管理学基础与实务 习题及答案 模块三 组织与人力资源管理

模块三组织与人力资源管理一、概念题1.组织答：组织是人们自觉、有意识、有目的地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的系统。2.非正式组织答：非正式组织是在满足人们需要的心理推动下，比较自然地形成的心理团体，其中蕴含着深厚的友谊与感情因素。3.职权答：职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力。4.集权答：集权是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者手中/5.分权答：分权是指较多的权力和较重要的权力分散授予组织的基层管理者。6.授权答：授权是管理者通过为员工和下属提供更多的自主权，以达到组织目标的过程。7.人力资源答：人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展，具有劳动能力的人口总和。8.人力资源管理答：人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。9.人力资源规划答：人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业未来的人力资源供需状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。10.人员甄选答：人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织需要的、最为恰当的职位空缺填补者的过程。二、简答题1．请简述组织的作用。答：（1）人力汇集和放大的作用。在人类社会发展中，一个人无法实现所期望的目标，于是就需要和他人合作，联合起来共同行动。组织实际上是个人力量的汇集，把分散的力量汇集成整体，进而在同其他组织系统的竞争中实现自身的价值。（2）资源整合的作用。除了人力资源，组织还汇集了其他多种资源。组织通过精心的结构设计和合理的分工与协作，使各种资源最大限度地发挥作用，从而取得1+1>2的效果，即所谓的整合作用。（3）满足人们的心理需求的作用。组织有满足人们某方面心理需求的作用，特别是组织中的非正式群体，本身就是根据人们的心理需求而建立的。人们在组织中可以获得安全感和归属感,可以满足社会交往的需要，建立自尊和自信。2．请简述组织的类型。答：（1）公共组织是服务于公共利益、不以营利为目的、不通过市场提供服务的组织，组织目标是追求公平。（2）企业组织是以营利为目的、以实现私人利益最大化为目标、通过市场提供产品或服务的组织，组织目标是追求效率。（3）第三部门是介于公共组织和企业组织之间的一切社会组织，又称“非营利组织”(NPO)或“非政府组织”(NGO)。第三部门由民间提供，不以营利为目的，以推进社会公益为宗旨，具有非营利性、民间性、志愿性、自治性、公益性等特征，如学会、协会、大学等，组织目标是追求道义。3．请简述组织结构设计需遵循的基本原则。答：任务与目标原则：组织结构设计的根本目的是，实现组织的战略任务和经营目标，所以任务与目录原则是最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此为出发点和归宿点，即组织任务、目标同组织结构之间是目的同手段的关系。衡量组织结构设计的优劣，要将是否有利于实现组织任务、目标作为最终的标准。从这个原则出发，当组织的任务、目标发生重大变化时，如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须做相应的调整和变革，以适应任务、目标的变化。如果进行组织机构改革，必须明确要从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。专业分工与协作原则：现代组织的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业活动的顺利开展，实现组织的整体目标。贯彻这个原则，在组织结构设计中要十分重视横向协调问题。有效管理幅度原则：由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限制的。有效管理幅度不是一-个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这个原则要求在进行组织结构设计时，领导者的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。由于管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系，这个原则要求在确定组织管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。因此，有效管理幅度也是决定组织管理层次的一个重要因素。集权与分权相结合的原则：组织结构设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权是大生产的客观要求，它有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权是调动下级积极性、主动性的必要条件。合理分权有利于基层员工根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于高层管理者摆脱日常事务，集中精力解决重大问题。因此，集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。组织在确定上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有组织规模的大小、组织生产技术的特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。稳定性与适应性相结合的原则：稳定性与适应性相结合的原则要求组织进行结构设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时能够继续有序地正常运转，又要保证组织在运转过程中能够根据变化的情况做出相应的变更，所以组织应具有一定的弹性和适应性。为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，同时要求采用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中具有一种内在的自动调节机制。4．请比较几种典型的组织结构设计的优点和缺点，并简述适用性。答：适用性：略。（1）直线型组织结构：优点：指挥命令系统简单，决策迅速，命令统一；每个成员的责任和权限归属明确，知道自己向谁汇报，谁向自己汇报；容易维持组织纪律，确保组织秩序；组织结构简单，管理费用低。缺点：只注意上意下传和下情上达，横向联系差；要求管理者是全能型的，否则难以做到恰当的指挥；缺少职能部门，不能依靠各方面的专家，许多具体事务必须由主管人员亲自处理。（2）职能型组织结构：优点：适应现代复杂的组织技术和较细的管理分工的特点；发挥职能机构的专业管理作用;减轻上层主管人员的负担。缺点：容易妨碍组织必要的集中领导和统一指挥，造成多头领导。（3）直线参谋型组织结构：优点：既能保持统命令的效果，又能发挥各种专家的作用；各级主管人员能腾出更多的时间从事自己应该做的工作。缺点：直线部门和职能部门之间的工作容易产生不协调，对经营管理产生不利的影响；如果给职能部门过大的权力，就会扰乱直线部门的指挥命令系统；如果不注意职能部门的建议，也会影响它们发挥积极性；设置职能部门会增加管理费用。（4）事业部制组织结构：优点：保持了公司的灵活性和适应性，发挥了事业部的主动性和积极性，并使总公司和高层管理者从繁重的日常事务中解脱出来，得以从事重大问题的研究和决策；事业部是公司内部半独立的组织，可以开展竞争，比较成绩优劣，克服组织的僵化和官僚化。缺点：往往只重眼前利益，易导致本位主义;各事业部之间协作性差，不利于人才、技术的交流和公司资源的有效利用；管理者较多，易造成机构重叠，管理费用增加。（5）矩阵式组织结构：优点：打破了传统的一名员工只受一个部门领导的管理原则，使组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门的配合，具有较大的机动性和适应性；实现了集权与分权较优的结合；有利于发挥专业人员的潜力。缺点：实行纵向、横向的双重领导，当双重领导的意见出现分歧时，下属会无所适从，出现工作差错时难以分清领导责任；组织关系较复杂，对项目负责人的要求比较高;具有临时性的特点，易导致人心不稳。（6）委员会组织结构：优点：最大优势是集体决策，更加科学可靠;可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。缺点：委员会组织决策速度慢;可能出现决策的折中性；集体决策，责任不清；委员会组织结构适用于一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作。（7）集团控股型组织结构：优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。（8）网络型组织结构：优点：有利于构建学习型组织；网络型组织结构通过减少管理层次来减少信息失真，增强上下级的直接联系；网络型组织结构能够通过“无边界”的资源整合，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作；络型组织结构中的各组织单元建立在现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作,使信息的处理速度大大提高。缺点：网络型组织结构加剧了企业资源规划的难度；企业的管理风险增加；工作效率的提高存在着瓶颈。5．请结合企业管理发展，分析组织结构变革呈现哪些发展趋势?答：1.扁平化；2.柔性化；3.分立化；4.网络化；5.虚拟化。6．请简述管理者在授权过程中需遵循的原则。答：（1）依目标需要授权原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以必须根据实现目标和工作任务的需要，将相应类型与程度的权力授予下级，以保证其有效地开展工作。（2）适度授权原则。授权的程度要根据实际情况，要考虑到工作任务及下级的情况灵活决定。既要防止授权不足，又要防止授权过度。（3）职、权、责、利相当原则。在授权时要注意职务、权力、职责与利益四者之间的对等与平衡，要真正使受权者有职、有权、有责、有利。要注意授权成功后合理报酬的激励作用。（4）职责绝对性原则。管理者将职权授予下级，仍必须承担实现组织目标的责任。这种职责对于管理者而言，并不随授权而转移给下级。（5）有效监控原则。授权是为了更有效地实现组织目标，所以在授权之后，管理者必须采取必要的监督控制手段，使其所授权力不失控，确保组织目标的实现。7．请简述人力资源管理的六大模块。答：人力资源规划是人力资源管理的起点，主要通过规划帮助组织预测未来的人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块的核心，是其他模块的主要输入，旨在帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；薪酬福利管理，旨在激励人，解决企业留人的问题；劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。8．请简述人员招聘的程序。答：（1）收集研究相关信息阶段：信息资料是企业制定人力资源规划的依据。一般情况下，与制定人力资源规划有关的信息资料主要包括企业战略、企业外部环境和企业内部人力资源现状三个方面的内容。（2）人力资源供求预测阶段：在收集和研究了相关信息之后，就要选择合适的预测方法，对人人力资源的供求进行预测。（3）人力资源规划制定阶段：在收集研究相关信息和人力资源供求预测的基础上，要制定出与企业战略相吻合或基本一致的人力资源规划的目标。（4）人力资源规划执行阶段：人力资源规划的执行是人力资源规划的最后一项工作，主要包括三个方面:实施、审查与评价、反馈。9．请简述人员甄选的方法。答：（1）笔试。笔试是通过纸笔测验的形式，对应聘者的基础知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力进行衡量的一种方式。通过笔试，人力资源部门可以对应聘者的知识结构、实践经验和工作熟练程度做出初步判断。（2）面试。面试是通过主考官与应聘者面对面的信息沟通，考察应聘者是否具备与职位相关的能力和个性品质的一种人员甄选方法。面试具有直观、深入、灵活、互动的特点,不仅可以判断应聘者的学识水平，还可以判断应聘者的能力、才智及个性心理特征等。10．请简述考评的方法。答：（1）目标管理法：目标管理法是通过将企业的整体目标逐级分解成个人目标，最后根据被考核人完成工作的情况进行考核的一种绩效考核方法。（2）关键绩效指标法：关键绩效指标法以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效的分析，确定反映企业、部门和员工个人一定期限综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法：等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。11．请简述培训的方法。答：讲授法：属于传统模式的培训方式,指培训师通过语言表达,系统地向受训者传授知识。视听计术法：视听技术法通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具）对员工进行培训。讨论法：讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成研讨会与小组讨论两种方法。案例研法：案例研讨法通过向受训者提供相关的背景资料，让其