战略管理-联邦捷运案例分析

战略管理—联邦捷运案例分析2024/3/25战略管理—联邦捷运案例分析史密斯和联邦捷运美国前总统布什1998年在一家美国公司的25周年庆典贺词中，这样称赞道：“你们体现了令人羡慕的拼搏精神，就像许多成功的故事一样，你们公司也是源于一群有创业意识的人，并以无比的决心、创造力和机智将这些意识付诸实施。成功来自于勇于负责，而你们正是这方面的典范。”布什称赞的这家公司，就是全球最大的速递公司FedEx——联邦快递。

20世纪70年代初，出身于运输世家的年轻人弗雷德·史密斯创立联邦快递时，总共投入不足一亿美元，但到上个世纪末25周年庆典时，公司每天处理货物超过300万件，每年收入已经达到120亿美元。据该公司2000年1月修订的新闻信息显示，其1999财政年度收入为140亿美元。

战略管理—联邦捷运案例分析公司背景1971年由史密斯创立，连续运作始于1973年4月17日，总部设在田纳西州孟菲斯1976年底实现60万美元的利润，每晚运送1900个包裹1977年实现销售额11亿美元，已经在运送市场占有相当的地位，并以向小型城市提供较快服务而赢得竞争20世纪80年代初期拥有大约6700个职工每晚处理6500个包裹1983年它创下了美国经济史上第一家在创办10年后营业额达到10亿美元的公司1993年它拥有汽车3.1万辆，461架飞机，占领美国快运市场的46%现在联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向211个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。

战略管理—联邦捷运案例分析

公司资料总部：全球：美国田纳西州孟斐斯亚洲：中国香港加拿大：多伦多欧洲：比利时布鲁塞尔拉丁美洲：迈阿密主要负责人：DavidJ.Bronczek,总裁兼首席执行官战略管理—联邦捷运案例分析公司使命联邦捷运执行人员-服务-利润哲学，提供完全可靠，快速，准时，具有高优先级的货物和文件的全球航空-地面运输，提供有竞争力的监督以产生显著的财物返还（每个包裹的绝对控制将通过使用真实时间电子追踪和跟踪系统来进行，这一点很重要，每次运输和发送的完整记录将显示我们对于支付的要求），努力在每笔交易完成时达到顾客的完全满意。“人员-服务-利润是我们的基本哲学，我们相信通过作为一个团队的工作，我们能够为顾客带来规范服务，反过来它将为我们的股东提供长期的，显著的财务返还。这一哲学促进我们职员与我们客户以及我们的职员之间的关系，他为我们所从事的工作赢得了良好的声誉。”战略管理—联邦捷运案例分析公司目标公司的整体目标是百分之百的顾客满意美国联邦捷运公司的全部业务是以优质服务为基础的。它的服务承诺是“24小时之内将用户的货物送达全世界任何一个角落“。一次到大雪封山，为了递送一答份紧急信件，公司专门租了架私人直升飞机顶风冒雪、翻山越岭，将信件准时送到。这样的情况一年有好几次。这种特快处理使联邦捷运的收益损失了不少。但它履行了自己连夜递送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势战略管理—联邦捷运案例分析行业分析提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市啊场的39%。UPS位居第二，运啊送

220万个隔夜包裹但是，至少在过去3年间其啊份额比FedEx增加得更为迅啊速战略管理—联邦捷运案例分析行业分析（行业特征）MarketSize94年总收入为8479，456，000美元

ScopeofCompetitiveRivalry全球范围MarketGrowthRate8.5%的年增长率StageinIndustryLifeCycle

国内处于成熟期，国际市场还处于成长期NumberofCompaniesinIndustry

联合包裹，DHL,TNT,航空货运，联合货运，美国国家邮电局等

Customers

快，省，安心DegreeofVerticalIntegration纵向一体化程度深战略管理—联邦捷运案例分析行业分析（行业特征）EaseofIndustryEntry很高EaseofIndustryExit很高Technology/Innovation慢ProductCharacteristics

通宵（隔夜邮件服务，经济两天服务）标准化程度高ScaleEconomies存在规模经济

GrowthPotential在本国趋于饱和，在发展中国家尚有潜力战略管理—联邦捷运案例分析行业分析（五点竞争力）同行业对手的竞争很强潜在进入者（国内）弱替代产品所带来的竞争较强购买者权利强供应商权利弱战略管理—联邦捷运案例分析行业分析（驱动因素）我们认为该行业的驱动因素有分拣技术的进步（如红外扫描系统的使用），交通运输改进的可能性不大，另外经济全球化的趋势也会给该行业带来更大的绝对需求量

战略管理—联邦捷运案例分析优势资源人力资产（员工）有形资产（大型的地面中心及机队）组织资产（运输能力）无形资产（品牌形象和公司信誉）战略管理—联邦捷运案例分析优势资源人力资产（员工）员工数量：全球约144,000名员工

公司文化：联邦快递自成立之初，就非常注重创造使职员、客户和公司三方满意的局面。作为联邦快递的领袖人物，弗雷德·史密斯向来强调要尊重职员，他知道，没有满意的职员就不会有满意的客户。公司为职员创造好的条件，职员就会为客户提供好的服务，那么客户就会成为忠实客户，使公司利润增加，从而使公司有能力为职员创造出更好的条件，形成完美的良性循环。

员工培训：为了让职员知道公司对他们寄予厚望，成绩突出者会受到奖励，公司允许他们将想法用于工作等诸多内容，联邦快递为职员提供了培训，公司每年用于培训的支出约有1.55亿美元，是美国在培训方面投资最多的公司之一。联邦快递的管理思路是，如果职员能充分了解工作要求及方法，必能胜任其工作。

战略管理—联邦捷运案例分析优势资源有形资产（机队）640架飞机，每天运能达2650万磅机队包括：

空中客车A300：37驾(7架定购中)

空中客车A310：46架(7架定购中)

麦道MD-11：34架(27架定购中)

麦道DC10-10:51架(6架定购中)

麦道DC10-30:24架

波音727-100：52架

波音727-200：95架

西斯纳208：258架

福克F27：32架

ShortsSD3-60:11架

战略管理—联邦捷运案例分析优势资源组织资产（运输能力）联邦快递公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值百分之九十的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。公司无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向211个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务,每个工作日约330万件包裹及超过600万磅的货物.

战略管理—联邦捷运案例分析优势资源无形资产（品牌形象和公司信誉）公司字斟句酌的商标上仍然对成千上万的忠实客户说着"绝对，肯定"FedEx是美国的巨大成功传奇之一，以其客户服务著称。目前已经关闭的电子零售商网站T的创建人戴维·洛德赞扬了FedEx早期对他的公司倾注的热情。这家运输公司甚至让卡车在他的小公司门外兜圈子，准备一接到订购要求就马上送货。他回忆说："我是个小人物，可FedEx对我就像对国王一样战略管理—联邦捷运案例分析成功因素员工和高质量的工作环境高质量的服务带来良好的信誉技术的主动领导者的远见及他的运作方式战略管理—联邦捷运案例分析SWOT分析联邦快递的服务优势：

拥有全球43,000多个投递地点

通过全球最庞大的货运机群及航班把您的货件递送至世界各地（它最明显的特点就是拥有全球最庞大的速递空运机队，甚至有人十分形象地把联邦快递比喻为“一天到晚飞行的鹰”）提供即时包裹追踪服务帮助客户提高生产率，为客户创造价值并在竞争中获取时间优势

战略管理—联邦捷运案例分析SWOT分析FedEX在竞争中的弱势FedEx过迟地开始建立自己的家庭送货系统

FedEx根本不能赚取任何闲余资金

FedEx所面临的机会主要集中在拓展海外市场以及在电子商务和物流领域的发展FedEx所面临的威胁主要来自与其竞争对手对其市场份额的抢占发展迅速的网络技术即将取代其小型信件隔夜递送业务战略管理—联邦捷运案例分析主要竞争对手UPS

UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工仍然不准在办公桌边喝咖啡。虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资金支持时他一直是联邦捷运最有力的竞争对手之一

战略管理—联邦捷运案例分析主要竞争对手UPS

在美国和几个国外市场,UPS已经从FedEx那里夺取了领导权。这不仅是在日常包裹递送方面也体现在诸如物流这样的新经济服务项目当中。特别是在过去的两年间，该公司悄无声息地摆脱了运输迟缓的形象。无论是电子零售热潮还是网络崩溃，UPS都不断提供各种选择，从而抓住了顾客：快速航班和价格低廉的地面运输；单一的船运或制造、仓储和供应链服务相结合战略管理—联邦捷运案例分析FedEx和UPS的对比FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空隔夜递送

FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造了条件

UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输UPS的崛起体现了美国企业界最为激烈的竞争当中的时来运转战略管理—联邦捷运案例分析战略分析

技术主动一向是FedEx的竞争优势UPS同样开始模仿FedEx的战术，而且能获得相似的效果---成本往往更低。UPS的司机们开始跟踪对手的卡车，以学习他们的方法和偷取客户。在对客户进行民意调查后，UPS了解到，他们渴求FedEx式的快递和跟踪服务---而这需要更好的信息技术。UPS采取了一种更为明智的策略。FedEx强迫客户采用它的专用软件，UPS却设计了任何企业系统都可以使用的后期软件。FedEx直到不久前还在躲避盟友，UPS则与Oracle(橡树岭实验室）和IBM这样的巨头建立了伙伴关系。战略管理—联邦捷运案例分析UPS的成功

就信誉、技术主动、全球覆盖率或品牌优势而言，都不及FedEx.那么，UPS的突然增长凭借了什么呢？

该公司在1999年宣布了将隔夜送货与庞大的地面运输网络合并的决定。和FedEx一样，UPS仍然用飞机进行大部分此类的送货服务。在过去的两年中，该公司的物流专家还发现了快速进行中距离送货（每晚远达500英里）的方法---用卡车。这比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字，UPS每个包裹的总成本为6.65美元，与FedEx的11.89美元形成了对比。尽管FedEx也利用卡车进行短途运输，但"UPS确实具有成本上的优势"。

战略管理—联邦捷运案例分析FedEx失败原因FedEx目前困境的根源要追溯到20世纪80年代末期。正是在那时，史密斯和其他高级行政人员被40%的平均年收入增长率冲昏了头脑，沉湎于骄傲自大的情绪当中。一位要求不透露姓名的前行政人员说，史密斯忽视了建立居住区地面送货网络的机会，反而将公司的所有利润用于成本较高的空中运输。北卡罗来纳大学的卡萨达说："UPS占领FedEx地盘的速度比FedEx占领UPS地盘的速度快得多。"战略管理—联邦捷运案例分析FedEx失败原因网络技术如今正在破坏FedEx业务当中最精良的部分：占收入50%的隔夜送货。FedEx自身的数字显示，在这项业务---74.9万个包裹---当中，有大约1/4是信件般大小的信封。这一类中包括法律文件、手稿、合同和其他文件，整个类别占到了FedEx隔夜运输的整整40%。几乎所有这些材料都可以进行电子传递，或者从网上邮寄，在需要时下载。随着技术的成熟，从房地产交割到法律协议的所有文件的网上传递将会迅速增长，运输则要蒙受损失。

战略管理—联邦捷运案例分析FedEx和UPS的对比这两家公司各自不同的命运正开始在帐目上显现出来在收入方面：两大巨头的增长相当，UPS在2000年增长了11%，达到300亿美元，FedEx的收入则增长了8.8%，达到180亿美元。在利润方面：同一时期，UPS迅速赚取了28亿美元的利润，营业毛利达到了15.3%。这几乎是FedEx的毛利的两倍，该公司的利润仅仅勉强达到了6.88亿美元。随着经济发展放缓，竞争变得更加残酷，两家公司都感到了烦恼。上个季度，FedEx的利润下降了4%，UPS的利润在3月31日结束的季度当中下降了8.9%。战略管理—联邦捷运案例分析联邦捷运的危机联邦捷运承认，它对飞机的依赖性使得它必须承受所有运输公司当中最高昂的成本结构。的确，在30年的历史上，由于在扩张业务方面的巨大投资，该公司在很大程度上出现了负面的资金流动最新亏损的是地面送货系统从长远看，联邦捷运的红蓝相间的飞机可能比不上UPS那不计其数的行驶缓慢的棕色卡车，也无法与其充足的竞争资金相抗衡。如同古老寓言中的乌龟一样，UPS进展缓慢，但步履稳健。在这个故事中，如果兔子绊了跤，只会帮助乌龟实现自己的目标。战略管理—联邦捷运案例分析联邦捷运在中国的发展历程战略管理—联邦捷运案例分析竞争战略（服务战）联邦捷运首先建立了成功的新型的通宵运送市场1982联合包裹运输公司终于对联邦捷运做出反应，他扩展了服务范围，以联邦捷运通宵服务的大约一半的价格提供通宵航空运送服务。（这是一个以销价为主的进攻性战略）许多依赖于联邦捷运进行通宵运送的公司都被他们可以在联合包裹运输公司所享受的费用的节省而吸引)同年10月8日联邦捷运也很快做出反应，他宣布将在上午保证通宵运送，而不是中午。这项保证每年花费联邦捷运额外的1800万美元，增加了1000名新职员的工作量（通过产品的差别化战略进行的防守措施，尽管他要为此付出昂贵的代价）1983年4月联邦捷运用1亿美元购买了两架新型飞机并建立了一个“地区运送中心---支线系统”使服务范围从美国74%地区增加到95%地区（是对UPS进入通宵运送业的直接反映，增大了自己的市场份额）战略管理—联邦捷运案例分析竞争战略（服务战）20世纪80年代艾默依货运和美国邮政局等纷纷以低价进入，尽管竞争增加联邦捷运依然主宰着通宵空运市场1992年联邦捷运在距孟菲斯超级中心1.5英里的地方见了一座3500万美元的维修中心1994联邦捷运在FortWorth联盟机场建立了新的中心，其规模是印第安纳波尔斯的二倍（这一系列防守型战略是为了捍卫企在通宵包裹运送市场中的住在地位）1987年UPS发动了3000万美元的电视广告战，宣布它的通宵运送的价格为8.50美元并在办公楼建立了1150个通宵投信站，建立了15个空中快地中心1989年UPS开始为新客户提供当天的分拣，这是联邦捷运经常为他的顾客提供的服务（这一系列模仿联邦捷运的服务项目是为了多抢占市场份额增强竞争力）战略管理—联邦捷运案例分析竞争战略（服务战）1989年为了满足增加的需求，UPS开始了自己的中心扩张，分别在加利福尼亚，安大略，费城，达拉斯，密歇根大急流城等投资建设了6个中心1994年开放了新加坡的后勤中心和南卡罗来纳州的另一个地区中心。同年花费7500