广西新港湾组织及

25三月20241广西新港湾组织及新港湾存在以下两个方面的管理问题:做什么－发展战略问题许多企业对于长远的发展战略考虑很多,但是具体到科学化地明确投资的方向和保证管理如何与企业的长远战略进行有机的结合方面并没有很成熟的考虑和可操作的方案怎么做－管理模式问题缺乏以业务为驱动的管理流程销售渠道和人力资源安排不得法,成本高而效率一般企业的财务管理功能偏重于事后管理，难以做到事前预警和决策支持公司治理不规范，相关利益主体的责、权、利不合理、不匹配，从而制约决策质量、效率公司总部仍援用机关的管理方式方法，已不适应业务项目化趋势总部和各项目部的功能定位和管理结构不清,造成管理不顺和资源浪费对于总部各职能部门和项目部的绩效考核没有很好的办法,延伸到管理时缺乏深度和针对性公司没有完善的人力资源管理系统2保持成本优势发现和投资新的增长机会改变渠道结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现并服务市场特殊需求低低高高市场增长市场份额 业务拓展策略和运营管理模式各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立1 在哪里竞争？要达到什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？对新港湾来说，确立新的发展战略，建立实施这个战略的组织和治理结构以及相应的运营模式已经成为关键2我们缺乏什么资源？如何获取？细分市场机会3 设想各项可能的业务内容增加新产品增加分销覆盖度代理其他品牌其它增值分销服务加强咨询服务……

预测各业务市场潜力

评估竞争激烈程度

确定各业务的吸引力

确定各项业务的经济和社会效益 各类业务成功所必要具备的能力 新港湾现有的能力营销销售供应链信息系统财务等IT咨询系统集成各项业务的吸引力选择优先发展的业务核心业务内容与新港湾的能力的比较“情况分析”“发展战略”“财务模型”“前期市场调查”-++-

明确新港湾今后应该发展的主要业务方向

这个业务发展战略的财务模型组织和运营模式的设计第一个关键问题：在哪里竞争？弥补资源差距的方法和计划4第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？企业发展策略设计企业发展策略设计“差距性分析”“借用”能力(联盟)？较为灵活－速度快－低风险－易于抽身－难以控制“购买”能力？－安全、可靠－通过整合新思想引发创新－难以整合自我建立？－易于整合－利用自有能力－价值创造较慢“能力建立计划”-战略定位-业务流程与管理水平-组织机构和人力资源-技术-财务能力5第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？企业发展策略设计详细的核心业务流程分析最佳营运模式的分析及改进目标愿景的形成关键流程概念设计关键流程细化及培训设计

流程化管理的培训企业组织结构回顾组织与人力资源现状调研高层次组织结构设计6对新港湾的内部诊断根据企业运作的自身特点，按照战略，治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三部分进行深入剖析运输仓储销售和渠道品牌营销OEM和OEM采购企业战略治理结构人力资源管理流程财务管理组织结构客户服务信息技术开发与产品化公司战略、治理结构和组织结构内部业务运营支持功能内部访谈外部客户访谈国内外竞争对手比较研究了解现行管理体制，既为了吸取新港湾以往的成功经验，同时也是为了了解新港湾应对未来严峻挑战的竞争力7战略、治理结构和组织结构层面的评估8我们认为战略、治理结构和组织结构的具体内容包括战略公司治理结构组织结构整体发展战略各业务单元之间的支持和相关性战略方案的可实施性公司自身管理定位治理体系的制度化投资和运营风险管理职能部门的支持和职能对各个业务单元的考核组织结构的合理性部门职能部门间的沟通和协调岗位职责企业文化9优秀而完善的企业战略能够帮助企业认清发展方向，业务组合，并提出具体的、多层面的量化指标和具体的战略实施手段1.公司使命2.优先发展的业务3.业务目标:-综合性的-各业务领域的4.竞争优势5.关键能力业务和资产的重组业务流程和主要流程的行业最佳业务实践组织保证

宏观结构 -人力资源资源的来源全部IPO

战略联盟

JV

借款的方式6.如何来实施其战略在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标(EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)战略目标(市场份额等)

内部目标(SG&A%6，等）客户(市场分类，CSI7)人员资本价值定位与竞争者的区别产品/服务市场定位(品牌、定价…)发展战略EBIT(EarningBeforeIncomeTax)：税前利润ROE(ReturnofEquity)：净资产回报COS(CostofSales)：销售成本ROS(RevenueofSales)：销售收入SC&A%(SalesGeneralService& Administration%)：销售管理费用比例CSI(CustomerSatisfactionIndex)：客户满意指数强有力的渠道管理强大的产品开发能力有效的市场营销必要的社会资源保证战略公司治理结构组织结构10缺少明确的战略定位和发展目标、清晰的业务之间的业务组合策略以及战略方案实施过程中的缺位是新港湾在战略层面面临的三大主要问题0123归类核心问题问题表现1最佳做法整体发展战略缺乏明确的自身定位和发展目标，以及明确的核心支持业务多年以来，新港湾始终没有明确主要业务和核心业务，以及明确的业务亮点公司计划为各事业部、参控股公司的简单汇总，缺乏总部层面的目标和实施计划公司没有明确的发展战略和核心业务－导致部门之间的相互竞争和内耗明确的企业发展远景和量化的指导目标；战略目标能够阐述清楚希望达到的目标、实现的途径和方法；战略规划是一个滚动规划，每年定期对其进行必要修订业务组合虽然形成了自有品牌、代销和IT服务三个主要业务，但具体的业务领域，特别是IT服务方面缺乏清晰的业务组合事业部门之间利益分配困难系统集成力量分散在各个事业部或者子公司，缺乏有效组合，没有形成合力，部门之间相互竞争公司产品多，但没有协同效应，业务没有彻底分开明确的各业务远景和量化目标；业务目标明确界定各业务的战略、业务和财务指标；业务组合的建立基于对各业务成长性和未来市场机会、竞争情况和自身实力的综合分析；战略方案的可实施性战略规划缺少实施过程中的监督和实施后效果评估在企业运行过程中，基本上没有对战略方案的实施进行跟踪和考核有明确的评估标准；有明确的人员负责，并为公司员工所理解、认可和熟知；战略方案包括全面的保障措施和变革管理计划战略公司治理结构组织结构最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得11时间财务部企划部市场部每年10月初总裁办公会各职能部门开始启动年度计划制订1A财务总监业务主管副总裁确定事业部经营计划上报要求主管副总裁审核经营计划编制手册下发各事业部审核经营计划不通过确定公司费用预算编制方法事业部经营计划编制手册通过不通过通过审核经营计划不通过修订部门计划参与确定事业部年度经营计划事业部职能部门费用预算计划表编制事业部年度经营计划制定部门及主管职能全年预算报送财务部审核部门预算B通过不通过0234567891011121314151617事业部年度经营计划经营计划报送企划部并且缺乏行之有效战略规划流程和组织保证战略公司治理结构组织结构说明目前，新港湾缺乏有效的年度战略规划流程和制度，公司计划为各事业部、参控股公司的简单汇总，并且缺乏总部层面的目标和实施计划预算的体系不够合理，预算的归集不合理，权责不配套、预算标准的制订缺乏科学性虽然设立了专门的企划部负责公司战略和规划的制定实施工作，但在实际运作过程中没有专门的负责部门，企划部、财务部、证券投资部分别负责对事业部、职能部门和参控股公司的接口，人为地增加了复杂性年度经营计划、预算编制流程1资料来源：1流程调研访谈12对开展多元化经营的公司，战略目标的实现还需要清晰有效的公司治理结构和公司总部定位作为制度上的保证战略公司治理结构组织结构运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营方面战略计划战略导向资金投资要求达到的集团干预的性质相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统力度/风险/决策的时间机构的成熟度业务绩效行业动态业务类型组合组织结构互相协作的范围新港湾说明根据对下属业务部门和子公司的控制和干预程度，我们将公司定位分为资金投资控制者、战略设计者、战略性控制者和运营者这四种类型新港湾目前对下属业务部门的控制和业务相关性表明其管理定位在战略性控制者和运营者之间而在对子公司的管理方面，新港湾没有进行更多的业务管理和干预，更多的管理表现在投资控制上13将新港湾现有的治理模式通优秀的运作模式相比较，我们发现新港湾在相关的四个价值面上存在下列问题“运营者”模式“战略型控制”模式公司现状I.资本/资产管理收购行为少；以降低成本和地域扩展为主基本上很少进行资本和业务的剥离资产剥离很少很多的兼并；基于战略和业务拓展较少的资产和业务剥离缺乏统一的与企业战略衔接的投资管理和回报监督，总部集中领导了大量的引资及其规划和实施，但没有定期的监督和业务改良措施II.下属单位管理总部编制计划和预算和绩效目标的设定总部定期检查策略实施、财务和运作状况注重下属单位的长期资本表现，并且集中频繁监控多项财务/运作指标长期计划资本性支出同业务部门合作开发战略规划和目标设定集中监控多项战略/财务指标负责长期计划资本性支出的规划和管理缺乏有效的战略规划流程指导和协调各子公司／业务部门制定相应的经营策略和年度经营计划没有规范的预算管理流程和定期的财务表现检查没有与策略、营运计划和预算衔接的绩效管理体系公司管理在很大程度上依靠“人治”，没有裁决制度，决策因人而异，大大削弱了管理力度III.协作效益开发总部直接接入操作衔接面以保证预期结果的达成很多正式的渠道(如：价格转移、政策等）和手段对业务之间进行管理不能有效的运用各个业务部门的客户、社会和项目资源，不能充分发挥整体协作效应缺乏必要的协作手段和信息系统支持IV.集中职能服务

职能共享程度高共享职能设在总部为了协作/经济因素等适度共享服务可以设在总部或各业务单位缺乏有效的人力资源专业管理服务，现有的人力资源只是简单的人事后勤服务财务部门缺乏财务分析和核算的专业职能战略公司治理结构组织结构14同时，公司对下属业务部门和控股公司的管理缺乏必要的方法和手段，管理比较粗放0123归类核心问题问题表现1最佳做法公司管理定位缺乏清晰的管理定位，管理职能在总部、事业部间没有明确有效划分公司没有很好的对子公司进行监管没能按照各个业务的不同特点进行针对性管理事业部和职能部门之间权限划分不明确职能部门虽然对事业部有建议权，但没有明确授权职能部门对事业部的管理权限根据不同业务对公司的战略重要性及盈利水平，确定对各业务的控制程度和基于它的总部定位（财务性、战略控制性以及运营性等）；建立明确的管理流程和规范等治理体系的制度化缺乏制度化和规范化的管理手段和措施没有统一的考核方法，各部门做法差异很大事业部和公司的管理流程存在问题，沟通不畅通目前没有内部审计机构和人员各个事业部的核算方式不统一，事业部的预算科目划分不细，并且同财务预算科目不一致具备完善的董事会、监事会和内部审计等组织功能和结构，决策、执行和监督者的责权利明确而有效；完善的制度和管理方法，例如管理人员的选聘、收益分配制度等投资和风险管理项目评估和投资决策的程序化、科学化不足，缺乏必要的投资和风险管理手段缺少对投资的评估和监测对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的投资收益分析资金使用的审批由程序，但缺乏标准预算比较粗，没有具体细化，跟踪执行情况比较困难投资决策过程中各部门职责分明，程序清晰，为资本性投资制定明确的管理流程、投资建议、收益与风险分析等；通过完善的内部审计流程和制度监督企业运作，防范潜在风险并支持管理层的决策最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得战略公司治理结构组织结构15职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属业务部门的有效管理战略公司治理结构组织结构0123归类核心问题问题表现1最佳做法职能部门对业务部门的支持缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足业务部门提出的需求缺乏专业能力和必要的流程保证职能部门往往将自己定位在管理者的角色上整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主职能部门和事业部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅职能部门与事业部平级，服务意识不强总部的人力资源服务是非常弱，在分公司主要由各地经理自己管理认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得16缺乏对业务部门系统、全面的考核，也是影响企业业务表现的重要问题战略公司治理结构组织结构0123归类核心问题问题表现1最佳做法对下属部门的考核没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断公司没有完善的激励机制，打击了事业部的积极性公司总体战略对某些业务部门没有特定要求对办公室等职能部门缺乏有效的考核只考核事业部的销售额和利润，对库存等指标没有考核没有考核各事业部的投资回报率对客服中心没有清晰的考核指标对部门的考核主管因素较强应该将现金流、库存等方面指标作为事业部的考核指标从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值按照平衡积分卡为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重外部客户、内部运营流程及学习与发展等方面的指标；最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得17行业趋势和竞争对手的举措都表明：客户导向、而不是产品导向，才是组织设计的核心目标说明新港湾目前的组织架构主要包括职能部门、由各地平台（分公司）和相关业务部门所组成。销售组织从事业部到分公司都以产品导向为主无论是国外的惠普还是国内强尽的竞争对手神州数码，都已经着手以客户为中心，按照客户需要设计组织结构随着市场的发展和消费者的购买习惯。以及国外厂商不同销售策略所带来的冲击按照客户导向的原则进行组织结构调整成为大势所趋。新港湾必须开始为这个转变做准备，才能赶上同行业的竞争对手并争取走在行业前面，创造并领导国内的趋势全国性销售策略销售量导向销售推动模式以人际关系为基础的销售单一作战的销售人员以产品为导向的组织表现区域性／行业／渠道销售策略利润导向市场拉动模式以信息为基础的销售团队销售例如：按客户群组合以客户为导向的组织战略公司治理结构组织结构18而新港湾目前的组织结构已经不能充分支持现有业务，特别是多元化业务的运作战略公司治理结构组织结构新港湾组织成熟度新港湾市场成熟度起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能为主权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导市场与公司内部发展的不同阶段示意单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场错位优化组织结构，建立创新体制19组织调整原则的确立是成功的组织调整先决条件说明对组织结构的成功调整和职能／业务部门体系的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持业务发展同时还要考虑公司治理结构、客户和最终消费者以及流程对组织结构的基本要求组织结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务并且保证清晰有效的决策点和有效的授权信息透明，可以在组织内部充分共享战略公司治理结构组织结构组织设计调整原则企业发展战略和业务发展目标治理结构要求客户和最终消费者的要求管理／业务流程的需要20明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证0123归类核心问题问题表现1最佳做法组织结构的合理性没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则业务部门的划分，特别是软件和集成类业务缺乏必要的整合总部、事业部之间的商务部在沟通和协调上存在一定的问题缺少必要的组织功能，如信息技术和内部审计组织结构支持核心业务的发展，适应企业扩张和多元化发展的需要。对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；减少中间环节，组织扁平化；组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整部门职能没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实财务部门多一半的人员为各个事业部的主管会计，同时缺乏必要的财务分析和管理职能没有部门职能明确的成文规定和描述有些职能部门名不符实，职能设置比较随意企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理理成本部门间沟通缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段产品推广上方面各部门都有自己的方向，缺乏沟通和协调日常工作中，超过50％的时间用于同其他部门的沟通和信息的获取部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得战略公司治理结构组织结构21业务部门整合不够充分，职能设置小而全说明新港湾已经着手进行业务部门的整合，但整合的深度还存在一定的不足。以系统集成业务为例，目前公司共有5家业务部门和子公司涉足该领域，而其业务领域并没有明确的划分。其中仅仅是智能楼宇业务，就有包括智能楼宇事业部、软件与系统集成事业部、软件等多家部门参与下属业务部门都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。大量保贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥新港湾在该业务领域的全部能力战略公司治理结构组织结构涉及系统集成业务的部门和子公司徐井宏李志强数码影像工程产品综合管理部品推部研发部笔记本商务部客户服务部信息产品本部

产品商务市场行政销售增值代理事业部电子档案智能楼宇软件与系统集成项目管理与商务办公室应用存储商务部应用系统本部

大客户研发市场行政产品分销和系统集成市场产品商务技术生产销售售后服务教育产品部

通用产品事业部研发产品销售办公室市场技术智能交通新港湾测控软件比威网络技术文通信息技术顺风信息安全平台管理中心企划部证券投资部财务部人力资源公关部办公室市场部客户服务中心董事会22没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门见职能交叉重复的现象公司业务部门子公司战略规划

人力资源

财务

审计

信息规划

行政管理研发

采购

营销

销售／渠道

物流／配送

售后服务

部分职能起主导作用缺乏该职能起辅助作用完全职能说明缺乏内部审计、信息技术和专业化的采购、物流部门人力资源部门更多的是职能是事务性工作，没有真正承担其全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理战略规划部门更多的职责是法务管理和相关资质申请，而战略规划方面的职能不够健全在信息管理方面，一方面，公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作，而另一方面，办公室和财务部都承担了其中的一部分责任战略公司治理结构组织结构23另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上0123归类核心问题问题表现1最佳做法岗位职责基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上没有清晰的岗位职责描述没有明确的岗位描述和岗位分析个人认为新港湾没有岗位描述和岗位资治岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划；岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠；根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作企业文化企业文化缺乏具体表述和内部的传递通路在组织调研和访谈过程中，我们发现总体而言，新港湾人对现有的企业文化和工作氛围都是比较认同的；但值得注意的是，同样也有很多人对企业文化的具体化和宣讲存有异议我们认为，缺乏具体的企业文化表述和载体是导致这一现象的主要原因有良好的企业环境和工作氛围在企业内部具有强有力的，被企业员工所认同的企业价值观；有完善的企业文化传播载体和渠道；最佳实践注解：1问题表现主要通过内部访谈和毕马威管理咨询的观察获得战略公司治理结构组织结构24小结由于没有清晰明确的战略发展方向和业务目标，直接导致了业务组合不明确，核心业务不突出和对下属业务治理结构的混乱战略发展方向的不清晰集中表现在没有明确的企业定位和远景目标，缺乏从全局出发、全面量化的业务目标，并且，缺乏必要的战略保证措施和手段在治理结构层面，公司对业务部门的管理和业务参与比较多，但对于子公司的管理力度有待加强；缺少专门的内部审计部门和财务部门分析、核算能力的欠缺，使得公司对下属业务部门的监督、审核能力严重匮乏另外，缺少对下属业务部门全面、客观的考核体系和标准，也在一定程度上妨碍了业务的拓展在组织结构方面，由于缺乏明确的，从企业战略出发的组织设置原则和调整方向，导致无论是在职能部门体系还是业务部门都产生了这样或那样的不足－这些问题集中表现在职能体系的不健全和，不具备专业化能力，以及业务部门整合力度不足等等我们同样发现新港湾员工在对待企业文化建设上的矛盾心态，由于企业文化缺乏具体的价值观表述和有目的的宣讲，一方面员工对整体上、抽象的企业文化表示了很高的认同率，而与此同时又对企业的价值观和具体的文化宣传表述表示不满－在有效解决了企业文化的具体化和其载体建设后，新港湾独特的企业文化将成为支持公司未来的变革的有力支持力量战略公司治理结构组织结构25支持功能评估26在支持功能层面，我们从财务、人力资源、流程和信息技术四个方面对新港湾的支持职能进行深入评估没有通过系统化的流程体系优化管理和业务运作各个业务部门各行其是，缺乏统一的标准和运作缺乏有力的信息技术应用计划和实施蓝图设计缺乏必要的组织和人员保障现状具有比较完善的的会计记帐体系和制度，能够保证会计凭证的真实性和准确性已经意识到在财务管理和分析方面存在的不足已经具备了基本的财务和物流管理系统比较完善的办公自动化系统财务功能不健全缺乏财务分析和决策支持功能没有完备的组织和流程保证现有工作偏重事物性帐务处理业务，对下属业务部门和子公司的支持和监管不足财务管理人力资源管理／业务流程信息技术存在的主要问题人力资源部门缺乏明确的定位和能力要求在人力资源管理的核心环节，如资源规划，招聘，绩效和薪资等方面缺乏必要的流程制度和能力具备相对完善的人事工作管理制度部分业务部门有的流程和管理制度具备ISO9000体系管理流程和文件27完善的财务管理不仅仅是企业业务的记录和跟踪，还应包括贯穿在企业经营活动中的大量管理分析功能－而这些能力恰恰是新港湾欠缺或不具备的财务管理人力资源管理／业务流程信息技术新产品开发采购生产仓储分销最终客户投资回报分析、预测投资收益产品成本估价制定项目的财务计划供应商分析采购统计从财务角度对供应商进行分析生产成本分析产品成本分析工序成本分析库存分析ABC库存管理最佳库存决策渠道分析客户分析利润敏感性分析细分市场分析市场占有率分析客户服务分析财务管理会计分析职能28新港湾目前财务工作更加偏重事务性作业，很少涉足财务分析、成本核算等增值性业务财务管理人力资源管理／业务流程信息技术我们在访谈和流程调研中发现，财务部目前的主要工作集中在诸如销售收入处理，应收帐款核销等事物性工作，而预算，成本／费用分析和资金管理等业务所占比例较低财务管理工作主要围绕帐务处理与财务数据的准确性、真实性的核实，而对事务处理效率以及流程改善较少关注存在比较大量的重复性非增值工作，例如收入确认过程，一张同样的出库单需要分别在金蝶系统，经税系统和财务报帐时输入确认成本核算和预算规划都是刚刚开始开展的业务，但普遍都存在诸如方法和流程上的不清晰等问题，理想财务的职能应该主要围绕财务管理、财务监督对高管进行决策支持并对业务进行支持，而不是业务管理29我们认为这主要是由于缺乏健全的财务组织结构，无法从根本上保证财务职能的完善有效和专业化财务管理人力资源管理／业务流程信息技术财务财务会计仓储电算化资金管理事业部主管会计税务固定资产统计需求分析系统管理员K/3管理二次开发第三方物流库房存货核算财务部现有的组织结构1资料来源：1毕马威管理咨询通过访谈获得评论从组织结构上看，财务部在更多的意义上是“会计部”的职能设置，而没有必要的分析和核算职位没有按照专业化方式进行财务职能划分，很多会计和分析工作都需要由事业部主管会计负责－一方面，对主管会计的资质要求比较高，而另一方面，又很难培养专业化的业务和分析能力包含了比较多的非财务职能，例如仓储等缺乏一个内部财务审计的职能30同时我们还注意到在资金管理方面还有比较大的改善空间财务管理人力资源管理／业务流程信息技术现金周期

信贷天数(付款天数)现金可支配天数商品在途天数总回款天数

库存天数现金流入

现金制度现金预警模型（流动性风险监测）投资效益评估应收帐款管理银行关系信贷应收帐款信息系统应收帐款客户付款在途公司现金运作回款在途平台持款平台库存大库库存运输采购／制造客户信贷管理融资风险评估优秀的现金管理模式评论同优秀的现金管理模式相比较，新港湾无论是在管理体系还是关注程度上都存在着一定的差距目前，新港湾对各个事业部的应收帐款和相应的周转率等指标没有进行考核，缺少对资金链中最长一段的监控财务部在资金管理上应该承担更多的职能和任务，从而优化公司的现金运作，支持业务发展示意31并且，由于缺少好的预算体系和方法，预算工作无法真正实施下去，见到成效财务管理人力资源管理／业务流程信息技术评论尽管已经开始重视预算工作，但新港湾目前缺乏预算手段、流程和必要的方法手段并且缺少对预算的监督、跟踪以及必要的差异分析需要通过加强流程要求，细化预算标准，加强对预算实施过程中的考核和监督提升新港湾的资金预算水平市场环境战略流程和KPI目标/考核指标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(3－5年)预算(1年)目标数据差异分析未来3个季度的滚动预测1234567示意32最后，缺少完善的成本核算体系使得无法对于产品的盈利性有及时的分析，无法支持有效的决策财务管理人力资源管理／业务流程信息技术时间开始事业部商务部主管会计仓储事业部经理材料会计编制其他入库单汇总产成品成本保存其他入库单保存其他出库单编制其他出库单录入BOM表保存其他入库单帐务处理编制产品配料表审核BOM表其他出库单其他入库单保存其他出库单结束1234567891011YN每天系统打印出的BOM表产成品入库单借：生产成本贷：原材料借：产成品贷：生产成本产成品成本核算流程评论数据源来自多各个部门的手工报表和系统文档，需要花费大量时间进行核对，提高了出差错的可能性成本分析的分析手段单一，只能按产品品种，规格进行成本核算分析，无法按客户，销售渠道，行业等多个方面结合销售数据进行深入分析。没有进行深入的成本细分和摊销,成本核算比较粗33在人力资源层面，新港湾的问题集中表现在对人力资源的重视程度上－无论是内部访谈还是组织调研，新港湾同事对人力资源工作的认同度都是比较低的财务管理人力资源管理／业务流程信息技术组织变革能力调研对新港湾人力资源管理的调查结果评论无论是项目前期开展的组织结构调研还是我们在深入访谈中，新港湾同事对人力资源管理的认可度都是比较低的新港湾目前基本上没有完整意义上的现代人力资源体系，其职能更多的体现在行政后勤管理方面各个部门为了满足员工需求并推动业务发展，纷纷拟定自己的相关制度－实际上，在招聘、晋升、绩效和薪资体系等方面，各个部门都有自己的做法34而完善的人力资源体系包括人力资源规划、选拔/招聘等职能在内的完善的业务体系人力规划人力资源的远景规划预算评估人力需求计划招聘计划评估现有技能人力资源管理的使命、目标和策略薪资架构绩效考核考核现有人力管理与发展培训发展薪资管理职位管理奖励与认可确认培训需求管理培训课程薪资管理评估培训结果预估人力需求培训计划绩效管理人员招聘招聘录用及试用期管理财务管理人力资源管理／业务流程信息技术35绩效管理体系的缺位是新港湾管理层面临的一大挑战财务管理人力资源管理／业务流程信息技术存在的问题现有的绩效考核主要以销售和利润为主，过去用过利润，但是不太成功（主要由于业务不好），迫切需要一套好方法缺少激励机制。现有绩效考核未起到激励作用，现有绩效考核不得不存在人情现象应用系统本部主要考核智能楼宇事业部的销售回款和纯利润指标－但是这些指标的考核没有同事业部的薪资水平相联系应用信息系统本部今年开始对人员按项目进行考核，并初步建立了一些激励机制上报总部，但没有批准对职能部门的考核一年做一次，与员工的薪资基本不挂钩对产品经理的绩效考核指标不够全面，目前只考核产品毛利率和周转率，以后要延伸到产品净利率……根本原因缺乏一套完善的，从企业战略和发展目标出发的绩效管理体系和指标设置现有的考核指标存在两个比较大的问题：过多注重考核财务方面的结果性指标而没有对过程性指标进行对比在考核指标中存在大量的定性指标，在实际运作中，很难作出客观公正的评价缺少完善的绩效考核相关流程和统一的表单没有很好的根据绩效结果同员工的薪资水平相结合36而一个行之有效的绩效体系是管理层推动企业全体员工向整体目标迈进的有效工具财务管理人力资源管理／业务流程信息技术要实现我们的战略目标，我们需要在哪些业务领域具备领先对手的卓越内部能力？目的衡量指标内部运营层面目标值要实现我们的战略目标，需要以什么样的形象出现在我们的客户面前客户层面目的目标值衡量指标要实现我们战略目标，需要如何不断保持我们的能力并持续性的需求变革和提升？学习和成长层面目的目标值衡量指标需要什么样的财务表现来满足股东的要求？财务层面目的目标值衡量指标企业远景和战略说明有效的绩效管理体系能够帮助管理层全面衡量企业的财务、客户、内部运营和学习成长等四个层面的运作情况和实际表现管理层通过将企业远景和战略目标在上述四个层面的分解，将战略性的绩效目标层层分解到每个部门和关键岗位的员工。通过对指标体系和目标值的调整推动整个企业向既定目标发展而每个员工也会在具体的指标的推动下看到个人付出对企业成败的因果关系，以及企业对其提出的要求37现有的薪资体系缺乏系统性和规范性，薪资设置比较随意，统一和协调不够财务管理人力资源管理／业务流程信息技术典型的薪资体系架构岗位职级年度薪资总额示意说明优秀的公司薪资体系架构包括：公司主要岗位的按照相对重要程度的评估参照市场薪资水平制定的薪资策略和标准，包括各个岗级对应的薪资中位值，上限和下限等薪资体系同绩效体系紧密连接，既可以反映出对每个员工能力的回报，又体现了其对企业业务的贡献程度新港湾目前在薪资体系上的主要问题：没有明确的岗位职级定义和对应的严格薪资标准薪资水平的制定很少考虑市场和竞争的情况薪资体系同绩效体系脱节，对于职能部门，薪资在很大程度上不能反映其工作表现38此外，员工的选拔和晋升缺乏明确的流程和标准，也是人力资源面临的主要问题，并且被广大员工所关注财务管理人力资源管理／业务流程信息技术时间各部门/事业部开始人力资源部总裁办公会办公室提出人员晋升申请会议讨论人员晋升议案是否同意N撰写会议纪要Y通知各部门事业部制作任免通知结束更新员工统计表及薪水册会议纪要会议纪要会议纪要任免通知任免通知人员晋升流程说明目前的员工选拔和晋升机制中，缺乏客观的评价标准和手段，过程中存在过多的主观因素人力资源部门起到的作用只是简单的执行和行政档案工作，没有发挥应有的作用这部分工作恰恰是为新港湾同事所关注，并且满意度和认可程度最低缺乏客观标准和依据，决定过程中的主观性比较大人力资源部只承担简单的执行和其后的事物性工作39通过对流程的深入调研分析，我们认为新港湾在流程层面存在的问题集中表现在下述八个方面1没有形成完整的流程体系-现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流没有标准的流程－各个部门之间的业务流程缺乏统一标准，基本上一个部门一套做法缺少流程－有些部门缺少必要的核心流程，如流程中的部门职责划分不明确－有些流程多头管理，很多部门都声称对流程负责，但没人能真正了解流程执行不严格，随意性比较－

在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务缺少严格的输入输出－一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板没有针对业务流程的衡量指标－缺乏对业务流层本身的衡量指标流程合理性－流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等注解:1我们将在后面对每个方面的问题进行深入分析财务管理人力资源管理／业务流程信息技术40最佳的管理/业务流程体系能够有效管理企业经营活动，推动企业发展财务管理人力资源管理／业务流程信息技术信息技术流程(IT)人力资源流程(HR)运营流程(OP)财务流程(FI)营销流程（SM)财务会计(FI1)管理会计(FI2)资金管理(FI3)采购(OP1)生产(OP2)储运(OP3)新产品开发(OP4)人力资源规划(HR1)招聘(HR2)培训(HR4)职业生涯规划(HR3)绩效与薪酬(HR5)信息战略规划(IT1)信息项目实施(IT4)服务管理(IT2)营销计划与管理(SM1)销售管理(SM2)市场管理(SM3)客户服务(SM4)资产管理(IT3)41现有的业务工作分散在各层面的职能部门中，流程中反映更多的是“审批”，而不是对业务运作的描述财务管理人力资源管理／业务流程信息技术时间事业部项目主管事业部总经理（100万以下）本部长（100-500万）本部项目管理部本部财务部申请立项开始项目立项审批表成本/费用预算表审核审核结束项目主管分配本部项目编号主管副总裁（500万以上）审核商务主管建立项目台帐成本/费用预算表商务、技术准备是否继续不通过通过通过不通过不通过填写暂停/终止申请表项目暂停/终止申请表审核审核备案口头通知财务部否A是否超过100万是否项目立项流程目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流说明整体而言，尽管已经有很多的规章制度和条款，但新港湾没有形成真正意义上的流程为导向的业务运作模式目前的业务运作更多的是反映不同职能岗位的“审批流”，而不是业务运作角度的业务流业务流被不同部门之间形成的“藩篱”所隔离，影响了运作效率的提升和信息的自由流转和共享42流程体系的不规范还反应在流程的缺位和不标准上财务管理人力资源管理／业务流程信息技术说明缺乏在公司内部统一的标准化业务体系，各个业务部门都由自己的一套做法，并且互相之间存在着比较大的差异一方面是拥有各不相同的业务运作模式，而另一方面，一些重要的，保证业务成功所必需的业务被忽略了与此同时，大量的信息和资源被沉淀在各个业务部门和职能部门，而没有通过标准统一业务流程在公司范围内得到共享没有标准的流程体系，很多业务部门都有自己的做法缺乏很多对于保证业务成功所必需的业务流程43缺乏清晰的职责划分以及在执行过程中的纪律性，导致在业务运作过程中存在比较大的随意性和不协调财务管理人力资源管理／业务流程信息技术“事业部商务与财务仓储之间的职责不清……而且财务仓储部门没有人能够讲清楚各事业部与财务仓储在流程接口上的分工与操作程序，大家一致认为是“Casebycase”(个案处理）”“…有业务部门不经过商务部，自行发货现象发生，带来管理的混乱…”“…流程（职责）不清楚，在实施信息系统的过程中造成了很多困难…”“…这样的分工格局，加上各个事业部业务的多样性和公司缺少统一的流程规划及明确的职责分工，导致各流程的执行顺序不统一以及表单流转的不统一…”“…维护标准与销售之间的沟通不够。三次维修不好谁来负责不清晰，…客户服务部的职责有缺陷，有的方面没有人管理，…没有明确最终裁决人，在处理不好投诉的时候只能就报到事业部去解决了…”“IBM有专门的岗位，而新港湾没有明确的流程，而是靠人来推动，职责不明确”44而流程本身的合理性问题和流程本身衡量指标的不足，使对流程的持续性改进成为一句空谈财务管理人力资源管理／业务流程信息技术目前的业务体系存在很多亟待优化的不合理的地方：连续的业务流程被职能部门所割裂，造成流程脱节和高的运作成本。以采购流程为例，事业部负责选择供应商和提出采购申请，财务仓储部负责保管，市场部负责具体的采购实施，信用管理在各个事业部门而应收帐款的催收则由财务部资金中心负责缺乏必要的信息共享和流程节点的输入和输出，导致流程中的某些审批”系统虚设“，没有起到应有的作用。例如财务部不了解采购合同的条款，从而导致应付帐款和采购管理的脱节；财务仓储在出入库审核时，由于对业务／库存信息的不了解，其审核作用没有任何意义，而只是对数字本身的校对存在比较多的重复性非增值工作，例如在收入确认过程中需要在金蝶物流系统、经税系统和发票报帐时需要将出库单和发票重复录入缺乏标准的输入输出文档，很多流程中各个业务部门采用不同格式和内容的文档模版以及不同流转途径缺乏的对流程效率和执行情况的考核指标。由于无法准确衡量管理和业务行为的执行效果和水平，从而使对业务流的持续优化和改进成为一句空话45企业资源计划系统ERP新港湾的企业信息化工作已经起步，但缺乏完善的信息技术规划是企业信息化道路上的潜在障碍财务管理人力资源管理／业务流程信息技术虽然缺乏公司级的信息系统应用，但在各个业务部门和各地平台中，有多种自发的系统和应用存在，例如业务部门用SourceSafe实现知识资源共享，而人力资源部门有自己的系统管理人事资料。系统之间缺乏集成，很难进行管理已经实施了金蝶财务和物流系统,但从其基本能力和实施应用情况来看,离基本满足公司业务及其发展的要求还有一定的距离在人力资源、分销以及采购等方面的能力还有待加强比较薄弱有一定能力建设较为完善数据仓库DW数据挖掘、在线分析和决策支持系统DM/OLAP/DSS供应链管理系统SCM供应链计划装运配置管理运输计划与调度客户关系管理系统CRM客户界面(呼叫中心等)客户销售渠道管理客户市场销售分析办公自动化知识管理系统OA/KM文件流转发布协同工作知识管理人力资源财务物流分销企业信息门户企业应用集成系统管理采购／制造目前，外部供应链管理还处于一个比较原始的阶段，除了一部分的出入库工作外，大多数的工作都通过手工进行完成，并且处理方式和表单都没有实现企业内部的标准化已经建立了比较完善的（总部范围的）电子邮件系统，基本实现了办公自动化在电子化协同工作和工作流运作，特别是知识管理和共享体系建设上存在比较大的不足信息系统的不健全和对管理基础数据的不重视导致决策过程中缺乏客观依据和标准虽然已经拥有自己的网站，但缺乏与后台系统及业务合作伙伴的整合，实际意义上的企业信息门户尚未建立项目管理PM缺乏有效的项目管理手段和系统46信息建设工作缺乏必要的组织保证财务管理人力资源管理／业务流程信息技术财务部电算化需求分析系统管理K/3管理二次开发与固定资产总裁办公室信息办全国联网网站档案库电话服务管理层管理层说明在公司内部没有一个统一的常设性负责信息技术规划、实施和管理组织单元现有的信息技术职能分散在财务部电算化和总裁办信息办两个业务部门－财务部门负责财务系统的实施、管理和维护，而信息办负责基础设施建设，门户网站管理以及支持服务由于缺乏明确的组织保证，信息系统的规划、实施和日常维护都存在着一定的问题并且已经在财务信息系统的推进过程中遇到了比较大的阻力和障碍47并且在主要的应用系统已经落后于竞争对手和业务发展的需要财务管理人力资源管理／业务流程信息技术企业资源计划供应链管理客户关系管理企业门户新港湾方正联想神州数码和光惠普IBM部分应用大部分功能功能缺乏少量应用完全应用说明主要的竞争对手，如方正、联想和和光等都已经至少实施了国际水品的ERP系统，并开始涉足供应链和客户关系等领域，通过强大的信息系统支持业务开展比较而言，新港湾无论是在信息系统的规划还是实施力度上都已经被落在后面并且，不能及时准确的获取业务和财务信息已经对新港湾的业务运作带来了不利影响。数据的不标准和难获得性，使得有些岗位的人员需要花费大量的时间（50％）用于获取和较验信息48小结新港湾目前的财务体系仍然停留在简单的会计业务上，更多承担的是仅仅是企业的内部”记录员“的工作。缺乏前期的预算、规划、投资和资金管理以及运行过程中和之后的成本核算和财务方面的评估体系公司对人力资源部门的重视程度以及部门的实际能力同广大员工对人力资源的期望之间存在相当大的差距－特别是在绩效体系和薪资体系以及人员的招聘晋升等同员工切身利益密切联系的功能层面而流程层面的核心问题则是长期以来，新港湾缺乏完善的管理业务角度的业务流程体系。尽管已经有很多成文的制度、标准和规章，但在实际业务运作和我们的走访中，流程不清、职责不明、说不清业务运作规律是常见的问题职能部门组织结构设置的不合理和职能缺位，实际上也是影响支持职能的重要因素，特别是在财务和信息技术方面由于信息规划的不完善和在应用系统的建设落后，已经在很大程度上