品质管理讲座之品质意识培训

品质管理讲座之品质意识培训

主讲：向华俊品质管理，始于教育，终于教育．

讲授内容

第一章：何谓品质？第二章：品质的重要性第三章：品质意识理念

第一章何谓品质？何谓品质〔质量〕?

我们整天与品质打交道，但谈到什么是品质这个看视简单而又非常难的问题，不同的人有不同的看法，大概没有几个人能非常准确的说清楚。

先请大家答复几个问题：

1.我们进行消费〔购物，医疗，旅游，教育等〕的时候首先考虑的是什么？

2.谈谈选择产品或效劳的标准有那些，既产品好坏的标准？

3.就你的认识，谈谈什么是品质？品质，本钱，交期，效劳，平安

性能优越，美观，使用方便，效劳周到，售后效劳好，用起来放心……

质量定义：

当一位消费者在买一件产品的时候，他要对各方面权衡〔货比三家〕，1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的效劳是否优良？4)这个产品使用起来是否平安？5〕交期？看看那些那些厂家的产品更能满足自己的需求。

因此我们说每个顾客购置产品都是由一定的期望〔要求，需求〕所决定的：或是产品的功能，性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的效劳

如果商品在使用中到达了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有到达这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。

因此，从消费者角度来考虑，我们可以将质量简单的定义为产品〔效劳〕能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求的产品，我们认为就是好的产品，好的质量！

③产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性，例如:供货时间及运输方式对硬件产品而言，属于赋予特性；但对运输效劳而言，就属于固有特性

3。要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望〞。

①“明示的〞可以理解为是规定的要求。如在文件〔合同，标准，法规〕中说明的要求或顾客明确提出的要求。②“通常隐含的〞是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。例如:化装品对顾客皮肤的保护性等。一般情况下，顾客或相关方的文件(如:标准)中不会对这类要求给出明确的规定，组织应根据自身产品的用途和特性进行识别，并做出规定。

③“必须履行的〞是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。如食品卫生平安法、电子及有关设备的平安要求〞等，组织在产品的实现过程中必须执行这类标准。

④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。例如:对汽车来说，顾客要求美观、舒适、轻便、省油，但社会要求对环境不产生污染。组织在确定产品要求时，应兼顾顾客及相关方的要求。

质量的内涵:质量的内涵是由一组固有特性组成，并且这些固有特性是以满足顾客及其他相关方所要求的能力加以表征。因此我们说质量具有经济性、广义性、时效性、相对性和满意性。1。质量的经济性:由于要求聚集了价值的表现，价廉物美实际上是反映人们的价值取向，物有所值，就是说明质量有经济性的表征。虽然顾客和组织关注质量的角度是不同的，但对经济性的考虑是一样的。2。质量的广义性:质量不仅指产品质量,也可指过程和体系的质量，涉及多个方面：产品，效劳，个人，过程，工作等许多方面。3。质量的时效性:由于组织的顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，例如，原先被顾客认为质量好的产品会因为顾客要求的提高而不再受到顾客的欢送。因此，组织应不断地调整质量的求4。质量的相对性:组织的顾客和其他相关方可能对同一产品的功能提出不同的需求；也可能对同一产品的同一功能提出不同的需求；需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。5。质量的满意性：质量为产品〔效劳〕能够满足顾客期望的能力。所以那些真正符合消费者要求，令消费者满意的产品，我们认为就是好的产品，好的质量真正物美价廉〔高性价比〕，符合消费者需求的产品〔效劳〕，才是好的质量！质量参数

用一般定义讨论质量问题会很抽象，不具体〔好坏，上下来衡量产品质量的上下〕，而从生产企业来说，为了便于企业内部更好的评价产品质量状况，以便最大程度满足用户的质量要求，就必须把用户的质量要求具体加以落实，需要一种比较具体，明确，更容易衡量的东西，并定量表示，称之为质量参数。把这些参数确定下来就形成了产品的质量标准。

质量参数可分为量化〔长度，阻值〕，非量化〔平安，舒适，美观〕

比方客户希望汽车轮胎要求它寿命要长，反映其寿命长的质量参数就是耐磨度，抗拉和抗压强度。

比方我们晶体功能方面，就要有具体的参数，F，R，DLD，C等20世纪40年代，符合性质量概念以符合现行标准的程度作为衡量依据，“符合标准〞就是合格的产品质量，符合的程度反映了产品质量的水平品質定義改變随着经济的开展和社会的进步，质量定义概念也在不断的演变着：20世纪60年代，适用性质量概念以适合顾客需要的程度作为衡量的依据，从使用的角度定义产品质量，认为质量就是产品的“适用性〞。朱兰博士认为质量是“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度〞。从“符合性〞到“适用性〞，反映了人们在对质量的认识过程中，已经开始把顾客需求放在首要位置符合性质量

适用性质量20世纪80年代，质量管理进入到TQM阶段，将质量定义为“一组固有特性满足要求的程度〞。它不仅包括符合标准的要求，而且以顾客及其他相关方满意为衡量依据，表达“以顾客为关注焦点〞的原那么品質定義改變20世纪90年代，摩托罗拉、通用电气等世界顶级企业相继推行6Sigma管理，逐步确定了全新的卓越质量理念——超越顾客的期望，使顾客感到惊喜，质量意味着没有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量依据主要有三项：一是表达顾客价值，追求顾客满意和顾客忠诚；二是降低资源本钱，减少过失和缺陷；其实质是为顾客提供卓越的、富有魅力的质量，从而赢得顾客，在竞争中获胜。满意性质量卓越质量质量定义的误区

1.合格品不一定是高质量的产品

〔标准有高有低，符合标准的产品并非符合客户要求〕

2.质量就是符合要求，并非越高越好

〔必须考虑到经济性，在满足客户要求的根底上以最低的本钱造出来，所以那些真正物美价廉，符合消费者需求的产品，才是好的产品，好的质量！〕

3.质量的好坏是以客户的满意度为衡量

标准的，是要让客户评判的

〔以消费者来评判的，不是自己说的〕

质量与顾客

质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望，所以我们必须认真的倾听客户的心声，树立正确的客户观念

客户是上帝，是神，衣食父母，太上皇，我们的一切都来源于我们的客户，无论如何我们必须取悦于我们的客户，

在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。

张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的〞

谈起顾客，我们首先想起的是为效劳和产品付款的个人和组织，他们不是公司自己组织的一局部，通常称之为外部顾客〔批发，零售商〕。

其实在公司自己内部也有我们的客户，往往被大家无视了。你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

正确的客户观念

1.“用户至上〞、“用户第一〞、

2.“市场竞争是赢得用户的竞争〞、

3.“只有用户满意，企业才能生存〞，

4.“今天的质量就是明天的市场〞、

5.“用户是企业的衣食父母〞、

6.“用户满意是企业永无止境的追求〞、

7.“以自己的永远不满意到达用户完全满意、〞

8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意〞、

9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意〞，

10.“用户永远是对的，如果不对请参照第一条〞

11.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己的品質、對消費者負責

顾客的需要：质量，本钱，效劳，交期

为顾客创造价值。按照经济学的理论：

Q质量

V价值=--------

P价格

质量，本钱，效劳，交期，构成了客户需求的四大要素。我们的任务就是：按质按时按地按价将产品交到客户手里，并提供优质的售后效劳质量，本钱，效劳，交期的关系

质量提高本钱降低客户满意度增加交期准时企业利润增加好产品的一般指标为：

1。功能齐全、

2。性能先进、

3。可靠性高、

4。具有良好的平安性、

5。环保性、

6。经济性、

7。维修性、

8。外观具有人见人爱的魅力质量，即美观

9。售后效劳好

10。使用方便广义质量：质量涉及产品，效劳，人及其生活等许多方面，形成了广义的质量概念。

1。人的质量〔人的素质，品德〕

2。生活质量〔吃，穿，住，行〕

3。环境质量〔空气，水，土的质量〕

4。服務的质量

5。工作的质量

6。產品的质量效劳质量工作质量

质量管理，以人为本

质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产品质量、服務的质量，这就是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。

第二章品质的重要性质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人质量管理之父－－戴明

50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数〞在20世纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了根底。这个人就是爱德华·戴明。人们曾称他为“统计学大师〞、“质量管理之父〞、“日本经济的救世主〞、“美国复兴的导师〞、“工业革命先驱〞……神一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束，他一直都在向美国呼喊：劣质高本钱产品肯定要在全球化剧烈竞争中遭受灭顶之灾，唯有持续改善质量持续降低本钱才是生存之道，因此企业观念和管理机制必须转变到“全面质量管理〞和“人性化管理〞，才使能企业有持续改善能力和持续竞争力……可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却发现了他，在这30年里，经常打请教他，拜访他，在他不是太衰老之前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企业迅速崛起，被称为“日本企业之神〞。曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本人面临着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场，但产品上的“MadeinJapan(日本制造)〞标记成了国际上的大笑话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在一个名为“Usa'’的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打上“MadeinUSA(美国制造)〞标记。

在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中，日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢送戴明。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。“房间里人数不多，却控制着日本当时80％的资本。〞所以，当他答复“日本企业应该如何向美国企业学习管理〞时，便直言相告：“不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5年之后，你们产品的质量将超过美国。〞当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低本钱，而勿需加大投入。〞1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖〞，以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。1960年，日本天皇裕仁颁发戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自发组织“戴明研究学习会〞，戴明成功地影响了日本战后新起的一代青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了70—80年代，不只是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖〞时，简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴明是我们管理的核心。日本欠他很多!〞美国重新发现戴明1980年6月24日，美国播送公司向全国播出电视纪录片——?日本行，我们为什么不能??1980年的美国经济，处于崩溃边缘——美国产品在国际市场饱受冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造〞成了优质低价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。聚集了大量日本企业第一手资料的?日本行，我们为什么不能??一片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹〞后面使美国产品蒙受耻辱的，是一名美国人——戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。?日本行，为什么我们不能??播出后的次日，戴明地下室里铃声不断。其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁、贝尔公司等首席执行官们的紧急求救。受福特汽车总裁邀请，戴明来到底特律。那时的福特公司，正处于破产边缘——不只是市场上遭受日本汽车的打击，由于一场空前严重的质量事故曝光，上下人心慌乱，被人们称为“大面积内出血〞戴明帮助他们开始长期的质量和管理体制改革。海尔张瑞敏曾举过一个经典例子：如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异〞这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一GE-6西格玛质量成功之路

GE公司总裁JackWelch说，

6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的开展战略。〞

1995年末开始推行6西格玛；

推行西格玛节约的本钱收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；

利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998

市值突破3000亿美圆

JackWelch先生为GE制定的三大开展战略：6西格玛、产品效劳、全球化，使GE迅速开展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。日本佳能公司的創業史中有一個「十美分」的故事:總裁禦手洗毅早年在美國考察中，看到日本貨因為品質問題，被美國人普遍認為是只能在十美分的廉價店中銷售的破爛，一種屈辱感使他立志今後只生產高品質的產品，發誓要讓美國人刮目相看。在「十美分」力量的鼓舞下，佳能產品不只是受到美國人的喜愛，更走向了世界。日本佳能–十美分

感謝傷害你的人，感謝瞧不起你的人，感謝為你帶來苦難的人因為他們都是化身為魔鬼的天使。海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品“海尔的质量以一把大锤砸出的…

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

新購併的紅星洗衣機生產現場發生了一件事:一位品管員由於責任心不強,造成漏檢,被罰五十元集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道:「…從她的身上反應品管體系上的問題—如何防止漏檢的不合格產品流入市場.……體系上的漏洞使她的這一?偶然行為?變成了?必然?…」「海爾人」為此發動了一場大討論.企業品管辦公室在讀報的當天就召開了一場討論會,認為只罰工人是不對的,要有勇氣在自己身上開刀,才能找到出路.主管徐學增自罰了三百人民幣並寫出書面檢討.同時,它制定了措施,從管理體系上對洗衣機品管工作進行整改.全新的海爾觀念,使原來紅星電器的員工受到了強烈的震撼.尤其是管理階層,開始認識到管理的責任與差距,每個人都開始從自身找缺乏.海爾品質觀念—

1.高標準,精细化,零缺陷;

2.優秀的產品是優秀的人做出來的.

海爾售後服務理念—

〔1〕用戶永遠是對的.

〔2〕如果用户错了，请参照第一条

賣信譽而不是賣產品張瑞敏把海爾的一句話--「賣信譽而不是賣產品」。產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。沒有十全十美的產品，但是有百分之百滿意的服務。三零企業「海爾」已成為純正的「中國造」精品的代名詞，並以產品零缺陷使用零抱怨服務零煩惱的特色，向全球展示自己的風采。爱立信的衰败----质量之祸

百年历史的爱立信与NOKIA，MOTORALA并称世界移动市场但1998起，3年里市场占有率从18%到5%，在中国市场市场占有率从1/3到2%，从领头羊的位置跌落下来，而且排在了三星，飞利普之后其后业绩一路下滑，面临破产，最后被SONY收购，成立索爱，但从此不在有往日辉煌人们纳闷许多企业在中国这个飞速开展的市场起死回生，生龙活虎，而爱立信却失去了中国市场，原因何在？调查结果为爱立信的质量和效劳不好导致了爱立信的衰败2001在中国市场都说爱立信如何如何不好。当时，他的“T28〞存在质量问题。这本身就是一种错误，但更大的错误在于爱立信漠视这种错误。几乎所有的媒体都注意到了“T28〞质量问题，但是爱立信却不成认他们的存在质量问题，而且企图用金钱来封媒体的嘴。而且他们的效劳质量也很差。比方“我的说话器坏了，送到爱立信的维修部门，修了很长时间没解决问题，最后被告之主板坏了，要化700元更换，而我在个体维修部修了一下只化了25元就修好了〞更离谱的是当时爱立信的几款新在没有取得电信部门的入网许可证的情况下就在市场销售。质量和效劳的缺陷，使爱立信输掉了他从没想放弃的中国市场，也输掉他整个自己。企业的衰败----质量之祸三株，3年销售额提高64倍，达80亿，15万员工保健品帝国，就是因为“8瓶三株口服液喝死一条老汉〞的报道轰然倒塌.秦池古酒一度为中央电视台的广告标王，因销售规模极度膨胀，自己生产不过来，就到四川等地收购一些小厂的散酒，导致质量严重下滑，结果被市场淘汰.日本三凌汽车，因为汽车设计有缺陷，频频招回汽车维修，而且事故频频，企业的信用和清楚汽车销售严重下滑，已经陷入困境企业的竞争----质量的竞争21世纪是质量的世纪，质量竞争更加剧烈的世纪。企业惟有牢牢抓助质量这个企业的生命线才能立于不败之地，请牢记“品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉〞企业经营必须在提高产品和效劳质量、创新质量上下功夫，生产世界级质量，才能赢得用户，在竞争中取胜。1.企业不仅产品质量要优异，到达用户的需求，还必须以优异的效劳来满足用户的需求。2.在产品质量上，不仅要在功能和性能上符合标准，还要不断满足用户对功能和性能标准以外的新要求；3.不仅要满足用户物质上的要求，而且要创造具有魅力质量，使用户获得精神上的享受。4.同时要物美价廉，引导消费，从而实现企业为社会效劳，企业获利，员工受益，到达顾客---企业---分供方---员工连锁互利的关系。5.要做到这一点，企业必须建立用户完全满意的经营理念和质量价值观，不断增强全体员工的质量意识，市场意识、竞争意识，以及提高质量、降低本钱的使命感和责任心。惟有此才能使企业立于不败之地。

质量----利润之源

获取巨额利润对每一个渴望生存和开展的公司来说都是至关重要的，利润是企业生存的根底，为了取得更好的利润，企业通常采取不同的手段，其一，扩大营销，增加产能；其二，通过合理安排活动降低本钱；

通过提高产品质量来提高公司利润的方法通常被无视。

对于很多公司来说，因质量问题而造成的本钱是非常可观的，这种本钱不仅包括检验、试验活动，以及废品、返工和投诉等明确应计入的本钱，而且还包括发生在经理、设计人员、采购人员、监督者、销售人员等身上的未能明确计入的本钱，因质量的失败他们不得不消耗大量的时间，如重新方案、同顾客磋商、改变设计、召开会议等等，这些不明确的或隐含的本钱很高。这就是我们所说的质量本钱。

一般地说，质量本钱约相当于销售额的10％到30％，10%较正常，15%差，20%以上很差。GE，MOTORALA等公司一般在5%。

利润=销售额-〔质量本钱+制造本钱+管理本钱〕

所以降低质量本钱就能获得巨额利润，质量--利润之源！

另外，提高质量可以增加产品售价来获取更多利润

盖洛普民意测验公司调查顾客愿意为高质量额外支付多少钱？

车：1/3；电视机：2/3；鞋：一倍；

所谓的质量本钱指的是与质量有关的一切本钱的总称，它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的本钱，及为了预防这些浪费发生所花的钱。

质量本钱=预防本钱〔5-15%〕

鉴定本钱〔10-20%〕

内部损失本钱〔25-35%〕

外部损失本钱〔20-35%〕

质量本钱

2

鉴定本钱〔10-20%〕

鉴定本钱是“用于试验和检验，以评定产品是否符合所规定的质量水平所支付的费用〞一般包括以下各项。

1〕

进货检验费。对购进的原材料、协作件、外购配套件的进厂验收检验费用和驻协作厂的监督检查、协作配套产品的质量审核费用。

2〕

工序检验费。产品制造过程中对在制品或中间品质量所进行的检验而支付的费用。

3〕

成品检验费。对完工产品鉴别是否符合质量要求而进行的检验或试验所发生的费用，包括产品质量审核费用。

4〕

试验设备维修费。试验设备、检测工具、计量仪表的日常维护、校准所支付的费用。

5〕

试验材料及劳务费。破坏性试验所消耗产品本钱以及耗用的材料和劳务费用。

3

内部损失本钱〔25-35%〕

内部损失本钱是交货前因产品不能满足质量要求所造成的损失，如返工、复检、报废等等。也就是指产品在出厂前由于发生质量缺陷而造成的损失，以及为处理质量故障所发生的费用之和。包括以下各项。

1〕

废品损失。指因产品〔包括外购、外协产品物资〕无法修复的缺陷或在经济上不值得修复而报废所造成的损失。

2〕

返工损失。指为修复不良品而发生的本钱费用及为解决普遍性质量缺陷在定额工时以外增加的操作本钱。

3〕

复检费。指对返工或校正后的产品进行重复检查和试验所发生的费用。

4〕

停工损失。指由于各种质量缺陷而引起的设备停工所造成的损失。

5〕

产量损失。指由于改进质量控制方法使产量降低的损失。

6〕

质量故障处理费。指由于处理内部故障而发生的费用，它包括抽样检查不合格而进行筛选的费用。

7〕

质量降级损失。指产品质量达不到原有精度要求因而降低等级所造成的损失。由一级品降为二级品，使其价值降低。4

外部损失本钱〔25-35%〕

外部损失本钱是交货后因产品不能满足质量要求所造成的损失，如保修、保换、保退、撤销合同及有关质量的赔偿、诉讼费用等。也就是指产品在用户使用中发现质量缺陷而产生的一切费用和损失总和。它同内部损失本钱的区别，在于产品质量问题是发生在发货之后。包括以下各项。

1〕

索赔费用。指由于产品质量缺陷经用户提出申诉，而进行索赔处理所支付的一切费用。

2〕

退货损失。指由于产品缺陷，而造成用户退货、换货而支付的一切费用。

3〕

保修费用。指在保修期间或根据合同规定对用户提供修理效劳的一切费用。

4〕

降价损失。指由于产品质量低于标准，经与用户协商同意折价出售的损失和由此所减少的收益。

5〕

诉讼费用。即因产品质量问题而造成的诉讼费用。

6〕

返修或挑选费。即产品不合格而退换后返工修理或挑选的人工、材料、复检及有关设备折旧费用。

7〕

其他。如公司信誉的损失无法用金钱来衡量。质量本钱与我们每个人都有关，认识质量本钱就要求我们有本钱意识1.我们的工作就是零缺陷2.第一次就事情做对最经济3.每个人员非常清楚的知道自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量本钱在做奉献，公司也会感谢你的第三章品质意识理念树立正确的品质理念理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。品质理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式，“态度决定一切，思想决定行动〞品质是由人做出来的，取决于人员的品质观念和态度，如果人员的品质观念和态度发生偏差，那么品质体系再完善，品质控制方法再先进也没用如果有正确的质量观念，那么在工作中把质量放在首位。相反，就会反感，无视质量工作，更谈不上把质量放在首位。思想决定行动

企業流程的研究學者佩帕德和羅蘭說:

絕大多數是管理者和工人的思想意識決定了生產作業的狀況。

1.如果你接受事情總會出差錯的觀點，

那麼問題就一定會出現。

2.如果你認為你的產品從本質上生產本钱就低不了，認為這是常有的情況，

那麼事情定會如你所想。

3.如果你覺得交貨時拖延是所在行業的特點，那麼這也會一樣如你所願。不好的品质理念9.品质是一种时髦，象一阵风一样，吹一阵就过去了10.设法把每件事情都做对是不切合实际的，不可能的事11.品质不会增加产量12.产量第一，质量第二13.发生这样的事情是很正常的14.差不多就行的15……………等等以上说法无疑是对品质的误解，如果以此来对待品质，那么品质怎能做好哪？破除旧的观念！！！品质改善人人有责工人蔡永利一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。有人向他請教秘訣，他笑著說:

「哪有什麼訣竅，我不過是熱愛我的工作，一留心周圍的事，點子就出來了。」1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好一加“波音747〞共有450万个零件，要2万多家协作厂商来共同完成，如果以1%不良算的话，就有4.5万个零件有问题。而“阿波罗〞登月号共有580万个零件，如果以1%不良算的话，就有5.8万个零件有问题，即使以目前最好的公司的质量水平99.99966%〔3.4PPM〕也有6000个零件有问题，哪怕是一亿分之一的不良都会造成致命的危害1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好2003.2.1美国“哥仑比亚〞航天飞机著陆前发生爆炸，7名宇航员全部遇难，全世界为之震惊，美航天负责人为此辞职，美航天事业一度受挫。事后的调查结果也比较令人惊压，造成此灾难的凶手竟是一块脱落的隔热瓦，“哥仑比亚〞航天飞机有2万多块隔热瓦，能抵御3000度高温，防止航天飞机返回大气层时外客被融化。航天飞机是高科技产品，许多标准是一流的非常严格的，但就一块脱落的隔热瓦，0.5%过失葬送了价值连成的航天飞机，还有无法用价值衡量的珍贵的7条生命。我国的澳星发射失败只是因为配电器上多了0.15毫米的铝物质，正是这点小小的东西使澳星发射失败。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好100-1=99，100-1=0，攻亏一窥，1%的错误导致100%的失败。我们1%的不良送到客户那就是100%不良。我们生产工序上任何一个环节出问题，就会使我们全部的努力白费。无论是工作标准还是产品标准我们都要向100%合格努力，99%还是不够好。1%不良的品質水準代表什麼意義？99%还是不够好思想上的桎梏70“Almost(幾乎)〞零缺點當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的?當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功?是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上?不要持双重标准许多人总是认为工作中缺陷是不可能防止的，也习惯接受缺陷并容许其不断发生。但我们在个人生活中，却常常会坚持零缺陷的标准。我们会对饭店上菜的片刻延误而喋喋不休，会对汽车的误点而牢骚满腹，对服装的一处线头的外露不厌其烦地反复更换，会为工资奖金比同伴低一点点而心情不畅，我们会对小孩考试得99分而未得到总分值而高声呵斥，我们会……总之，生活中的一些细小的缺陷、错误，我们均不能容忍。实际上我们大局部人一直坚持双重标准，一个是生活上追求完美无缺陷的零缺陷标准，一个是工作上马马虎虎、差不多就行的标准。如果我们在工作上也坚持零缺陷的标准，每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位。我们的工作中就可以减少太多处理缺陷和失误造成的本钱，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长。正确的品质观念正确的品质观念7.别人能做好品质，我们为什么不能做好？8.优秀的产品是优秀的人干出来的，烂的品质是烂的人干出来的9.你的下一道工序就是你的市場，下一道工序是用戶!

將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己

的品質、對消費者負責。10.全員品質，全面品管，全員参与。11.我们的工作就是零缺陷12.质量是免费的13.质量重在预防

正确的品质观念14.品质改善无止境15.质量第一，产量第二16.品质是价值与尊严的起点，是企业赖以生存的命脉17.品质没有折扣，品质就是按照客户的要求不折不扣的执行！18.品质改善人人有责，要有改善的意识

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進步一點點，最终会进步一大步46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長50%!每天進步一點點，最终会进步一大步76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.