坚定信心顺势勇为调整优化转型升级确保集团公司持续稳步发展-

坚定信心顺势勇为调整优化转型升级确保集团公司持续稳步发展-确保集团公司连续稳步进展——在中国水电建设集团公司2009年工作会议上的报告(2009年2月11日)范集湘同志们：集团公司2009年工作会议的要紧任务是：认真贯彻落实党的十七大、十七届三中全会、中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神，深入学习实践科学进展观，总结集团公司2008年工作，部署2009年的要紧工作，进一步解放思想，变革创新，认清形势，坚决信心，同舟共济，自强不息，调整优化上水平，坚决不移地推进集团公司连续稳步进展，加快建设具有较强国际竞争力的质量效益型大型跨国企业集团。一、2008年集团公司改革进展要紧情形2008年在集团公司的进展进程中是专门不平常的一年。集团公司面对国际金融危机持续蔓延的严肃形势，在遭受严峻的特大地震灾难的情形下，坚决贯彻落实国资委的一系列工作部署，理性应对外部冲击、内在压力，一手抓抗震救灾，一手抓生产经营，负重自强，努力奋进，总体上保持了平稳进展的态势。（一）生产经营平稳较快进展，经营业绩再上新台阶营业收入稳步增长。实现营业收入601.31亿元，同比增长19.3％。总资产达到733.72亿元，同比增长44.93%。新签合同总额965.8亿元，同比增长56.5％。累计合同存量1455亿元,其中国内存量883亿,国外存量572亿元。经济效益相对提升。实现利润总额16.1亿元，在受到地震灾难缺失阻碍的情形下差不多与去年持平。营业收入利润率2.67%。成本费用利润率2.76％。净资产收益率13.81%。国有资产保值增值率127.91%。全员劳动生产率48.21万元/人·年，同比增长22.92％，在岗职员人均工资33481.08元，同比增长14.97％。子公司、控股公司为集团的连续进展做出了突出奉献。从综合业绩预考核情形看，综合考核业绩前五名的子公司为：水电七局有限公司、水电十四局有限公司、水电四局有限公司、水电十三局有限公司、水电五局有限公司。营业收入排名前五位的依次为国际公司、水电七局有限公司、水电八局有限公司、水电十四局有限公司、水电四局有限公司；盈利排名前五位的依次为国际公司、水电七局有限公司、水电四局有限公司、水电十四局有限公司、水电八局有限公司；安全生产考核排名前五位的依次为水电十四局有限公司、水电八局有限公司、水电六局有限公司、水电四局有限公司、水电七局有限公司；市场营销签约额排名前五位的依次为水电八局有限公司、水电四局有限公司、水电十四局有限公司、水电七局有限公司、水电三局有限公司。10家控股公司，盈利排名前三位的依次为国际公司、路桥公司、租赁公司。国际公司、水电七局有限公司盈利水平大幅提升，两家企业利润额占集团利润总额的57%，奉献突出。党风及廉洁从业考核排名前五位的依次为四川电力开发公司、水电十一局有限公司、水电五局有限公司、水电七局有限公司、水电十三局有限公司。（二）经受特大地震灾难的重大考查，抗震救灾及灾后复原重建取得时期性成果在“5·12”汶川特大地震中，集团公司遭受了重大人员生命和财产缺失，是受灾严峻的中央企业之一。震灾造成144人死亡，大量房屋倒塌、受损，近13000人无家可归。集团公司在川子公司缺失尤为严峻，位于震区的在建项目工程受到不同程度的破坏和阻碍，经确认的地震专项资产缺失达13.7亿元。面对这场突如其来的特大地震灾难，集团公司主动组织，集合团之力、全力以赴抗震救灾。集团领导亲赴一线指挥，不惜一切代价抢救生命，从垮塌楼房和废墟中抢救出38人。全集团发扬“一方有难、八方支援”的精神，累计向灾区捐款捐物达5200余万元。同时主动履行中央企业为国分忧、为民解难、为社会担责的社会责任，大力支援地点救灾，参与灾区的清墟救人、道路抢修、水库排险、医疗卫生防疫等各方面的抗震救灾工作。专门是在打通茂县至汶川等三条“生命通道”和保证紫坪铺、太平驿水电站大坝安全等抢险任务中，不怕牺牲，坚强拼搏，圆满完成任务，得到了温家宝总理、国务院国资委领导的充分确信以及灾区地点政府和人民的赞誉。通过坚强奋战，集团公司的抗震救灾工作取得了重大胜利，被住房与城乡建设部授予“抗震救灾先进集体”荣誉称号，水电十局医院被中共中央、国务院、中央军委授予“全国抗震救灾英雄集体”荣誉称号。按照党中央、国务院和国资委有关灾后复原重建的重大部署，集团公司及时成立了复原重建工作领导小组和工作机构，按照统筹规划、科学合理、分步实施的原则制定了灾后复原重建方案。受灾子企业主动组织，狠抓落实，灾后复原重建工作取得了时期性成果。水电十局在都江堰灾区已完成四万多平方米的过渡性房屋建筑，共安置4000多户受灾职工，过渡区成为都江堰灾区的和谐示范小区。水电十局医院的重建工作在国资委的关怀支持和中国建材集团的援建下差不多顺利完成，于11月12日复原营运。各受灾企业的生产经营得到较快复原，生产经营已正常进行。（三）主动应对国际金融危机，集团风险管控能力进一步提升针对国际金融危机和国内外复杂多变的经济环境的阻碍，集团公司及时提出并大力实施“三控三强一确保”的综合性风险防控措施。即“严控资产负债率上升，严控规模超能力无效增长，严控现金流专门现象；强化集团风险管控，强化精益化项目治理，强化非水利水电基础设施项目承包业务的市场营销，努力勇抓机遇、扩展市场需求及进展空间；确保集团连续稳步进展。”一是加大了对国际经营风险的系统性防范。集团公司成立了国际业务应对金融危机领导小组，启动了应急预案。认真排查国外项目风险源，制定相应的防范措施。加大资金集中力度，严防资金断链，规避外币贬值造成的汇率风险。调整国际经营策略和市场布局，做到有所为有所不为。二是加大了经营结构的战略性调整。在巩固水利水电建筑核心主业及行业领先地位的基础上，加大力度全方位开拓非水电基础设施承包市场，加快培养集团新的经济增长点，保证集团在高风险期转移固定成本、转移富余产能、对冲风险缺失。三是加大了在建项目的精益化治理。把对在建项目的履约治理与项目的精益治理放在更加突出的位置，强化鼓舞与约束机制，防控项目经营风险。四是加大了财务资金风险管控。将应收款项周转率、主营业务资金回收率作为子公司负责人业绩考核差不多指标，加大考核力度，确保资金链安全。提升资金集中治理水平，强化融资及负债管控，关于负债水平较高、自有资金不足的子公司严格操纵其融资规模及经营规模。加大预算操纵力度，严控预算外开支，坚决扼制预算外高负债、高风险规模扩张。大力开展增收节支，压缩成本费用，严控非生产性支出。五是加大了投资治理。优化投资结构，合理安排资本性支出规模与结构，严控投资总量规模，严控新投资项目，坚决不投资不符合主业方向、还本时刻长、利润不高的项目，严控办公楼等非直截了当经营性资产的投资。加快在建的投资项目建设步伐，加大对已投产项目的治理，有效降低运行成本，提升投资收益。（四）连续推进国际业务优先进展战略，国际经营取得明显成绩强化国际经营战略管控，加大制度建设和支持体系建设，国际经营战略引领作用进一步发挥。集团公司持续加大对国际经营的领导，国际经营的治理制度体系和支持保证体系进一步完善强化，组织架构、运作模式、经济关系、管控方式进一步科学、清晰。集团海外事业部/国际公司认真贯彻落实集团公司的国际业务进展战略,引领子公司做强做大国际业务，在充分发挥集团化的引领管控作用方面做出了重大奉献。各子公司加大领导力量，加大国际资源的配置，更加注重国际项目的经营治理，国际项目执行能力有较大提升。国际经营成绩明显，集团品牌阻碍力进一步增强，经济奉献率进一步提升。国际经营实现营业收入146.57亿元，约占集团总收入的24%。实现利润9.71亿元，占集团利润总额的60.31%。新中标合同额299.3亿元，约占总中标额的31％。国际业务营业收入排名前五位的是：水电十三局有限公司、水电七局有限公司、水电五局有限公司、水电二局有限公司、水电四局有限公司。国际市场中标额排名前五位的是：水电十三局有限公司、水电八局有限公司、水电五局有限公司、水电三局有限公司、水电十局有限公司。市场区域和领域进一步拓展，目前在42个国家有在建项目168个。集团公司在全球最大225家国际承包商中的排名升至50位，中国水电集团在国际上作为中国水电建设行业的一流品牌和行业代表的形象得到进一步彰显，对支持国家对外交往发挥了主动作用。（五）水电施工行业主导地位进一步巩固，非水电建筑业务实现战略性重大突破进一步巩固了水电建筑传统主业市场的龙头地位。各子公司主动开拓水电市场，实现了年度打算目标。国内水电建筑业营业收入327.81亿元，占总营业额的54.5％。国内水电工程新签合同额338.8亿无，占总签约额的35％。年实现水电装机1124．48万千瓦，再创历史新高，使集团承建的水电装机总容量突破1亿千瓦。集团公司获得了“电力行业首批AAA级信用企业”、“2008年度最具社会责任感企业”等荣誉称号。工程承包业务结构战略调整成效明显。集团建筑业务的经营结构已初步出现国内水电、国内非水电、国际业务“三足鼎立”的新格局，扩大了集团以后生存和可连续进展的空间。集团公司按照“大集团、大土木、大市场”的战略思路，坚决不移地推进非水电建筑主业进展战略，在战略导向、经营业绩考核、内部产业分工、治理模式转型上采取强势引领措施，领导推动子企业大力开拓铁路、公路等非水电主业市场。各子公司普遍成立了基础设施事业部，合理配置资源，充分发挥整体资源优势，集合团合力，全力打造国内非水电建筑业务集团品牌。2008年，国内非水电建筑中标合同额达到327.7亿元，同比增长264.6%，占集团总签约额的34％。实现国内非水电收入126.93亿元，创历史新高。集团基础设施事业部强化治理职能，主动发挥引领带动作用，为集团非水电经营业务的进展做出了突出奉献。非水电营业收入排名前五位的是：水电八局有限公司、水电十二局有限公司、水电七局有限公司、水电十四局有限公司、水电十三局有限公司。非水电中标额排名前五位的是：水电四局有限公司、水电十四局有限公司、水电十三局有限公司、水电八局有限公司、水电七局有限公司。铁路建筑市场开拓取得重大成果。年初中标了142.73亿元的举世瞩目的京沪高速铁路第三标，这在集团进展史上具有重大的历史性的里程碑意义。12月中标贵广铁路两个标段，中标额44.53亿元，在建铁路施工合同超过200亿元，迈出了集团连续拓展铁路建筑业务的可喜一步。京沪高速铁路项目部和各参建子企业面对京沪高铁技术标准高、工期紧、施工难度大、外部干扰多，挑战严肃的形势，虚心学习、求真务实，主动与铁路建设市场进行适应性、开放性、全面性的强力对接，全力打造“中国水电铁建”品牌，主动推行标准化治理，狠抓工程质量、安全环保、生产进度、推动了各项工作有序整体推进，超额完成了年度打算，质量、安全总体受控，得到了业主等有关方的认同。在2008年度铁路建设施工单位信用评判中，集团公司与全线9家铁路主力施工单位同场竞技排名第五，在铁路外单位中名列第一，成绩来之不易，难能可贵，为集团赢得良好的声誉。在大力进展建筑承包业务的同时，投资开发与经营等其他业务也取得新进展。集团四川电力公司等能源投资企业，主动应对地震灾难和一度从紧的贷币政策的阻碍，制造条件，克服困难，努力推进投资项目的建设。电力投资在建项目总装机容量667万千瓦，权益装机402万千瓦，已完成和投产电力项目权益装机146万千瓦，全年实现发电销售收入11亿元，业绩良好。房地产新开工面积18.65万平方米，竣工面积11.2万平方米，“中国水电地产”品牌建设已进入正常进展时期。武邵高速公路BOT项目及邛崃至名山高速公路BOT项目等按打算全面建设推进，邛名公路BOT项目受到四川省政府好评。港航业务依靠天津滨海新区大开发契机，向国内国外港口航道、疏浚吹填业务拓展开局良好。租赁业务在进展中调整、创新、拓展，经营质量效益有新的提升。（六）加大集团战略管控，企业经营治理能力进一步提升进一步加大集团财务资金管控。从2008年开始全面执行《企业会计准则》，财务监控力明显增强，经营业绩考核、预算治理、产权治理、资产治理制度持续完善。强化资金集中治理，资金集约化治理效益更加显现。加大银企高端合作，共获得1217亿元的授信额度，启动了短期融资券和企业债券发行工作，为集团进展制造了较好的资金保证环境，确保了在转型期的资金安全。担保管控进一步规范，在营业收入、投融资规模均增加的情形下，资产负债率、担保规模得到有效操纵。紧密关注困难子公司资金状况，强化风险预警，与子公司共度时艰。进一步加大市场营销等重大经营活动的管控。连续推进集团化市场营销战略统筹工作，统筹和谐机制进一步完善，营销秩序进一步规范，增强了集团市场话语权，保证了水电建筑市场份额的巩固和集团整体效益提升。着力强化科学、规范、有序、受控、高效的治理平台建设，逐步提升集团基础治理工作水平。加大了设备物资基础治理和特种设备的治理工作，持续强化完善集团设备物资集中采购招标工作，节约了采购成本。强化监督，认真开展经济责任、境外工程、投资项目等内部审计监督和效能监察，专门是加大了对子公司负责人任期届满或离职的经济责任审计力度，并对造成国有资产缺失的有关人员进行了责任追究。完善创新经营业绩考核体系，充分发挥经营业绩考核的导向和杠杆作用。为适应企业产业经营结构改变并针对子企业进展的不平稳，进一步推行分类考核、分类指导，从重考核兑现向考核兑现与考核评判并重改变，逐步建立经营业绩考核的长效机制。连续推进“面向社会，内部优先，公布竞争，优中择优”的人才选聘工作，加大力度选拔、引进、调整、交流企业领导人员和高端适用型人才，为实现集团战略目标提供优秀的人才支持。着重加大了对子公司领导班子换届考核及调整补充工作，加大了子公司领导人员的公布选聘力度。进一步规范了绩效考核和薪酬治理。对副局级以上人员进行轮训，促进了企业领导人员综合素养的提升。加大企业法律风险防范工作，建立了集团公司总法律顾咨询制度，公布了法制工作三年规划，规范决策、合法经营的水平明显提升。集团公司和子公司两级总部的管控能力进一步增强，较好地发挥了引领、服务、操纵、评判、奖惩功能，两级总部在集团改革进展中发挥了重要的领导作用。（七）主动推进现代企业制度建设，“跨过工程”取得重要进展集团公司及各子公司加大对“跨过工程”的组织领导，“跨过工程”办公室精心组织，协同集团各子公司和各中介机构全力以赴，规范、有序地按照节点工作目标主动推进各项工作，取得了富有成效的时期性成果。整体改制上市方案得到了国务院同意和国资委的正式批准，土地处置方案、资产审计评估报告、地震缺失核定都获得了主管部委审批同意，完成了各工程局（厂）的公司制改建所必须完成的复杂繁重的各项工作，圆满完成了各工程局（厂）的公司制改建任务。尽管由于地震灾难缺失评估确认的缘故，造成资产评估基准日改期，但“跨过工程”取得的时期性成果为集团整体改制上市奠定了良好的基础。集团公司及各子公司“跨过工程”办公室的领导和职员以及中介机构为此付出了艰辛努力，为推进集团现代企业制度建设做出了突出奉献。（八）加大安全生产治理，安全生产形势明显好转认真贯彻落实党中央、国务院关于加大安全生产的精神和国家安全监管部门、国资委的工作部署和要求，以项目安全治理为重点，强化各级要紧领导提升落实安全生产责任的履责意识和履职能力，着力推进安全生产责任制的健全完善和安全总监制的落实。连续加大安全教育培训，推进安全生产治理工作标准化。深入开展安全隐患排查治理，进一步加大安全生产过程管控、安全督查、安全检查考核和安全效能监察。通过集团上下的共同努力，2008年在生产经营规模扩大和灾后重建安全生产形势严肃的情形下，安全生产工作取得明显成效，集团安全总体形势有了突破性好转。与2007年相比，事故起数下降70%，较大以上事故下降33%，死亡人数下降58%。（九）推进行业科技领先型企业的建设，科技兴企工作取得新成果强化集团公司国家级企业技术中心的战略功能，集团科技创新体系作用得到进一步发挥，科技创新投入加大，科技创新能力进一步增强，取得了一批先进科技成果。有2项工程荣获“鲁班奖”，有3项工程荣获“土木工程詹天佑奖”，有3项工程荣获2008年度国家优质工程银质奖，集团公司获得了21项中国企业新纪录和4项中国企业纪录，有17项一级工法、25项二级工法荣获“国家级工法”称号，获得发明专利4项、有用新型专利22项，体现了集团公司科技创新、技术进步风貌。信息化建设取得新进展，信息化应用系统在提升企业现代治理水平和工作效率方面发挥了重要作用，在集团信息化建设起步晚、基础差的条件下，取得了明显成绩。（十）企业党的建设、精神文明建设和企业文化建设取得新成绩，为企业和谐稳固进展提供了有力支持和可靠保证各级党委建立健全企业党组织发挥政治核心作用、参与企业重大咨询题决策、履行保证监督职能的机制，形成了在法人治理条件下，党组织发挥政治核心作用的程序、机制、规则。集团公司党委提出“抓住一条主线，搞好三个结合，实现三个方面见成效”的创建“四好”领导班子工作制度，形成了创建工作体系，“四好”班子建设成效明显。切实加大基层党组织和党员队伍建设，党组织斗争堡垒作用和党员先锋榜样作用进一步显现。在汶川特大地震等严峻自然灾难的考查面前，各级党组织坚强有力，共产党员冲锋在前，发挥了先锋榜样作用。全面推进党风廉政和反腐倡廉建设，加大惩防体系建设，主动开展“三重一大”自查自纠，深入开展治理商业贿赂工作。职代会建设得到加大，各级工会组织在企业民主治理、爱护职工合法权益、活跃职工文化生活等方面的作用进一步发挥。以“三创建”活动为内容的精神文明建设深入开展，建立并公布了包括集团公司愿景、核心价值观、企业精神、经营理念等七个方面内容的集团文化体系，为推进集团战略进展和促进和谐企业的构建制造了重要条件。信访和维稳工作得到强化，有效爱护了企业稳固专门是奥运会期间的稳固。集团公司安排近4000万元资金慰咨询关心困难职工、离退休职工及家属，让他们分享集团改革进展的成果。史志鉴工作全面开展，取得了时期性成果。品牌形象建设和宣传工作成效明显，彰显了“中国水电”的品牌阻碍力。回忆2008年，在科学进展观的引领下，在国资委的坚强领导下，在国家有关部委和监事会的关怀指导下，通过集团各级领导班子带领全体职员负重自强、团结拼搏、不辞辛劳，开拓奋进，我们取得了来之不易的令几十万水电人倍感自豪和欣慰的新的业绩。在此，我代表集团公司、集团公司党委向关怀支持我们的各位领导和各界朋友，向辛勤工作做出突出奉献的各级领导和宽敞职员表示衷心的感谢并致以崇高的敬意！在看到成绩的同时，我们还要清醒地看到存在的要紧咨询题和差距：总体利润率水平有所下降，没有达到中央建筑企业的平均水平，一些子公司的经营质量和效益下降，盈利水平和盈利能力较低。要紧缘故是领导集体和治理团队程度不同地存在进展思路和经营理念不清晰、动力不足、激情缺乏、方法陈旧、创新不足的咨询题，适应性、掌控力、执行力存在差距。少数领导自我感受良好，以不变应万变的惰性较重，阻碍了进展。进展方式、组织架构、治理模式亟待调整优化上水平，水电一元化的经营结构还未发生实质性的变化，国内外市场开发及市场营销体系建设、内部产能配置、社会资源配置、重大经营业务的全面统筹和谐等方面还存在较大差距。经营治理标准化、规范化、精细化程度差距明显，突出表现在重施工生产、轻项目经营的现象普遍存在，“人治”项目、凭体会粗放治理项目的负面效应明显，同一工程局的不同项目经营治理水平参差不齐，优劣差不大，既反映出治理的陈旧与落后，也反映出先进治理体会的推广共享还存在专门大差距，必定导致施工项目效率低下、盈利水平下降，广种薄收。队伍整体素养专门是企业领导人员与治理团队的素养不适应集团进展战略的要求，企业职员队伍的素养、技能亟待提升。项目实施的高端人才、高技能人才缺乏，专门是国际业务和非水电业务人才严峻不足，不适应国际经营和大力开拓非水电市场的要求。少数领导的人才观念陈旧，配置人力资源方式传统落后，已形成主营业务结构战略性调整的严峻瓶颈。安全生产的薄弱环节依旧存在，安全治理和安全技术措施的落实工作还没有全面实现标准化、规范化。专门是分包商队伍综合素养普遍较低，安全治理普遍薄弱，违章操作行为没有得到完全杜绝，质量安全风险不容忽视。少数企业领导人员用违规、违纪、违法的手段经营受到法律制裁，给企业及家庭造成了不良阻碍和不必要的缺失，教训深刻。对上述这些阻碍科学进展的要紧咨询题，我们要高度重视，系统反思，认真检讨，切实加以解决。二、以调整优化上水平为着力点，坚决不移地确保集团连续稳步进展2009年是我国进入本世纪以来经济进展最困难的一年，也是包蕴进展机遇的一年。目前，这场历史罕见、冲击力极强的国际金融危机不仅尚未见底，而且对实体经济的阻碍正在进一步加深，受其阻碍，中央企业面临的形势也相当严肃。为应对国内外严肃的经济形势，中央采取了一系列扩大内需、促进进展的宏观政策措施。我们要认清形势，坚决信心，理性沉着地主动应对。一方面要充分认识国际金融危机的严肃性及其对企业的不利阻碍，把困难估量得更充分一些，把应对措施考虑得更周密一些，另一方面要善于在危机中发觉和把握进展机遇，制造条件，顺势勇为，确保集团在金融危机高风险期连续稳步进展。（一）高度重视国际金融危机对集团连续进展的阻碍在国际方面，集团进展面临的外部经营环境更加复杂，受不利因素阻碍会进一步加深。集团公司现有海外项目168个，分布在42个国家，在建项目总合同额110.17亿美元。总体情形是国不多、项目多、差异大、治理幅度和难度大，在金融危机的阻碍下，可能在一些国家形成显性或隐性经营风险，要紧包括汇率缺失、国际市场萎缩、业主恶意欠款、安全形势严肃、国际经营环境恶化等方面造成的风险。在国内方面，由于国内电力需求时期性下降，煤电价格不顺，导致几大发电集团巨额亏损，加上“后水电开发时代”的到来使水电建筑市场出现明显缩减趋势，集团水电传统主业的进展空间变小，导致水电建筑产能过剩，水电建筑主业的经营趋于艰巨，对集团的连续进展造成极为不利的阻碍。（二）正确把握国家扩大内需和国际经济格局变化带来的难得进展机遇，促进集团连续进展从宏观层面看，当前我国仍处于重要战略机遇期，保持经济平稳较快进展具备许多有利条件和主动因素。就国内而言，国家为扩大内需保经济增长，投入巨资加快铁路、公路等基础设施建设。如，规模空前的铁路建设全面展开，2009年至2010将有2万公里新建铁路项目开工建设，投资规模庞大，2009年至2012平均每年将完成基建投资6000亿元以上，每年铁路项目招标总额将超过万亿元。公路、机场、港口、水利、地铁、核电、都市公用设施建设等也进入新的进展时期，投资建设规模空前。这是集团实现连续进展难得的重大历史机遇。从集团层面看，具备了连续进展的基础和应对风险的能力。一是近几年来集团公司大力实施建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团的进展战略，并取得了明显成效，集团公司已由过去单一的水利水电施工企业初步进展成为产业有关多元化的综合型跨国企业集团，具备了抵御金融危机的经济及经营能力。二是集团公司营业收入、资产规模和企业利润等经营指标连续五年以20%以上的速度增长，综合实力持续增强。2008年集团公司在遭受地震灾难重大减利因素阻碍的情形下，营业规模和资产总额仍连续增长，双超600亿元。三是集团公司的进展思路清晰，进展战略正确，集团战略管控力持续增强，各子公司经营治理体制机制持续创新，党的建设、精神文明和企业文化建设持续加大，集团上下信心足、人心齐、凝聚力强，总体保持和谐稳固。在高风险的新形势下，我们一定要坚决信心，顺势勇为，抓住机遇，以进避险，加快企业转型升级上水平，确保集团连续稳步进展。今后一个时期，我们要认真贯彻落实央企负责人会议精神，把集团公司工作的着力点放到调整优化上水平上来，立足长远练好“内功”，推进各项治理再上新的水平，在更高层次上、更高水平上提升核心竞争力，促进集团在严肃形势下连续稳步进展。第一，要在提升企业队伍素养专门是领导班子、治理团队的素养方面上水平。企业竞争从全然上讲是人才的竞争，是思路、理念、治理、科技的竞争。因此，要切实加大各级领导班子建设，创新进展理念，把思想和行动统一到科学进展观的要求上来，把握企业进展规律，提升科学决策水平，善于用战略思维、系统思维把握和统筹全局，善于应对复杂多变的市场环境，增强对集团进展战略的执行力，增强对企业连续进展的领导力，增强制造性地开拓新局面的创新力。其次，要在调整结构、优化资源配置方面上水平。一是充分利用金融危机带来的国际经济格局变化、产业格局调整的机遇，主动研究基于以购买人才、技术、治理为要紧目的的海外并购重组战略，引进国际一流的技术、治理和人才，提升国际资源配置能力，猎取战略性资源，提升国际化运营层次，争取在更高层级上获得更多的主动权。二是以完善企业产业链为目的，加大科研院所并购重组工作，提升集团的创新能力和技术水平。利用集团公司品牌优势配置优质社会资源，加快推进外部企业兼并重组，加大与有关企业建立战略联盟或开展战略合作。三是进一步调整优化经营结构，以“刮骨疗伤”的勇气，以时不我待的紧迫感变革创新几十年形成的水电一元化的单一结构，从经营策略、组织架构、人才结构、营销体系、治理模式、资源配置上义无反顾地加快调整、加快转型，以适应大力开发商机无限的国内基础设施市场的迫切需要。要大力开拓国内非水电建筑市场和国际目标市场，确保支撑集团可连续进展的市场份额。四是着力培养专业特长明显的子公司，打造集团专业品牌企业、专业冠军企业，逐步改变内部企业同质化竞争的弊端。五是加大企业现有资源的科学、规范治理和优化配置，进一步强化、完善集团化采购制度，提升集团集中招标采购的效率与效益，进一步发挥租赁业务的主动作用，提升配置效率，盘活存量资产，让沉淀的资产、资金有序“漂流”起来，提升资源的运用效率。第三，要坚持集团进展战略不坚决，在强化集团管控方面上水平。近几年来集团实现了连续快速全面进展，提升了集团社会阻碍力，具备了应对风险的能力，实践验证了集团进展战略的正确性。我们要进一步强化集团化建设，全面推进建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团的进程。当前，集团战略管控要坚持“两手抓、两手硬”，一手是内部经济关系、利益关系的处理要坚持用经济方法进行公平公平的管控调整；另一手是集团进展战略及治理制度的落实、企业进展方向的把握、出资人意志的落实要用强有力的行政手段加大管控。第四，要在加大经营治理、加大基础工作，提升质量效益方面上水平。从企业治理构架、治理流程、资源配置等方面进行调整优化，推动治理模式、组织架构、管控手段、治理方法的变革、创新，排除制约进展方式转变的治理体制、经营机制障碍。治理是提升企业核心竞争力的关键。加大治理要抓好规章制度、工艺工法、质量标准、生产消耗定额、操作规程、作业流程操纵标准、作业写实记录等基础工作。要注重将企业先进的体会予以归纳总结，将单个的、零散的、局部的成功做法组织集成，在推广、连续改进的基础上形成企业标准，促进企业经营治理整体升级上水平，逐步做到同一企业同一治理水平。努力克服低水平粗放型增长的经营治理弊端，尽快使集团公司的经营效益达到或超过中央建筑企业的平均利润率水平。第五，要在推动技术创新、提升科技竞争力方面上水平。进一步完善企业自主创新体系和长效机制，着力巩固提升企业市场准入资质，争取有关国家技术标准和国际技术标准制订的话语权。要加大科技创新投入，优化科技资源配置，紧紧围绕经营结构调整和主营业务进展需求，开展技术攻关，鼓舞技术创新，推动技术升级、工艺升级、装备升级。加大新技术、新工艺、新方法的推广应用，促进质量水平持续提升。紧紧围绕提升集团现代化治理水平，加大信息化建设，促进治理质量和工作效率持续提升。三、以实现集团连续稳固进展为中心任务，努力全面完成2009年的各项工作2009年是集团进展进程中极为关键的一年，总体工作思路是：以党的十七大和中央经济工作会议精神为指导，深入学习实践科学进展观，全面贯彻落实国资委中央企业负责人会议精神，解放思想、改革创新，以调整优化上水平为着力点，以确保集团连续稳步进展为中心任务，以在建项目精益化治理为重点，以强化科学化、标准化、规范化治理为抓手，大力实施“三控三强一确保”的风险管控措施，加快企业战略转型，加快企业治理技术升级，加快调整经营策略，确保国资委对集团第二轮任期业绩考核目标的全面实现，努力建设具有较强国际竞争力的质量效益型跨国企业集团，为国民经济平稳较快进展做出新奉献。要紧经营目标：总营业收入650亿元以上，新签国内国际工程合同额705亿元以上，资产总额850亿元以上，利润总额18亿元以上，资产保值增值率不低于115％，净资产收益率不低于13％，职工年均收入与企业进展和谐增长。（一）进一步强化全面风险治理，增强集团风险管控能力，努力提升经营质量效益2009年，要把应对危机、防范风险、经营管控、业绩增长作为确保集团连续稳步进展的重中之重的任务抓实抓好，着力做好以下几项工作：1、务必强化对国际经营风险的防控。要紧密动态关注国际项目所在国的经济进展动态和金融体系运行情形，重点防控银行和业主支付能力、资金、汇率、保函和担保、安全、履约等方面带来的风险。对在建国际项目要在系统风险源排查、明确项目风险类不和级不的基础上，做好紧急状态下的应急预案。在市场和项目选择上，坚决幸免进入风险大和管控能力达不到的新市场、新项目。要加大国外应收款的回收工作，坚决不做实质性垫资的项目。2、务必防范财务资金风险。加大对现金流的监控，采取一切有力措施巩固资金链。防止资金链断裂是子公司要紧负责人的第一责任，显现咨询题要严肃追究责任。为此，要充分发挥预算治理对规范指导经营、加大风险防范的导向及操纵作用。2009年的预算编制要充分体现“三控三强一确保”的原则，坚持量入为出、有所为有所不为的原则，在集团资产负债率不上升的前提下考量集团可能的规模增长能力。预算编制必须配套现金流量表，明确主营业务、投资业务及筹资的现金流情形及负债的安排。加大财务资金风险的预警监测，加大资金集中治理力度。高度小心应收账款、在建工程额非正常增加情形，进一步规范会计核算，加大应收账款的催收力度，加快资金回笼。3、务必严格操纵规模无效增长。在高风险期，坚决反对盲目地、不顾一切地扩大规模，“跑马圈地”，防止误入规模增长的陷阱。要正确处理规模与效益的关系，坚决不移地走质量效益型进展之路。在保持规模适度增长、满足战略性业务拓展需要的同时，把质量效益目标作为企业经营的首要任务。集团公司将进一步采取措施，把技术是否可行、能力是否可及、风险是否可控、目标利润和现金流是否有保证，作为操纵规模的标准；限制高负债的子公司、运营资金严峻不足的子公司、项目管控水平、治理能力不足的子公司超限负债外延扩大再生产。4、务必抓好在建项目的精益化治理，提升项目履约能力及盈利水平。要下功夫解决施工项目班子建设、制度建设、经营治理中的突出咨询题和薄弱环节，完全扭转无序粗放的经营适应和行为。要把项目的合同履约与经营治理放在同等重要的位置来抓，加大基础治理工作，理性地、专业地做好调差、理赔、结算工作。要健全完善严格的科学的项目经营业绩考核制度，实施履约业绩及经营绩效目标倒逼机制，将业绩目标作为硬指标、硬任务切实落实到各治理层级、各治理单元并严格考核奖惩。各子公司要采取强有力的措施规范经营，实施全过程介入式总部指导管控，对个不“咨询题”项目，要实行专项检查、综合治理，查清责任，严肃处理，落实整改，杜绝任何项目的非受控状态。要加大项目治理模式和手段的优化升级集成推广的工作力度，制造、推广、实施“中国水电”项目治理新模式。5、务必发挥集团两级总部对风险管控及提升效益的重要作用。集团公司将进一步强化对子公司治理思路、治理体制、经营机制、业绩考核制度的科学性及对集团进展战略落实程度的评判、考核。要做到“四个坚决不移”，即坚持集团的进展战略坚决不移，坚持强化集团的品牌、集团的营销战略坚决不移，坚持爱护集团治理制度和运行规则的严肃性坚决不移，坚持对高级治理人员的治理、评判、处罚、约束、奖励坚决不移。各级领导班子专门是要紧负责人，要进一步增强整体意识、大局意识，强化组织纪律性，做到统筹有序、步调一致，政令畅通，令行禁止。进一步发挥业绩考核制度的战略导向与杠杆作用，以正确的业绩观落实科学进展观。一是突出质量效益，加快转变粗放的经营模式。2009年加大EVA考核力度，2010年全面推行EVA考核制度，与国资委考核机制对接。二是针对不同产业、不同企业、不同情形，细化差异化的分类考核调控机制。注重起点公平，对专门的历史负担进行专业性切割，鼓舞基础好的子公司追求行业最先进的标准，鼓舞基础较差或有专门困难的子公司努力进展。三是强化业绩考核制度的客观性、严肃性，兑现与评判结合、鼓舞与约束并重，严格执行、奖惩“逗硬”。同时，要完善经济手段与行政手段相结合的鼓舞约束机制。进一步加大内控机制建设和企业法制建设。加大效能监察工作，强化对各子公司要紧负责人的离职、离任审计、评判及期后责任追究。立足于建立健全法律风险防范机制，全面落实集团公司法律工作三年规划，推动经营行为法律审核工作深入开展。进一步加大两级总部建设，努力推进“学习创新型、战略管控型、指导服务型、规范高效型、团结向上型、形象示范型”总部的建设。集团公司及子公司两级总部要进一步提升自身素养，转变作风，提升效率。要勤奋干事，雷厉风行，公平公平，廉洁履责。要加快从单纯管控者向战略管控和提供价值服务双重角色转变。（二）以大力开拓铁路建筑市场为重点，加快进展非水电建筑业务第一，要牢牢抓住铁路建设千载难逢的战略机遇，把集团打造成为铁路建设的劲旅。大力开拓铁路建筑市场是摆在我们面前的一项开拓性、使命性、战略性的历史任务，具有为集团实施战略性产业结构调整，为集团培养新的主营业务“奠基”的重大意义。如果错失参与铁路建设的良机，集团进展将会显现负增长，就会造成难以挽回的历史性的重大缺失。为此，我们要抢抓机遇，乘势而上，进一步加大领导，建立强有力的科学的组织体系，加大铁路建设资源的投入，加大市场营销力度。要进一步解放思想，转变观念，把思想观念切实转变到铁路建设的新理念上来。举世瞩目的京沪高速铁路工程建设是我们开拓非水电建筑市场的战略高地，标准高、阻碍大，在项目执行上一定要科学理性、谦虚慎重、规范扎实、务求必成。要踏踏实实地按铁路规矩做事，以标准化建设为抓手，推进项目治理与铁路工程建设市场全面对接；要按照“治理有效、监控有力、运作高效”的原则，全面落实质量、安全、工期、投资、环保、技术创新“六位一体”目标要求，要认真研究推广“架子队”作业模式，成熟后尽快复制到其他非水电建筑领域；要注重技术创新，把水电工程施工中的领先技术结合铁路的规则进行创新，形成自己的技术优势，确保圆满完成合同任务，努力谋求经济效益，放大中国水电知名品牌效应。要以建设京沪高速铁路为战略契机，加快形成适应铁路建设的新思路、新方法、新模式、新机制，尽快全面完全融入铁路建设行业，成为铁路建设劲旅。第二，要按照“大集团、大土木、大市场”的战略思路，加快推进经营结构的战略性调整和转型。各公司要紧领导及领导班子，要进一步研究、规划、布局国际国内市场，下大力气调整优化组织结构、营销结构、治理结构、资源配置结构，完全转变把主业局限于水利水电工程的狭隘观念，加快生产能力向非水电建筑领域的转移。更加注重发挥集团积存的大土木工程施工主业优势，在巩固国内水电市场领先地位的同时，大力开发铁路、风电、核电、机场、港口、公路、都市轨道交通、水务工程、经济适用房、廉租房建设等非水电建筑工程承包市场，在风险可控、能力可及的前提下努力做强做大非水电建筑工程承包主业。工程承包类子公司在制订进展规划时，要按照集团公司确定的主业范畴调整经营结构，提出具体目标和保证措施；要建立健全相应的领导机构和市场营销机构，配备足够的领导力量和经营治理力量，并尽快形成现实的生产经营治理能力。第三，要尊重并全面适应非水电建筑工程承包市场的治理规律、治理方法和组织手段，保证非水电项目专门是重大项目的顺利实施。适应市场，严格履约，干好在建项目，创立品牌，确保非水电工程承包业务进展的可连续。第四，各级领导要进一步提升对加快进展非水电工程承包业务的认识，增强紧迫性、使命感和责任感。要紧负责人要以足够的胆略、勇气和魄力，亲自抓、重点抓、抓落实，把这一最为艰巨、最富挑战的开拓性工作担当起来，履行好自己的要紧职责。第五，集团公司基础事业部/路桥公司要加快自身建设步伐，进一步强化集团公司层面的营销管控职能，切实发挥好战略引领、统筹营销、职能管控、业务带动、平台支持的作用。关于非水电工程承包业务的进展，集团公司将在广泛征求意见的基础上，进一步制订体系建设文件，各子公司要严格遵照执行。（三）加快适应性调整国际经营策略、市场布局及管控模式，努力推进国际业务优先进展战略连续强化集团公司对国际业务的战略管控。集团公司对国际业务的侧重点在于高端营销和战略管控，注重对营销规划、营销网络、资源统筹、项目履约指导与服务、督查、重大合同风险、财务风险和经营风险的管控。海外事业部/国际公司要进一步提升国际化程度，实施能力升级再造，进一步发挥好在集团国际经营中的引领、示范、管控、支持、服务作用。各子公司要自觉服从集团公司战略统筹，侧重于全方位提升自身国外项目合同执行及项目经营治理能力。调整优化国际经营的治理体制和治理模式。加大集团国际业务的系统流程再造，加快实现经营转型和管控升级。一是抓紧推进国际区域总部建设，在组织结构上向跨国公司治理模式迈进。按决策性、重要性、执行性对国际业务进行切分，将日常业务治理前移、下移到区域总部，减少治理环节，提升反应速度及治理效率，重点培养、做深做透战略性的、区域性的国际市场，逐步形成区域化治理、属地化经营的格局。已设置区域总部的要抓紧体系建立与完善，真正成为国际经营业务的前线经营平台。二是在“四个统一”的原则框架下，适度调整国际业务营销模式。进一步调整集团国际业务布局，明确各子公司在集团国际业务产业链、价值链上的分工和定位，整合集团内部资源，形成相对稳固发挥特长的分工体系。注重发挥骨干子公司的主动性和制造性，将其打造成为集团国际经营的核心企业和龙头公司。进一步加大国际市场营销工作。深入研究国际市场的统筹、布局方案，做好营销规划、网络和资源的统筹工作。善于动用各层级资源大力推动政府互惠项目、合作项目、双优项目，集中优质资源深度开发优质的、回报较大的、风险可控的市场，重点开拓石油等资源富集国市场。连续巩固国际竞争性水利水电工程承包市场的领先地位，进一步开拓EPC总承包、出口信贷融资承包领域。要巩固亚洲传统市场，深度开发拓展海湾六国市场，全力开拓巩固非洲市场，连续尝试性地开发美洲市场，形成规模化的国不市场项目群。在抓好市场营销的同时，要确保项目按合同履约，诚信守诺，尽最大努力幸免生产不均衡带来的效益和信誉缺失，举集团之力努力巩固和拓展国际经营业绩，发挥其对集团可连续进展的不可替代的重大作用。（四）实施稳健、审慎的投资策略，切实提升投资项目的运营管控水平和投资收益进一步加大投资治理。一是按照国务院国资委的要求，坚持“三个不投”，即：无法全过程操纵风险的项目不投；回报率低于行业平均水平的不投；不符合国家产业政策导向和集团主业的不投。二是对战略性投资项目要提升评审标准，专门要关注项目资金投入与现金流量回收的有机衔接，优中选优，审慎决策。与预算治理相结合，合理安排资本性支出规模与结构，严控投资总量规模，降低投资风险。严控非核准项目的资金投入，严禁非主业项目的开发与资金投入，严格操纵办公楼等非经营性资产的购置与新建投资。三是切实加大境外投资治理。境外投资活动要服从集团的总体战略部署和规划，列入企业年度投资打算。要坚持境外投资决策的程序性，提升决策的科学性。建立约束机制，加大境外投资财务监督、审计和监察监督工作，切实防范境外投资风险。四是进一步完善投资后评判、考核、鼓舞和责任追究制度，集团公司近期将制订《投资项目操作治理体系》文件，完善投资活动的管控体系。进一步加大投资项目建设与经营治理。投资类子公司、集团投资治理系统要将要紧精力放在加快项目开发、加快项目建设、加大项目治理上，千方百计制造条件加快投产形成收益。已投产项目要有效降低运行成本，制造最佳经营效益。采取一切有力措施，使集团投资产业处于按打算有序可控状态，实现良性循环、可连续进展。在高风险期，严禁合同外向承包商支付预付款，严禁向承包商借款，严控费用开支。要认真研究、拓展融资方式和融资渠道，降低融资成本，确保在建项目的顺利实施。房地产开发与经营业务要切实把风险防范摆在首位，高度关注政策和市场形势的变化趋势，适时调整投资开发打算，高度重视在建项目的开发建设和资金按打算回笼，努力实现公司良性滚动进展。风电开发要紧紧抓住国家电力结构调整、打造四个千万级风电开发基地的机遇，治理好已投产项目，主动稳妥推进新项目。（五）狠抓安全质量治理不放松，确保生产安全和生产质量在高风险期，安全质量事故的负面阻碍具有倍数效应，一定要警钟长鸣、如履薄冰，不松懈、不手软、不讲客观，推动安全生产状况的连续稳固好转。要认真贯彻全国安全生产工作会议精神，坚持以人为本，坚持安全进展、“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，坚持近期与长远、治标与治本、预防与查处相结合，以深入开展“安全生产年”活动为主线，以有效防范、坚决遏制重特大事故为目标，扎实开展安全生产工作。要按照《中央企业安全生产监督治理方法》的要求，层层落实安全生产责任制，加大安全生产投入，落实“一岗双责”制度，强化安全隐患排查治理，建立完善应急治理体系和应急预案，持续提升应急治理水平和应对突发事件能力，努力构建安全生产治理的长效机制，全面提升安全生产治理整体水平。在安全生产工作中要抓好五个“不”：不干违法的事、不干违章的事、不用低素养的人员、不吝啬投入、不存侥幸心理。针对一些突出咨询题，要高度重视做好以下工作：一是安全生产治理要及时与经营结构调整相适应，抓紧做好非水电建筑业务、国际业务安全治理体系建设，横到边、纵到底，不留死角。二是连续做好隐患排查和治理工作。专门要加大对重大事故隐患和施工生产、生活区域及周边可能引发自然灾难的事故隐患的排查治理力度，千方百计预防此类事故的发生。三是坚决遏制以包代管、层层转包、违规分包和违法蛮干。四是连续坚持以法治安、重典治安，责任要落实，追究要严肃，惩戒要严格。质量责任重于泰山。必须要有强烈的担忧意识和责任意识，以对国家、对社会、对企业、对历史、对人民、对生命高度负责的精神，认认真真抓好工程质量。一是要增强质量意识，做到不留遗憾、不当罪人、建不朽工程。二是要逐级落实好质量治理的相应责任，确保质量终身责任制得到全面有效落实，坚决实行“可追溯”制度。三是强化技术治理，以技术的先进保证质量的可靠性。四是严格现场操纵，把材料质量、施工工艺、检验试验、文明施工、劳务用工等作为现场操纵的重点。专门是京沪高速铁路、贵广铁路等大规模高标准铁路建设工程，一旦发生质量事故危害庞大、阻碍极坏。要把抓好铁路施工安全放到更加突出的位置，全面落实集团公司对铁道部的铁路建设项目安全质量的承诺。（六）连续推进体制机制改革创新，主动稳健推进现代企业制度的建立以经营结构优化调整和战略转型为主线统筹集团改革工作，着力创新治理体制。一是进一步研究调整优化集团总部治理架构和子公司主业结构的方案，健全适应经营结构优化调整和战略转型的组织结构。主动研究探究按产业设置事业部、构建以市场和业务板块划分的治理架构的可行性，通过内外部重组、整合、提升，打造集团铁路等非水电基础设施工程承包专业化队伍。二是连续推动以构建完整产业链、促进产业升级为要紧目的的重组工作。连续关注和支持由国务院国资委主导的央企之间重组工作，主动推进与国内有关勘测设计企业的重组，抓紧研究制订自行组建集团科研设计企业的方案，主动研究并购海外有关公司的可行性方案。三是按照突出主业、形成特色、分类调控、集团协同的原则，对子公司新增业务进行统筹规划，适时开展主业调整申报工作，进一步引导子公司加快战略转型步伐。四是适应经营结构调整带来的资源配置方式的变化，贯彻落实铁道部关于倡导“架子队”治理模式的意见，开展施工作业队伍治理模式创新专题研究、试点和推广工作，进一步完善总承包—专业分包—劳务分包体系，将合格分包商培养成为战略合作伙伴。主动稳健推进现代企业制度的建立。一是连续推进集团整体改制上市工作。改制上市基准日调整后，要抓紧推进后续各项工作。要紧密跟踪国内经济及资本市场的趋势，主动研究制订应对预案，做好首发并上市预备工作，择机上市。二是巩固、提升子公司改制成果。各子公司要严格按照《公司法》、《公司制改建工作指导意见》规范公司运作，正确处理好依法经营与严格遵守集团各项治理规章制度的关系，切实提升公司治理水平。（七）围绕建设国际同行业科技领先型企业的目标，推动科技工作上水平健全科技创新体系，提升科技治理水平，加大科技投入，大力开展科技攻关，着力建设科技创新队伍，加大科技成果转化与推广力度，把科技工作推向新的水平。一是按照国际同行业科技领先型企业的特点要素，有针对性地开展工作，连续打造集团科技领先品牌。在推进国内水电技术标准国际化的同时，充分依靠“非水电”建筑业务，广泛开展有关专业领域的技术研究，在尽快把握有关专业技术、有关行业标准的同时，瞄准其前沿技术，组织各种力量开展科技攻关和研发工作，尽快树立集团在“非水电”领域的科技品牌。二是以两级技术中心为载体，加快建设“集团公司统筹领导，充分发挥集团总部与各子公司两个层面的主动性，以企业技术中心为主导力量，依靠科学技术委员