管理参大纲课件章

第9章采购成本管理

采购管理第9章采购成本管理

9.1采购物流成本管理概述9.2采购成本管理的基本程序9.3采购成本控制的方法9.4采购成本信息管理

小结思考第一节采购物流成本管理概述一、采购物流成本的概念采购物流成本是指将企业生产或经营所需的原材料（或商品）从供应者仓库（或货场）运回企业仓库，实现一次采购而进行的各种活动的全部费用，如采购物的成本、采购人员的工资、差旅费、办公费、邮资、电报电话费、运输损耗、入库前的挑选整理等支出。（一）采购物流成本的分类1．按与供应商的关系分类（1）采购订单成本采购订单成本是指为发出一次采购订单而花费的各种费用（2）生产准备成本生产准备成本是指当某些原材料或库存商品不由外部供应而是企业自己生产时，企业为生产货物而发生的前期准备性成本，

2．按会计核算的具体内容分类

（1）买价

买价是指企业采购物品时在发票上所开列的购买价格。

（2）运杂费

运杂费包括市内运杂费和外地运杂费。

（3）运输途中的合理损耗

运输途中的合理损耗是指在运输途中，由于客观原因难以避免的损耗。

（4）入库前的挑选整理费

入库前的挑选整理费是指挑选整理过程中发生的工资、物料消耗和其他有关费用支出。

（二）降低采购物流成本的原则1．原材料（商品）质量最优原则2．总体成本最低原则3．以事实和数据信息为谈判基础原则4．从保持企业核心竞争优势角度制定采购成本管理战略的原则

下面简单介绍几种降低物料采购成本的方法：1)比价采购。就是选择三个以上的厂家进行报价，通过货比三家，在保证供货质量、数量、时间和售后服务的前提条件下，选择综合价格最低的厂家，即价廉物美的厂家作为订货对象。2)压价采购。就是利用买方市场的优势，在供货标准不变的条件下，迫使原供货渠道降低价格供应，以达到降低进货成本的目的。二、采购物流成本分析1．在开发过程中因选择或供应商介入可能发生的成本2．采购过程中可能发生的成本3．生产过程中可能因采购而发生的成本4．质检过程中可能发生的采购成本5．售后服务过程中因原材料或零部件而发生的成本第二节采购成本管理的基本程序一、确定采购计划采购的起点是根据销售计划、生产计划或订单制定采购计划。而计划是建立需求的基础之上的。如果采购部门不了解使用部门的需求，就不能进行有效的采购，也不能使供应商完全理解商品的规格、质量等级、所对应的国际或国内标准等。编制采购计划一般是需求部门按生产或技术人员的要求先做好需求预测，然后由采购部门确定最佳订购量，或者根据市场价格的趋势，为避免涨价发出一些期货订单，确定经济采购量。二、收集供应商信息在贸易全球化的今天，找到商品质量和价格能够符合需求的供应商，绝非易事。根据统计，采购人员约有1/3的时间从事信息搜集、确定供应商的相关工作。1．质量信息的搜集2．价格信息的搜集3．调查供应商的实力三、确定供应商首先，进行供应商选择认证。按照一定的规范考察供应商的硬件和软件是否符合要求：硬件主要指供应商设备的先进性、环境配置的完善性；软件主要指供应商人员的技术水平、工艺流程、管理制度、合作意识等方面。其次，对供应商提供的样品进行认证，即对供应商提供的样件及检验报告进行评审，看其是否能满足企业技术和品质要求。最后，对供应商提供的批量物料进行认证。样品合格不代表批量生产能符合采购要求，重点控制新开发方案或新增供应商批量生产物料供应质量的稳定性。四、确定采购价格采购价格的高低直接影响采购成本和企业总成本，因此一些采购员在谈判时大幅度砍价，认为采购价格的高低全凭双方谈判的结果。事实并非如此，采购人员应了解供应价格的影响因素，制定价格评价制度，选择合适的采购时机和谈判技巧，取得满意的市场价格。五、确定采购方式，签订供货合同，实施采购行动1．确定采购方式采购方式是企业获得原材料、零（配）件、工程或服务的途径、形式和方法。合适的采购方式是对企业资源、内（外）部环境、专业水平、资金情况、储运水平等因素的综合考虑。2．签仃供货合同，实施采购行动采购合同是在确定了供应商后，企业与供应商之间签订的确保双方履行约定的一份法律文件。企业在签定合同之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间的分配。

六、评价采购工作一个采购流程结束或一定的工作期间，要进行采购工作评价。其内容包括绩效评价、结案、记录维护档案。绩效评价是按照采购价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等综合绩效评估指标体系，对采购部门和采购人员的行为进行评价。第三节采购成本控制的方法一、通过采购价值分析降低采购成本1．分析采购物料的功能正确设计产品组成，合理使用原材料，是企业采购材料、降低产品成本的先决条件。进行功能分析，目的在于简化产品设计便于制造、使用替代性材料，以最低的费用获得所需要的必要物料。2．分析采购物料的价格

3．分析运杂费在达到采购目的、不影响其他工作的情况下，运用价值分析方法消除不必要的运杂费可以降低采购成本。4．分析采购物料的使用费用一般情况下购置费用容易引起人们的重视，而使用过程发生的费用往往被忽视。例如，有的物料购置费用低，但使用中修理费用高，燃油、耗电多等，导致寿命周期使用费用较高，这是价值分析的另一个目的。二、分析供应商成本，降低采购成本（一）供应商定价方法分析供应商的价格底线是采购人员谈判的价格底线，只有了解供应商的定价方法、供应商的成本构成等因素，采购人员才能做到知己知彼，把采购价格压到最低。供应商的定价方法可细分为成本加成定价法、目标利润定价法、采购商理解价值定价法、竞争定价法及投标定价法。

1．成本加成定价法成本加成定价法是供应商最常用的定价法，它以成本为依据在产品单位成本的基础上加上一定比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩，但它忽视市场竞争的影响，也不考虑采购商（或客户）的需要。由于其简单、直接，又能保证供应商获取一定比例的利润，因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。

2．目标利润定价法目标利润定价法是一种以利润为依据制定卖价的方法。其基本思路是：供应商依据固定成本、可变成本及预计的卖价，通过盈亏平衡分析算出保本产量或销售量，根据目标利润算出保本销售量以外的销售量，然后分析在此预计的卖价下能否达到销售量，否则，调整价格重新计算，直到在制定的价格下可实现的销售量能满足利润目标为止。

3．采购商理解价值定价法采购商理解价值定价法以市场的承受力及采购商对产品价值的理解程度作为定价的基本依据，常用于消费品尤其是名牌产品，也有时适用于工业产品，如设备备件等。4．竞争定价法竞争定价法最常用于寡头垄断市场，具有明显规模经济性的行业，如较成熟的市场经济国家的钢铁、铝、水泥、石油化工及汽车、家用电器等。5．投标定价法投标定价法是由采购商公开招标，参与投标的企业事先根据招标公告的内容密封报价、参与竞争。这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购；也用于工业企业，如建筑包工、大型设备制造；以及非生产用原材料（如办公用品、家具、服务等）的大宗采购。

（二）供应商价格组成分析1．根据利润表分析供应商的价格组成2．根据盈亏平衡分析确定供应商价格组成盈亏平衡分析又叫本量利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化，并据此确定产品的开发及生产经营方案。利润=营业收入-变动成本-固定成本=（单价-单位变动成本）×销售量-固定成本3．学习曲线的模型学习曲线反映累计产量的变化对单位成本的影。向，累计产量的变化率与单位工时或成本的变化率之间保持一定的比例关系，如图9—1所示。图9—1学习曲线图．学习曲线的表达式计算总直接人工小时L式中L——总直接人工小时；

X——广累计产量；

a、b——常系数。总直接人工小时(或总成本)随累计产量的增加以递减的比率增加。三、利用标准化降低采购成本标准化（standardization）是指实施规格的标准化，对不同的产品项目、夹具或零件使用通用的设计或规格，或降低订制项目的数目，以规模经计量达到降低制造成本的目的。在产品的设计阶段，使用行业标准流程与技术、工业标准零件，既加大了原材料取得的便利性，又减少了自制所需的技术投入，同时也降低了生产所需的成本。四、利用管理会计方法降低采购成本1．目标成本法目标成本是预计目标售价减去目标利润得出的。产品的目标成本确定后，与公司目前的相关产品成本或本行业先进水平相比较，确定成本差距。。2．定额管理法与采购过程有关的定额包括生产消耗定额、物资储存定额、采购费用定额等。工作中常常通过制定先进合理的物资消耗定额，五、利用作业成本法降低采购成本1．作业成本法作业成本法（acvtivitybasedcosdng，ABC）是将采购间接成本按不同的材料、不同的使用部门等进行分配，从而科学地评价每种材料、每个部门等实际分摊的采购间接费用，它可以让管理阶层更清楚地了解间接采购成本分配的状况。图9-3作业成本分配流程

3．作业成本法的计算流程作业成本计算一般需要经过以下几个阶段：1）分析和确定资源，建立资源库。2）分析和确定作业，建立作业成本库。3）确定资源动因，分配资源耗费至作业成本库。4）确定成本动因，分配作业成本至成本计算对象。六、利用供应链管理法降低采购成本供应链管理的核心是企业间组织的融合，最终达到以企业战略为核心，实现所有企业组织、战略和业务流程的全面结合。采购过程是供应链上的重要结点，是连接供应商与用户企业的桥梁，用供应链管理思想来管理采购物流成本，可大幅度降低采购成本。常常通过优化采购体系或对现有供应商的改进优化企业供应链，达到降低采购成本的目的。七、运用采购谈判技巧和战术降低采购成本采购谈判是完成采购任务的一项重要的基础工作，对企业而言，掌握采购谈判技术有利于维护企业自身利益，采购谈判需要一种合作的态度，并且要考虑双方的利益。采购谈判的目的是签订一份对双方都有利的合约，以便供应商能履行其及时、适量、适质地供应物料。因此，对企业来说，掌握采购谈判技术，有利于维护企业自身利益，促进采购的成功。八、利用库存控制降低采购成本对于经常性、需求量大的原材料、零（配）件，需要在采购和库存成本之间进行平衡分析，这种分析常采用经济批量和经济订货点来确定。1．经济批量的确定经济批量又称经济订货量，是指使购进的存货总成本最低的采购批量。它回答了两个基本问题：最经济订货量是多少？应何时发出订单？存货总成本包括三部分，即订货成本、储存成本和缺货成本。通过经济批量的基本模型可计算出经济订货量。

2．经济订货点的确定经济订货点又称再订货点，就是订购下一批存货时本批存货的尚存储存量。确定订货点必须考虑成本的节约。订货点过长，年储存成本增加；订货点过短，一旦供货延期或销量增加将会造成停工待料。最理想的订货点应该是当下批材料运达仓库时，仓库库存正好用完，这一储存量是在正常情况下的最低储备量，又称正常储备量。当发生延期到货或使用量增加时，为防止缺货而增加的储备称为安全储备量。因此，经济订货点的公式为经济订货点=正常储备量+安全储备量九、JIT库存法1．JIT概念采购的数量和时间安排也影响着价格、运输成本和库存持有成本。一种采购策略是仅在需求产生时购买，采购量就是需求量。这就是适时管理战略（just-in-timestrategy），又称为按需购买（hand-to-mouthbuying）。企业也可以采用其他方法，如某种形式的先期采购（forwardbuying）或预先采购（anticipatorybuying）。

2．最优利润法采购要利用价格的杠杆原理，所谓杠杆原理，即采购一般占到最终产品销售价值的40%～60%，意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本——销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。因此，充分考虑企业利润最优。

3．概率法许多实际存在的库存问题涉及到时鲜产品或者一次性需求产品。新鲜水果、蔬菜、鲜花、报纸和某些上架期（shelflife）短暂的药品，过期就无法销售了。其他的还包括，为即将来临的销售期准备的玩具和时装、为棒球比赛准备的法兰克福小面包、为政治活动准备的海报等，这些需求都是一次性的，通常无法准确预测。为满足此类需求只能订购一次产品。因此，期望知道这种一次性订单到底应该有多大。为找到最佳订货量（Q*），可以求助于边际经济分析方法，即，概率法第四节采购成本信息管理一、采购物流成本费用归集采购物流成本费用归集，就是将采购过程中发生的费用科目信息做成本报表或用计算机集成管理，如采购生产成本、订单费用、管理费用、财务费用、营业外支出等进行计算和管理。为了使区分哪些属于采购成本计算对象，要分清有关费用的界限。方便采购物流成本信息使用者从中了解到详尽的采购物流成本信息。二、采购物流成本分析根据会计明细账发生额分析。例如，对于生产制造企业来说，可根据会计明细账“采购费用——进货费”来具体分析其中有哪几项多少数额是用于包装设备折旧费的，根据会计明细账“采购费用——保险费”来具体分析其中有哪几项多少数额是用于采购物品保险费的，从而获取和计算采购成本的有关信息，最后将与采购成本有关的信息汇总。如图9-8所示。图9-8采购物流费用分析三、采购物流成本支付形态管理采购物流成本支付形态管理，是按采购成本项目和自营物流成本支付形态二维形式反映企业一定期间采购物流成本信息管理。它是根据采购物流成本