基于内部市场机制的煤矿成本精细管控系统简介1

基于内部市场机制的煤矿成本精细管控系统简介一、煤矿成本精细管控的必然进入21世纪以来，国际化和信息化进程的加快使企业竞争不断加深，单纯战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化.、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段，已难以满足现代企业竞争发展的需要。结合企业自身特点，从企业长远发展的战略高度出发，以文化为引领，将现代管理理念渗透到企业的制度、行为层面，系统运用科学和有效的管理方法和技术手段，做“精”做“细”，并充分体现在员工的意识形态和自觉的行为细节之中，使企业感知环境、开拓创新、有效执行、优质发展的能力不断提高，即现代精细化管理--已经成为国内外先进企业追求卓越和培育核心竞争力的基础手段。我国煤炭企业已经全面进入市场经济，煤炭资源型基础产业的经营特点决定了内部管理突出的重要地位，要求企业必须高度重视安全生产、产品质量和成本控制等基础管理。随着外部环境和资源条件日益严峻，来自环保、资源、安全、节能、劳务等方面的政策和税赋压力不断加大，许多煤炭企业已经充分认识到，在限定资源条件下，具体企业规模效益的刚性，决定了企业必须强化内部管理，努力探索煤炭企业精细化管理模式。近年来，许多优强煤炭企业结合自身情况，通过不断学习和积累创新，在实践中探索出一些极具中国煤炭企业特色的精细化管理模式，具体实施也取得了令人振奋的运行效果，使企业的管理水平、经济效益和发展速度明显提高。其中一些成果被国家权威机构确定为我国企业现代化管理的样板，具体先进做法在全国企业界得到广泛的推广应用。成本是决定企业盈利水平高低和市场竞争力强弱的关键因素，成本管理是企业生产经营管理活动中重要的常规性工作。在价格趋于一定的情况下，降低成本是企业追求经济效益最大化的主要途径。随着市场经济的深入发展，煤炭企业面临复杂多变的经济环境和日趋激烈的市场竞争，成本优势的取得对于企业的生存至关重要。而成本优势的取得绝不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘节支降耗和获取效益的潜力，因此，成本控制与精细化管理的有机结合就成为煤炭企业成本管理的必然趋势。二、煤矿成本精细管控的主要内容煤矿成本精细管控，就是通过企业管理机制转换，将市场机制导入煤矿内部，使煤矿内部成为一个市场，遵循市场规则、比照市场体制机制，使运行机制达到精细化管理的要求，形成内部市场价值链，模拟市场运作，使煤矿管理重心和核算主体不断下移，将生产作业工序上的每一个岗位视为“经营主体”，作为一个最小的核算单元进行损益核算与经营管理，充分用价值规范岗位，用价值核算岗位，用价值考核岗位，用价值激励岗位，促使岗位实现自主经营和功能分析。其本质意义在于“人人都是经营者，岗位都是利润源”，在于激活岗位细胞的价值实体活力，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的多赢目标。依照成本精细管控方法，结合现有信息化建设现状，形成成本精细管控信息系统建设的总体设计思路，以现有管理体系为基础，以内部市场化以及价值链理论为指导，在梳理、总结、归纳、提升的基础上完成企业业务和管理流程再造与创新，建设符合煤矿管理建设规划方向和自身实际以及内容全面的成本精细管控模式；以电子计算机以及通信技术为手段，以数据中心为支撑，整合煤矿人力、物资、设备、电力、产量、经营指标各种信息流，构建集信息管理、交易决算、决策分析、预测预报于一体的成本精细管控信息平台，以此整体提升企业管理水平与深化信息化程度。(一)内部市场管理体系内部市场管理就是根据市场经济运行规律，以模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，从而实现企业生产要素优化配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。而内部市场管理体系建立是企业模拟市场运作的前提与基础。根据流程再造理论，再造内部市场运作流程，通过建立市场主体、市场客体、定额价格、市场交易结算、市场控制体系构建内部市场管理体系。1.市场主体体系市场主体指参与市场交易的单位。煤矿实行四级市场主体运作方式，一级市场主体是煤矿，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是岗位，四级市场主体是个人，市场主体层层递进，从上至下贯穿于整个煤矿。一级市场主体是煤矿，成立煤矿结算中心并设立单独的内部账户与内部责任会计，与其他市场主体发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。。二级市场主体是生产一线及辅助单位、科室等煤矿所属各单位，是内部市场的重要环节。二级市场主体中生产单位采用内部结算票据进行收支结算，模拟会计核算；对于科室采用目标管理，月初依据工作内容及历年预算下拨当月工作经费，月末统计实际消耗考核经费超节情况。三级市场主体是二级市场主体的进一步细分，以岗位为核算单元，四级市场主体是三级市场主体的更进一步的细分，以个人为核算单元。三、四级市场主体采用区队内部市场核算方法进行收支结算。在三、四级市场主体中，岗位、个人之间市场结算更加明细化、直观，市场的作用得到更直接的体现。2.市场客体体系实施内部市场化，首先明确参与在内部市场中流通、交易的要素，即产品和服务。随后确定市场主体、产品或服务交易价格、主体间交易规则及仲裁索赔办法，逐步搭建一个清晰内部市场运营框架。因此，必须首先根据煤矿实际情况和内部市场管理要求理清纳入内部市场交易的“商品”，即市场客体。3.定额体系定额是企业管理中一项重要的基础性工作，也是市场化管理的基础。正确地制定和执行定额，对于组织和推动企业生产的发展，具有多方面的重要作用。定额不仅是企业编制生产经营计划的基础、科学组织生产的依据、企业经济核算的主要基础资料，同时也是企业挖掘生产潜力、提高生产率的重要手段。如劳动定额是煤矿衡量区队工作量大小，进行合理分配的重要依据；材料定额是煤矿衡量区队材料管理水平高低的重要依据。作为煤矿生产管理中一项极为重要的基础工作，定额对于正确组织企业的生产和分配有着十分重要的意义。4.交易价格体系结算价格是内部市场正常运行的基础和保障，是市场化运作的重要依据，价格不准确、不合理,也不能进行正常的结算,就会出现经济纠纷和诸多矛盾，因此，在制定内部结算价格时，力求价格准确、全面、合理。5.市场交易结算体系内部市场结算是对各内部市场主体的经营指标进行结算，即对各项收入、支出进行核算。核算采用财务核算和统计核算双轨核算模式。企业可以根据内部生产经营管理的需要，灵活设置核算项目，其服务对象是基层单位经营者。6.调控体系内部市场调节的自发性有时会导致“市场失灵”，因此在企业内部必须建立一套调控、监督和保证体系，以充分利用企业内部的行政管理手段对市场的不当行为进行必要的干预和控制。煤矿内部市场调控体系包括建立内部市场组织机构、建立绩效考核体系、建立仲裁体系和制定有关管理制度。(二)岗位价值精细管理体系岗位价值精细管理是将企业的价值（盈利）目标透过区队落实到岗位上，使得企业的核算单元下移（管理界普遍认为岗位是企业的最小核算单元），实现企业价值（盈利）目标的精细管理。依据内部市场化的原理，一级、二级市场主体交易的结果是区队获得了产品（服务）的收入和支出，在区队内部，这些产品（服务）的收入和支出将落实到相应的工序上，这些工序则由岗位、个人来交易完成，从而实现区队内部的市场化。但是，由于区队内部存在不直接从事生产的职工，导致很难制定出合理的工序价格，从而影响一级、二级市场主体交易结果的落实。另外，在区队内部市场的运作中，当产品（服务）被分解为若干工序后，岗位、个人之间实际上是一种协作关系，而不是一种竞争关系，完全采用市场化，因利益纠纷引发的事件频频发生，势必会影响产品服务质量、产量（工作量），完全违背了引入内部市场机制的初衷。实际上，完全的内部市场化最适合的是一级、二级市场主体之间。岗位价值精细管理将生产作业工序上的每一个岗位视为独立经营、自负盈亏的“经营主体”，使每个岗位都成为利润控制中心，发挥了岗位主动性和能动性，增强利润意识及价值增值意识，促使成本大幅度降低。通过岗位的盈亏核算，挖掘岗位价值的潜力，使企业的活力源泉下移到每个岗位，实现岗位价值最大化，其实质是绩效考核的综合最大化。岗位是企业创造价值的源泉，进行岗位价值核算，实现岗位价值最大化是岗位价值精细管理的最终目的。岗位划分、岗位价值核算构成了岗位价值核算体系主要内容。(三)目标费用管理体系按照成本精细化管理要求内部市场化在全矿范围内统一运行，然而科室工作量不易量化，无法凭借内部市场价格以交易形式达到市场主体自主经营、自负盈亏目的，考虑到科室工作特殊性，以目标费用管理为切入点将科室嵌入内部市场化中，使内部市场的调节激励作用惠及到每一个部门。目标费用管理就是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。(四)成本精细管控信息平台信息化建设是一个企业迈向现代化管理的重要标志。在内部市场管理中，管理信息平台为定额价格测算、内部市场结算、大量数据及准确处理以及领导科学决策等工作的重要系统支撑。成本精细管控信息平台采用信息化技术手段，建立与内部市场相关的业务系统，利用数据中心对各个信息化系统和决策分析系统进行整合，实现信息共享，消除“信息孤岛”，达到信息化建设辅助与支撑成本精细化管理的要求，系统覆盖内部市场的全部业务范围，包括市场主体管理、市场客体管理、市场交易管理、区队内部管理、目标费用管理、计划费用管理、联责费用管理、综合查询等模块。三、煤矿成本精细管控的预期效果(1)降低成本费用。实行成本管理精细化后，煤矿从上至下各部门、各区队（车间）、各岗位，直至每个员工以经营主体身份自我经营、自我管理，千方百计地提高产量、工作质量和降低成本，追求自身效益的最大化，这种机制增强了各级市场主体增值意识和节约意识，使得各环节的效益提高与成本控制变消极为积极、变主动为被动，形成了“人人为成本而算，人人为效益而干”局面。同时，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。(2)降低材料库存。通过调节各区队领导规则，同时通过区队内部刷卡领料机制实时跟踪区队实际材料消耗，提高区队物资计划准确性，逐步取消各区队的小仓库，降低了材料存储率和减少了材料库存成本，防止资金积压。(3)提高劳动率。通过引入竞争机制、激励机制，促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，激发职工工作积极性，劳动效率明显提高。(4)推动企业内部管理体制的变革。通过划分管理层次、调整管理机构、整合劳动组织，重新界定了各职能部门的职责，不仅提高了工作效率，而且实现了职能部门由单纯管理职能向“指导服务与领导参谋职能”的有效转变。(5)推进企业内部管理流程的再造。内部市场管理以内部市场原理为依据，实现煤矿内部业务流程再造。经流程改造后各部门单位的职责权利与市场接轨，相互间业务关系由行政主导变成以价格为核心的市场关系和利益制约关系，以此为基础来规范市场主体交易规则，从而理顺了各级市场主体之间在生产经营中的关系。(6)强化区队管理。随着内部市场管理在区队内部深化，区队生产经营自主权扩大，区队管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。区队管理层逐步树立起了效益观念，以效益衡量自己的贡献，围绕效益组织生产。在市场机制调节下，区队实现了高度的自我经营、自我发展、自我管理、自我约束。同时，区队以此为契机精力集中努力从事区队内部管理建设，制定区队内部价格目录、班组结算、绩效考核、收益分配、安全质量标准化等相关管理制度，理顺了区队基础管理，实现区队内部市场管理的科学化、规范化。(7)分配方式发生深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，改变了过去“干多干少”、“干好干坏”分配差距不大的现象，体现了分配制度上效益优先、兼顾公平，多劳多得、不劳不得的分配原则。对于区队内部，结合内部市场要求，引入岗位价值系数，完善区队绩效考核体系，将成本、质量、安全、服务、任务等可控成本指标与工资挂钩，建立了岗位价值核算体系并完善绩效考核制度，使得区队工资分配更加公平、公正、合理、透明。(8)提升职工整体素质，思想观念发生根本性转变。通过推行内部市场机制，广大职工的市场意识、成本效益意识和行为规范发生了质的变化。“节约一分不嫌少，浪费一厘也嫌多”的成本意识明显增强；工作应付凑付、得过且过、推委拖拉现象明显减少，“干就干最好，争就争一流”的创新进取意识明显增强；人浮于事、效率低下现象明显减少，“岗位靠竞争、收入靠奉献”的竞争意识明显增强。(9)提升信息化水平。成本精细化管理系统覆盖主要管理科室，实现不同层次、不同部门系统间的信息交流与共享，消除“信息孤岛”、“信息浪费”和“信息断层”，优化资源配置，使得信息能够准确畅通地传递、信息的透明度增加、信息传递过程中的失真与扭曲得以避免，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使煤炭企业成本精细化管理体系得到全面的应用和深化。(10)推进煤炭行业企业文化建设。优秀的企业文化已经成为大型煤炭集团登上国际舞台的重要因素之一。内部市场管理，将经营意识、自主管理、业务流程再造等现代企业管理思想融入到煤炭行业的文化建设中，促进煤炭行业企业文化创新。(11)提升煤炭企业形象。成本管理精细化以人本管理为核心，不断改善职工的工作以及生活环境，形成良好学习氛围，转变了煤炭行业粗放式经营方式，改变了煤炭行业传统形象，树立了煤炭行业新形象。

ABC矿业一号煤矿岗位价值精细管理项目一、项目背景岗位价值精细管理与全方位精细管理模式是目前我国煤炭行业推行精细管理过程中经常应用的两种各有特色的精细管理模式，在全国部分煤炭企业中得到了交流推广与实施，为煤炭行业构建煤炭企业精细管理模式积累了可贵的经验，奠定了必要的基础。ABC矿业集团公司一号煤矿是国家“八五”重点建设项目和20项兴陕工程之一。在全国煤炭企业纷纷学习探索精细管理模式时，一号煤矿同样也在积极地关注和思考着。与众多的煤炭企业一样，一号煤矿从前的“岗位管理”理念，把岗位视为一个个的作业体，而不是经营体，是按照定员编制确定岗位，按照劳动定额考核岗位工作量，按照消耗定额即成本指标进行经济责任制考核。这样运作的结果，在一定程度上克服或抑制了“大锅饭”，但是岗位的价值潜能远未发挥出来，也就严重束缚甚至扼杀了岗位活力，极大地压缩了企业利润的增长空间。一号煤矿也实施过“精细管理”，在建立标准体系、强化干部走动管理、推行员工绩效考核、实施编码管理、开发利用ERP系统等方面做了大量的工作，将管理责任具体化、明确化，的确起到了工作日清日结、隐患及时处理、干部尽职尽责、员工行为规范等效果。但是，企业的中心工作是创造利润，如何能够让员工在工作岗位上创造出更大的价值，这成为亟待解决的问题。一号煤矿正是在对传统管理弊端的大胆变革和应对内外环境严峻局面的大胆创新中，创建了“3211岗位价值精细管理”的“精细管理”新模式，通过对企业资源的有效整合，使全矿每个岗位的管理要素和过程活动都在企业战略目标的指导下，沿着正确的发展路径，最终实现目标。二、项目内容1.构建了适合自身的运行模式一号煤矿在总结集团铁路运输公司“541”模式和发电公司“1234”模式的基础上，结合煤矿的实际情况，按照“舆论先行、先易后难、稳步推进”的思路，形成了具有一号煤矿特色的“3321”岗位价值精细管理模式。以“3个管理”为基础，推行“3个体系”，运用“2个机制”，通过“1个信息化平台”构建一号煤矿岗位价值精细管理系统。2.补充完善了“3个管理”①全员安全管理一号煤矿以安全为中心，将安全目标、安全责任层层分解，分别落实到部室区队、班组、岗位、员工，形成人人关心安全，全体参与安全管理的良好局面。始终坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，树立了“安全为天、生命至上”的安全理念，确立了“零目标、零隐患、零事故”的安全目标。建立健全安全管理体系和安全生产长效机制。不断加强“三基”建设，确保安全工作“关口前移、重心下移”。严格落实“三人联签”确认安全开工制及“四位一体”安全负责制，加强干部走动式管理。实行安全百分制考核，细化、量化了考核指标和考核范围，加大了区队安全结构工资考核比重，理顺了安全与生产、安全与效益的关系。②全面质量管理一号煤矿以产品煤炭质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全过程质量管理的四大控制要素，建立煤质质量、工程质量、工作质量、服务质量考核管理办法，保证全面质量管理的顺利实施。③全面预算管理以一号煤矿总体目标为中心，反应一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。对下达的预算指标，结合全面预算要求和一号煤矿实际生产接续计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了“横向到边，纵向到底”，目标责任做到了“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。3.建立健全了“3个体系”①绩效考核体系一号煤矿绩效考核体系分为三层级，第一层级是区队及部室考评，主要是煤矿依据有关考核办法对各科室、区队进行考核，形成区队及部室绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC三卡考核，形成个人绩效。②岗位价值核算体系从利益共享、责任共担的原则出发，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况为依据，即按照干什么活、由谁来干、使用哪些设备、消耗哪些材料来划分岗位，同一工作任务使用同一种设备、消耗相同材料的人员划分到同一个岗位。按照这种划分方法，一号煤矿共设置62个岗位。一号煤矿采用因素计分法进行岗位评估。在综合考虑各岗位的共同特点后，把影响岗位评估的因素确定为四个主因素：工作技能、工作强度、工作责任、工作环境，每一个主因素又划分为若干个子因素，以此建立一号煤矿岗位评估模型。为了保证岗位评估工作的顺利开展，提高评估的科学性和合理性，并获得内部绝大多数员工的认同，每个区队成立了以区队队长为组长，班组长、技术员、员工代表为成员的岗位评估小组，每个测评成员按照评估模型完成评估，依据赋予测评人员的权重计算得出岗位评估系数。一号煤矿采用统计资料分析法和技术测定法测算岗位材料定额。岗位材料定额依据近三年来在相似定额条件下材料消耗、材料内部市场价格及相关作业文件和技术资料编制。③薪酬管理体系依照“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，风险共担”的工资分配原则，继续完善推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，科学合理地建立与岗位价值相结合的薪酬管理体系。同时积极探索岗效工资运作方式，配合ABC矿业集团公司薪酬制度改革，为逐步向岗效工资转化奠定良好基础。4.引入完善了“2个机制”①内部市场化机制一号煤矿确立了四级市场主体，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是岗位，四级市场主体是个人。一级市场主体成立矿级结算中心，并设立单独的内部账户与内部责任会计，与其他市场主体发生的经济往来，按照产品和服务价格结算，通过结算中心相互划转费用。二级市场主体采用内部结算票据进行收支结算，以区队、科室为核算单元，模拟会计核算；三级市场主体是二级市场主体的进一步细分，以岗位为核算单元，四级市场主体是三级市场主体的更进一步的细分，以个人为核算单元。三、四级市场主体采用以分计资方式核算。一号煤矿建立突出以“材料供应、内部运输、劳务结算、设备租赁、设备维修”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。各项目要素之间相互联系，相互补充，构成一号煤矿特色的内部市场运行要素。在制定市场价格过程中，成立一号煤矿内部市场价格制定小组，制定小组包含不同专业技术人员，分别对不同内部市场价格进行制定。小组人员采用科学合理的方法进行价格测算及审核，同时在日常工作中及时根据实际情况对价格体系进行变更调整，使价格趋于合理，实现价格体系的动态管理。②内部仲裁机制为了及时处理内部市场价值主体间的结算、服务等纠纷，保护岗位主体之间的合法权益，促进岗位成本投入的推动型向岗位价值经营型的转变，一号煤矿成立了以矿长为主任，其他副矿长为副主任，全矿各单位负责人为成员的一号煤矿内部市场纠纷调解仲裁委员会，明确企管计划部为内部市场仲裁索赔的办公室，负责修订仲裁及索赔制度和程序，并组织实施；负责受理仲裁调解申请，并召开仲裁调解听证会议；对受理的“仲裁调解申请”要做出调解或仲裁决定。制定了一号煤矿内部仲裁与索赔制度，明确仲裁索赔范围、仲裁索赔程序及索赔的赔付标准。5.搭建了“1个信息化平台”实施岗位价值精细管理，各级管理者需要处理的信息量成倍增加，例如统计职工每日工资、计算各种材料消耗、跟踪设备使用情况，这些工作都涉及大量数据，手工处理模式已无法满足要求，建立管理信息系统，使用信息技术来保证各部门对信息的需求是必然选择。岗位价值精细管理信息系统是快速准确核算岗位价值的必要手段，借助于这个平台，紧密结合一号煤矿的经营管理现状再造流程，细化分解指标，将核算终端扩展到各岗位，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工每天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。三、实施效果(1)转变了经营管理思想，推进企业由生产型向生产经营型转变。企业的价值是依靠一个个岗位创造的，是每一个岗位价值汇总而成的，即每一个岗位是企业价值的增值源和企业财富的利润源。通过精细管理，使得岗位价值最大化达到企业效益最大化。(2)企业管理水平明显提升。随着岗位价值精细管理推行，岗位成为最小的管理、核算单元，相应的考核制度、核算办法、工作量评定办法也营运而生，所以，管理层级的细化，也进一步促进了管理的标准化建设。(3)员工节支降耗、岗位增值意识不断增强。员工对岗位价值精细管理的认同程度普遍提高。员工在丰富的实践中创造了许多卓有成效的经验，经过提炼概括，总结出企业的岗位价值增值和节支降耗的策略方法。据统计，项目实施前的2010年，一号煤矿的吨煤材料费为15.16元，项目实施后的2011年和2012年分别降为12.72元和14.12元，以年产量500万吨计算，相对2010年，分别节约了1220万元和520万元，效果十分显著。

霍州煤电三交河煤矿内部市场管理项目简介一、项目背景2010年以来，霍州煤电集团从企业生存发展的需要出发，通过多方调查与研究，将内部市场管理纳入集团规划中，以内部市场管理为切入点进行管理体制改革，运用现代管理手段辅助现代化管理，实施信息化工程，全面提高集团生产经营管理水平、技术开发能力，提高企业综合经济效益，增强企业参与竞争与市场应变能力。多年来，作为霍州煤电集团的主要生产单位，三交河煤矿在成本费用上经常突破预算，尽管采取了许多措施，但是收效甚微。分析表明，主要原因在于管理的粗放性。由于管理基础比较薄弱，预算指标的分解和落实很难准确到位，存在吃大锅饭的现象，导致预算的控制流于形式。具体表现在，预算的分解仅凭经验，与实际偏差较大，而责任的落实没有考虑横向关系，导致责任不清；预算只做一次分解，没有做到“纵向到底”，导致控制力度减弱。鉴于此情，三交河煤矿积极响应集团公司的号召，决心引入现代管理手段，加强管理，彻底改变这种落后的管理方式。从2010年开始，历经两年的自主研发、独立实施，形成了内部市场精细管理研究成果，取得了满意的效果。二、项目内容1、建立了内部市场管理体系三交河煤矿内部市场管理体系横向来看，从管理部门到生产、服务部门，覆盖了三交河煤矿所有科室区队（选煤厂）；纵向来看，从矿到科室区队（选煤厂），再到岗位，直至职工，覆盖了三交河煤矿所有构成单元。在此基础上，确立了目标管理和市场管理两种内部市场化运作模式，设置了矿、科室区队（选煤厂）、岗位、职工四级市场主体，建立三级交易市场（结算市场），结算体系、调控体系、目标管理体系等，实现预算指标精确分解、准确定位的目的。2、建立了岗位价值管理体系在区队内部管理上，引入了岗位价值精细管理理念，对区队（选煤厂）的每一种产品（服务）的工序，依据材料消耗的相关性原则进行适当合并，使合并后的工序具有材料消耗的相对独立性，合并后的每个工序赋予一个岗位，作为材料消耗考核的最小单位，实现了预算分解“纵向到底”的目的。3、完善了相关基础管理工作在材料管理上，取消了区队内部库存，缩短了领料周期；在设备管理上，试行有偿使用方式，专用工具和小型设备实行租赁计费。依据往年生产数据，组织专家，制订了全矿统一的材料、电力消耗定额。4、充实了绩效考核体系结合内部市场运行结果，矿对区队进行考核，纳入区队绩效考核体系；借助岗位价值系数，区队对岗位进行考核，从而影响职工个人的收入，纳入职工个人绩效考核体系。形成了一套完备的从区队到岗位再到个人的三交河煤矿绩效考核体系。5、搭建了内部市场综合信息化平台为了更好地开展内部市场化工作，提高三交河煤矿的管理水平和工作效率，搭建了内部市场综合信息化平台，建立了内部市场管理、安全评价管理、单项工程管理、设备运维管理、区队物资管理、人力资源管理、办公桌面管理七个软件系统。三、实施效果(1)降低成本费用。实行内部市场管理后，三交煤矿从上至下各部门、各区队（车间）、各岗位，直至每个员工以经营主体身份自我经营、自我管理，千方百计地提高产量、工作质量和降低成本，追求自身效益的最大化，这种机制增强了各级市场主体增值意识和节约意识，使得各环节的效益提高与成本控制变消极为积极、变主动为被动，形成了“人人为成本而算，人人为效益”而干的局面。同时，各级市场主体自身效益最大化的总和形成了企业整体效益的最大化。据统计，自2011年内部市场管理运行以来，2011年原煤制造成本281.9元/吨，比去年同期286.76元/吨降低4.86元/吨，降幅1.70%；2011年利润90767.18万元，比去年同期42803.35万元增加47963.83万元，增幅112.06%。(2)降低材料库存。三交河煤矿制定区队领料规则，区队以“433”比例出库，即上、中、下旬依次材料出库率为当月材料计划的40%，30%，30%，同时通过区队内部刷卡领料机制实时跟踪区队实际材料消耗，提高区队物资计划准确性，逐步取消各区队的小仓库，降低了材料存储率和减少了材料库存成本，防止了资金积压。(3)提高劳动率。通过引入竞争机制、激励机制，促使各单位、岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，激发职工工作积极性，劳动效率明显提高，2011年全员劳动生产率比2010年提高7.03%。(4)推动了企业内部管理体制的变革。在实施前的三交河煤矿，由于计划经济体制下形成的政企不分的传统管理体制，部门多而杂，部门之间的职责不清，管理重叠、推诿扯皮、遇事回避等现象经常发生，因而造成了机关工作作风差、办事效率低；而实施内部市场管理后，通过划分管理层次、调整管理机构、整合劳动组织，重新界定了各职能部门的职责，不仅提高了工作效率，而且实现了职能部门由单纯管理职能向“指导服务与领导参谋职能”的有效转变。(5)推进了企业内部管理流