者识不并解决咨询题的过程,或者治理者利用机会的过程。决策的过程：一、诊断咨询题二、明确目标三、拟定方案四、选择方案五、执行方案六、评估成效决策的阻碍因素：一、环境因素：A环境的稳固性B、市场结构C、买卖双方在市场的地位二、组织自身的因素：A、组织文化B、组织的信息化程度C、组织对环境的应变模式三、决策咨询题的性质：A、咨询题的紧迫性B、咨询题的重要性四、决策主体的因素：A、个人对待风险的态度B、个人能力C、个人价值观D、决策群体的关系融洽程度决策方法：一、定性决策方法：（1）集体决策方法（2）有关活动方向的决策方法二、定量决策方法：（1）确定型决策方法（2）不确定型决策方法（3）风险型决策方法三、运算机模拟决策方法打算与打算工作1.打算的定义：名词：打确实是指用文字和指标等形式所表述的，在以后一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的治理文件。动词：打确实是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。即在时刻和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，规定进度，检查与操纵行动结果等打算与决策：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。打算则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。打算的性质：（1）打算的目标性（2）打算的先导性（3）打算工作具有普遍性和秩序性（4）打算的效益性战略性打算与打算实施1.战略愿景和使命陈述：A核心意识形状B远大的愿景战略环境分析：一、外部一样环境：由比较强大的社会力量所构成，它能够阻碍微观环境中的各种力量，它包括人口统计、经济、自然、技术、政治、法律及文化环境等。A可控因素与不可控因素：可控因素:企业内部可操纵的资源；不可控因素:企业操纵不了的外部环境B治理的一个差不多原则:适应不可控因素;把可控因素治理好行业环境:A入侵者研究B替代品生产商研究C买方研究D供应商研究E现有竞争者研究4打算的组织实施：一、目标治理是组织内部各部门乃至每个人为实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的治理方法。二、特点：(1)层次性(2)网络性(3)多样性(4)可考核性(5)可实现性(6)富有挑战性(7)相伴信息反馈性。三如何利用目标治理组织打算的实施：(1)制定目标(2)明确组织的作用(3)执行目标(4)评判成果(5)实行奖惩(6)制定新目标并开始新的目标治理循环组织设计组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范畴并编制职务讲明书。组织设计的原则：1专业化分工2统一指挥3操纵幅度4权责对等5柔性经济组织设计的阻碍因素：一、环境的阻碍；二、战略的阻碍三、技术的阻碍四、组织规模与生命周期的阻碍部门化：也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于治理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。差不多形式：1.职能部门化2.产品或服务部门化3.地域部门化4.顾客部门化5.流程部门化6.矩阵型结构7.动态网络型结构差不多原则：1、因事设职和因人设职相结合的原则2、分工与协作相结合的原则3、精简高效的部门设计原则组织的层级化：层级设计需要解决的要紧咨询题：集权和分权分权的阻碍因素：1)组织中有利于分权的因素：组织的规模活动的分散性

培训治理人员的需要

2)不利于分权的因素：政策的统一性

缺乏受过良好训练的治理人员授权：确实是组织为了共享内部权力，鼓舞职员努力工作，而把某些权力或职权授予下级。要素：1.信息共享2.提高授权对象的知识与技能3.充分放权4.奖励绩效原则：1.重要性原则2.适度原则3.权责一致原则4.级差授权原则人力资源治理职员的聘请与解聘：治理的欲望良好的品德敢于创新的精神决策的能力沟通的技能职员培训的目标：一、补充知识二、进展能力三、转变观念四、交流信息职员培训的方法：一、导入培训二、在职培训三、离职培训治理人员培训的方法：一、工作轮换二、设置助理职务三、临时职务与彼得原理绩效评估的作用：一.为最佳决策提供重要的参考依据二.为组织进展提供重要的支持三.为职员提供一面有益的“镜子”四.为确定职员的工作酬劳提供依据五.为职员潜能的评判以及相关人事调整提供依据绩效评估的程序：①确定特定的绩效评估目标；②确定考评责任者；③评判业绩；④公布考评结果，交流考评意见；⑤依照考评结论，将结论备案组织变革与组织文化组织变革的过程：解冻、变革、再冻结组织变革的程序：1.通过组织诊断，发觉变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革打算4.评判变革成效，及时进行反馈组织变革的阻力：1.个人阻力（1）利益上的阻碍（2）心理上的阻碍2.团体阻力（1）组织结构变动的阻碍（2）人际关系调整的阻碍排除组织变革阻力的治理计策：1.客观分析变革的推力和阻力的强弱2.创新组织文化3.创新策略方法和手段组织文化的差不多概念：狭义:组织文化是组织成员有关组织的价值观念的总和,包括组织价值观,经营观,风气,职职员作态度和责任心等.广义:组织文化是组织职员的主观意识,改造,适应,操纵自然物质和社会环境所取得的成果,表现为科学知识,产品,机器厂房,组织制度,价值观,行为方式,审美观等等.组织文化的要紧特点：超个体的专门性相对稳固性融合继承性进展性组织文化的结构：潜层次表层显现层组织文化的核心内容：1.组织的价值观2.组织精神3.伦理规范4.组织素养领导概论1.领导的含义：名词——指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。动词——是指挥、带领、引导和鼓舞部下为实现目标而努力的过程，是一项治理职能。领导的作用：指挥作用和谐作用鼓舞作用领导权力：法定权奖励权惩处权个人阻碍权专长权领导风格类型：一、按权力运用方式划分：集权式领导者民主式领导者二、按创新方式划分：魅力型领导者变革性领导者三、按思维方式划分：事务型领导者战略性领导者领导特性理论：领导者具有与生俱来的生理上、心理上的超群素养，同时领导者具有共同的素养和特点。领导行为理论：有效的领导者通过运用特定的领导方式来使其下属服从他，考察领导者好坏的标准是他的领导行为，而不是他们的内存素养。分为：独裁型、民主型、放任型领导权变理论：在a条件下，x领导方式是合适的，而领导方式y则适合于条件b，领导方式z则适合条件c。到底什么是条件a，b，c的要素呢？鼓舞鼓舞的概念：指阻碍人们的内在需求或动机，从而加强、引导和坚持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。鼓舞的对象——职员和领导对象。行为：被治理者采取有利于组织目标实现的行为，是鼓舞的目的。鼓舞的需要理论：依照对人性的明白得，着重突出鼓舞对象的未满足的需要类型。理论要点：①人的需要分为五个层次：a.生理的需要b.安全的需要c.社交的需要d.尊重的需要e.自我实现的需要需求的五个层次：自我实现尊重需求社交需求安全需求生理需求马斯洛的需要层次理论：两个差不多动身点：A、人是有需要的动物，其需要取决于它差不多得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够阻碍行为，人的行为要紧受优势需要所促使；B、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才显现。只有低一层次需要得到差不多满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消逝）需要各层次之关系：①象阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定。②一个层次的需要相对地满足了，就会向高层次进展。③同一时期内可能同时存在几种需求。但每一时期内总有一种需要占支配地位。④需求满足了就不再是一股鼓舞力量。奉献与局限性：奉献——从需求动身研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级进展的趋势。治理者应注意研究组织成员的不同需求，同时要注意需求的进展和变化，采取不同的有针对性的鼓舞方法，调动组织成员的积极性。局限性——1.需求的五个层次划分过于机械2.缺乏实证基础双因素理论：阻碍人们行为的因素要紧有两类：保健因素和鼓舞因素。保健因素：这些因素具备时，可不能产生鼓舞，但不具备时，会产生不满。鼓舞因素：这些因素具备时，会产生鼓舞，但不具备时，可不能产生不满。保健因素：工资公司的监督制度公司的政策上下级关系工作的保证工作环境鼓舞因素：工作有无意义工作有无责任被承认有成就提升双因素理论对企业治理的差不多启发：要调动和坚持职员的积极性:（1）善于区分治理实践中存在的两类因素。①要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。②但更重要的是要利用鼓舞因素去激发职员的工作热情，努力工作，制造奋发向上的局面，因为只有鼓舞因素才会增加职员的工作中意感。（2）治理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加职员对工作的爱好，千方百计地使职员中意自己的工作。（3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏锐的鼓舞因素是各不相同的，应灵活地加以确定。双因素理论可用来指导奖金工作。要使奖金成为鼓舞因素，奖金就必须与企业经营好坏，以及部门、个人的工作成绩挂起钩来。公平理论：基础：职员不是在真空中工作，他们总是在进行比较，比较的结果对他们在工作中的努力程度有阻碍。通过横向和纵向两个方面的比较来判定其所获酬劳的公平性。公平理论对企业治理的启发：职员不仅关怀从自己的工作努力中所得的绝对酬劳，而且还关怀自己的酬劳与他人酬劳之间的关系：如比率相当，则认为公平合理而感到中意，从而心情舒服地工作；否则就会感到不公平不合理而阻碍工作情绪。工作任务以及公司的治理制度都有可能产生某种关于公平性的阻碍作用。（1）必须将相对酬劳作为有效鼓舞的方式。（2）尽可能实现相对酬劳的公平性。不足之处：职员本身对公平的判定是极其主观的，这种行为对治理者施加了比较大的压力。人们总是倾向于过高估量自我的付出，过低估量所得的酬劳，而对他人的估量则刚好相反。期望理论：理论基础——人之因此能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成自己的目标，满足自己某方面的需要。人们在预期其行动将会有助于达成某个目标的情形下,才会被鼓舞起来去做某些情况。因此人们受鼓舞的程度，将取决于努力工作后所取得的成果的价值以及对实现目标可能性的估量。强化理论：人们在组织活动中表现出某种行为的最全然缘故是为了获得某种需要的满足。行为的结果能否实现组织成员追求的个人目标，会在专门大程度阻碍其下一个时期的行为。领导者要取得良好的鼓舞成效，成功地引导下属的行为，还应该在各个时期的组织活动终止以后，正确评判职员的行为和绩效，并据此给予合理的酬劳或恰当的惩戒，以促进积极行为的良性循环或消极行为的消退。强化能够分为三种类型：正强化负强化自然消退强化鼓舞注意事项：按照强化对象的不同需要采取不同的强化措施。所期望取得的工作成绩应予以明确的规定和表述。对工作绩效的反馈是一种重要的强化形式。沟通沟通及其作用：指借助一定手段把可明白得的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的明白得与认可来使个人或群体间的认知以及行为相互适应。通过沟通实现的目的：提供建议；鼓舞或约束他人；提供与决策制定或执行有关的各种信息；获得与组织活动相关的各种信息。沟通的重要性：A和谐作用，凝聚剂B鼓舞作用，实现领导职能C桥梁作用，内外联系沟通的过程：1．沟通主体2．编码3．媒体4．沟通的客体5..译码6．作出反应；7．反馈

。沟通的类型：A按照功能划分：工具式沟通和感情式沟通B按照行为主体划分：个体间沟通与群体间沟通C.按照所借助的中介或手段划分：口头、书面、非语言、体态、语调、电子媒介沟通D、按照组织系统划分：正式和非公式沟通E.按照方向划分：上行、下行、平行、斜行沟通F、按照是否进行反馈：单向和双向沟通阻碍有效沟通的障碍因素：个人因素人际因素结构因素技术因素有效沟通的实现（克服沟通的障碍的方法）：1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。2．要学会“听”。3．制造一个相互信任，有利于沟通的小环境。4．缩短信息传递链，拓展沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。5．建立专门委员会，定期加强上下级的沟通。6．组建非治理工作组。7．加强平行沟通，促进横向交流。操纵与操纵过程操纵的必要性：(1)环境的变化(2)治理权力的分散(3)工作能力的差异操纵的分类：（1）按确定操纵标准方法：程序操纵跟踪操纵自适应操纵最佳操纵（2）按时机、对象和目标：前馈操纵同期操纵反馈操纵操纵的过程：一、确定操纵标准；二、衡量实际成效；三、采取纠正措施。有效操纵的特点：一、适时操纵二、适度操纵：A防止操纵过多或操纵不足B处理好全面操纵与重点操纵的关系C使花费一定费用的操纵得到足够的操纵收益三、客观操纵：A客观的标准B准确的检测手段四、弹性操纵：要求企业制定弹性的打算和弹性的衡量标准操纵方法预算操纵的定义：通过编制预算并以此为基础，执行和操纵企业经营活动，在活动过程中比较预算和实际的差距及缘故，然后对差异进行处理。它预估了企业在以后时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金，劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。包括业务预算、收入预算、支出预算、现金预算、投资预算、财务预算、专门预算及全面预算体系。标杆操纵：以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务治理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评判、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并连续不断反复进行的一种治理方法。步骤（1）确定标杆操纵的项目。（2）确定标杆操纵的对象和对比点。（3）组成工作小组，确定工作打算。（4）资料收集和调查。（5）分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。（6）明确改进方向，制定实施方案。（7）沟通与修正方案。（8）实施与监督。（9）总结体会。（10）进行再标杆循环。（三）作用和缺陷：作用：设立挑战和赶超对象，以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，全面提升企业的竞