平衡计分卡v2打印版

平衡计分卡作成者：王永源2010/3/25BSC是什么？平衡计分卡由哈佛大学教授RobertKaplan与KPMG的NolanNortonInstitute的执行长DavidNorton于1992年提出，为一策略管理与绩效管理工具财星杂志500大已有60%导入平衡计分卡北美企业50%以上作为绩效评估工具近75年最具影响力之管理工具之一起源KPMG提供发展驱动绩效

的衡量指针平衡计分卡策略核心

组织策略地图1990-921996200120042006策略校准－BSC架构说明─创造以策略为核心的组织─创造价值之流程

─创造组织综效

做为组织变革做为策略整合做为管理系统做为绩效评估系统四大构面基本观念从公司愿景出发，透过策略及行动方案，实现公司愿景财务顾客内部流程学习与成长因果关系BSC的精神长期短期财务非财务外部内部落后指标领先指标可量测的尺度裁量的尺度「平衡计分卡」（Kaplan・Norton）平衡顾客满意(CS)员工满意(ES)卓越质量(HQ)股东满意(SS)好的循环顾客构面学习构面财务构面流程构面BSC的特征（因果连锁关系）顾客业务流程学习与成长财务成果尺度绩效驱动成果尺度绩效驱动成果尺度绩效驱动成果尺度绩效驱动策略目标纵向的因果连锁关系横向的因果连锁关系落后指标领先指标使命愿景增加营收改善成本服务满意度小区医疗营销提升服务质量提升医疗质量成员素质优质化工作环境优质化财务顾客流程学习纵向因果关系─医院策略地图基本模式WHYBSC?无法量测即无法管理、进步

(Nomeasurement,Nomanagement)

(Nomanagement,Noimprovement)组织的行动策略的达成评价系统绩效评估系统非常重要愿景壁垒(VisionBarrier)只有5%的员工了解公司策略资源壁垒(ResourceBarrier)有60%的组织没有将预算与策略连结人员壁垒(PeopleBarrier)只有25%的管理者有动机与整体策略连结管理壁垒(ManagementBarrier)85%的经理人每月花费不到1小时在检讨策略有9/10的公司未执行策略※现在的管理系统是设计用来符合稳定的产业环境系统的，可是偏偏环境却是动态且激烈变动。※你不能用战术系统来管理策略。来源：BSCCollaborative.I四个影响策略执行的壁垒BSC将『愿景与策略』与经营管理体系连结

策略的成果﹝愿景与策略的实现﹞顾客满意、股东满意、员工满意、业务流程的效率化、成长力的强化质量的提高、利益的扩大、生产的效率化、人才的育成TQM、V-up、6σ、JIT、MBO、方针管理

平衡计分卡﹝将愿景与策略与每日业务结合之经营导航﹞策略﹝愿景的实现方策﹞愿景（想要变成怎么样﹞﹝来源：/Japan/business/bsc/mechanism/medr3.asp﹞经营管理体系愿景与策略连结BSC的理论基础Cause-and-EffectRelationshipsAstrategyisasetofhypothesesaboutcauseandeffect.Cause-and-effectrelationshipscanbeexpressedbyasequenceofif-thenstatements.“Ifweincreaseemployeetrainingaboutproducts,

thentheywillbecomemoreknowledgeableaboutthefullrangeofproductstheycansell;

ifemployeesaremoreknowledgeableaboutproducts,thentheirsaleseffectivenesswillimprove.Iftheirsaleseffectivenessimproves,thentheaveragemarginsoftheproductstheysellwillincrease.”Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton策略的思考方法事象A找出影响的各种要因发现因果关系（原因─结果）形成回馈回路瘦身减少卡路里的摄取除去体内不要的累积物增加卡路里的消耗量减少从口来的摄取量降低体内的吸收量除去脂肪除去脂肪以外的老旧废弃物增加排放量提高基础代谢率逻辑树形图思考这样一个unit的检讨逻辑的整合性第一层第二层主要课题

if-then

果因提高营收的HOWTREE提高营收的要因提高商品价值提高服务质量增加有望顾客减少顾客的劳力防止顾客流失基本功能（如：性能、品质）商品结构/附属品生命周期成本消耗品/选用件专业/信赖的服务Justforyou/特别待遇目标顾客/通路分析广告宣传/口碑营销品牌知名度/品牌形象免费体验/试用品减少其费用/顺序/等待场所/时间不合理/浪费/不均的减少或消除人际关系的强化定期访问适时的（定期的）提供情报Onlyforyou的服务/特别待遇

if-then

策略是什么？策略就是:做选择(取舍-Tradeoff-选择与放弃)，设定限制(何者可为,何者不可为)、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动.TradeoffFocus&DeepsUnique平衡计分卡的展开平衡计分卡常用名词策略构面策略主题策略目标策略地图关键成功因素落后指标/领先指标行动方案名词解释增进员工、股东及顾客的价值提高员工生产力财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面生产力策略营收成长策略投资策略策略主题策略目标/策略策略构面策略地图功能别策略基本策略中期/年度事业计划流程架构Mission(经营理念/使命)Vision(愿景)中长期目标中长期策略(大战略/KSF)BSC+方针管理环境分析(内部/外部)预算分析BudgetSimulation第一年年度目标第二年年度目标第三年年度目标中期经营计划策略验证事业Domain再定义目标监管机制BSCScope学习与成长构面财务构面为了获致成功,我们对股东应如何表现?内部程序构面为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略与愿景图12：转换策略为营运的术语(出处:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.77.)衡量是一种可使模糊的观念清晰化的语言策略可谓一系列因果关系的串连4个构面策略执行与展开平衡计分卡策略地图ImproveShareholderValue营收成长策略生产力策略建立经销权增加顾客价值改善成本架构提高资产的使用产生动机的良好工作环境股东价值ROCE新营收来源顾客获利率单位成本资产利用率价格财务构面顾客构面内部流程学习与成长产品/服务属性策略能力策略技术组织气候“建立授权关系”“增加顾客价值”“达成卓越营运”“成为好邻居”(创新流程)(顾客管理流程)(营运&物流流程)(法规&环境流程)顾客价值主张品质卓越营运顾客亲近产品领导

顾客满意度

顾客获得

顾客延续时间功能服务关系品牌关系形象

市场占有率增进员工与股东价值营收成长策略生产力策略增加营业收入增加顾客价值改善成本结构CSITop2销售台数10万台新客户争取旧客户延续营业净利率10%改善顾客获利率投資策略提升转投资事业经营绩效转投资收益销售公司家数财务构面策略主题顾客构面之核心衡量标准市场占有率顾客延续率顾客争取率顾客满意度顾客获利率价值产品/服务属性

形象关系功能性价格服务产品/服务属性关系形象产品创新服务创新最高品质品牌形象顾客关系及时因应客户需求通用模式：核心顾客衡量：顾客“非常满意”的调查新客户的取得旧顾客的维系=+

+

顾客价值主张品质效率弹性最合理价格市场占有率例举：市场区隔F2F1F3财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面C2C3C4C5F4F6公司策略地图─顾客构面生产力策略营收成长策略投资策略C1F5提供具高附加价值之产品/服务快速响应客户需求确保售后服务质量专业化企业内部流程的价值链认识顾客需求创造市场创造产品市场和销售采购/递交产品满足顾客需求服务客户创新流程营运流程售后服务流程策略主题专业知识库创新流程作业流程技术策略联盟新产品研发产品组合管理VVV客户特定需要满足通路关系管理营销服务体系VVV供应链管理制造技术研发高效率采购中心产能管理策略产品领导顾客管理营运卓越V策略性做法满足基本之要求(出处：政治大学吴安妮教授研究处)顾客管理流程kpmg建立策略图—辨认策略性内部程序图内部流程议题与各大流程财务构面顾客构面内部流程构面股东价值新营收来源提高资产利用率价格改善成本结构增加顾客价值品质可使用性选择性功能服务伙伴关系品牌顾客价值主张产品/服务/属性关系形象作业(营运)管理顾客管理创新法规与社会发展供货商关系制造产品与服务配送至客户端风险管理顾客选择顾客取得顾客维持深耕与发展顾客关系发现新机会选择可行之项目研发新产品上市新产品改善环境保护，健康及安全表现管理法规相关流程增进小区关系(出处：2003

BalancedScorecardCollaborative,IncandRobertS.Kaplan.Allrightsreserved.)营收成长策略生产力策略财务构面投资策略顾客构面内部流程策略目标内部流程构面组织学习的衡量架构核心衡量标准结果员工满意度员工生产力员工延续率促成因子员工技能科技基础架构行动气候策略性能力策略性科技行动气候教育训练知识分享系统/数据库网络文化领导力校准团队策略性技能涵盖比率最佳实务分享策略性信息科技涵盖率策略了解程度(%)目标与平衡计分卡的配合度(%)士气(员工满意度)员工提案(授权)平均任期(主要职位)组织学习流程技能核心职能提升比率组织学习议题与各大流程落后指标领先指标财务构面顾客构面内部流程构面组织学习构面股东价值新营收来源提高资产利用率价格改善成本结构增加顾客价值品质可使用性选择性功能服务伙伴关系品牌顾客价值主张产品/服务/属性关系形象作业(营运)管理顾客管理创新法规与社会人力资本信息资本组织资本技术训练知识系统数据库网络文化领导协调一致团队合作生产与配送产品及服务的流程增加顾客价值的流程创造新产品及服务的流程改善社会与环境的流程(出处：2003

BalancedScorecardCollaborative,IncandRobertS.Kaplan.Allrightsreserved.)策略地图财务构面顾客构面内部流程构面学习成长构面生产力策略营收成长策略投资策略总营收I新顾客营收I人事成本比率II利润率II服务特色数I库存周转率II特色科别数I抱怨等候时间过长比率I信息工具使用率I员工满意度I平均教育训练时数I改造活动参与率I员工生产力II每人提案件数I客诉事件处理病患之满意度II门诊总数I客诉件数II新顾客满意度I新顾客人数成长率I每日新入院人数IFinancialCustomerBusinessProcessLearning&Growth策略绩效IF-THEN图ByHarryLi/MANAGIZERKPI设定原则经营层指标数：25~40个(25)事业单位：15~25个(15)部门：8~12个(8)科：8~12个(8)个人：3~5个(5)适当指标数量构面评价指标数分配比率

财务的构面5个评价指标22%顾客的构面5个评价指标22%业务流程构面8~10个评价指标34%学习与成长构面5个评价指标22%公司层各构面指标分配适当比率目标设定的原则S代表「Specific」：明确的M代表「Measurable」：可衡量的A代表「Attainable」：可达成的R代表「Relevant」&「Realistic」：相关的与实际可行的T代表「Timebounded」：限定时间的以上为SMART原则目标设定的12原则XX部目标解说书清楚列出目标项目说明目标之范围 列出可量化之目标值