以吉利收购沃尔沃为例探求企业文化整合之道1

以吉利收购沃尔沃为例探求企业文化整合之道1绪论1.吉利成功收购沃尔沃的缘故1.1吉利收购沃尔沃的缘故不论在品牌、技术、治理水平等哪个方面，吉利与沃尔沃都存在着庞大差距，此次收购的难度是可想而知的。尽管如此的收购是一个专门冒险的行为，但最终受益者将是吉利这将大大提升吉利在行业内的竞争地位1.1.1获得先进核心技术一直以来吉利汽车在价格和外观上都给人以“草根”的印象，而要转变那个形象，一定需要有杰出的工业设计人才和品牌策划人才。

1.1.3学习系统的市场营销模型沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境同时又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来讲，差不多上以后走向世界的前提。

1.1.4降低运营成本吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。如果能生产出一辆汽车是吉利的价格、沃尔沃的质量的话，那么相信市场空间将是专门庞大的，而这一切并非不可能。1.1.5国际化战略吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，现在“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。1.2福特出售沃尔沃的缘故及选择吉利的缘故1.2.1福特出售沃尔沃的缘故(1)外部环境阻碍:全球金融危机爆发，福特汽车显现巨额亏损，到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功仍旧有100多亿美元缺口，卖掉沃尔沃也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。(2)自身进展战略需要:第一，沃尔沃在福特的品牌体系中定位专门尴尬。从1987年到2000年，福特先后收购了阿斯顿·马丁、捷豹、沃尔沃和路虎，加上本身拥有的林肯、水星，福特在豪华车的阵容可谓豪华。为了幸免定位重叠带来的内部竞争，沃尔沃的定位只好偏移，主打豪华SUV和旅行车市场，沦落为边缘化的二线高端品牌。事实上，低调奢华的沃尔沃品牌并不适合美国高调、张扬的主流高端品牌诉求。第二，沃尔沃不再具备利用价值。沃尔沃最大的卖点事实上不是品牌，而是安全技术和环保技术。福特收购沃尔沃后，投入的研发许多，从沃尔沃技术平台榨取的收益却更大。现在，沃尔沃的平台差不多和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命差不多完成，没必要再保留。1.2.2福特选择吉利的缘故第一，国际大型汽车集团当前更热衷于相互持股式联盟而非风险较高的并购，其次，福特和沃尔沃拥有大量共享技术和专利，由于担忧技术为竞争对手所用，因此福特并不热衷于将沃尔沃出售给大型汽车集团。其次，收购后的运营整合方案符合各方利益。福特作为此次金融危机中唯独没有倒下的美国大型车企，是美国汽车及底特律工业威严的捍卫者，且时刻都努力体现一个负责任的形象，如其十分关注沃尔沃内部人员是否中意此次出售行为，且出售后沃尔沃是否能够摆脱目前的逆境赢得一个更好的以后。吉利收购后的整合运营方案最大限度地满足了福特的上述要求。对沃尔沃内部，保留了沃尔沃单独的运作体系，及吉利不干涉沃尔沃的运营治理，高管团队给予保留，对工会承诺不转移工厂和不裁员。对沃尔沃以后的进展也专门明晰。一是通过采购沃尔沃设置在中国工厂生产的零部件，以降低采购成本。二是扩大销售规模摊薄整车成本。通过详尽的成本测算，准确的推测出沃尔沃销售35万辆即能实现扭亏，而在中国市场2009年奥迪销售15.72万辆，宝马9.05万辆，奔腾6.85万辆，沃尔沃2.24万辆，沃尔沃只占四大高端汽车33.86万辆的6.6%，沃尔沃只需在中国扩展5万辆就能实现35万辆的全球销售而全面扭亏。更为惊人的是，吉利以后规划沃尔沃在中国的销售达到30万辆，国际市场达到35万辆，实现福特一直未实现的65万辆的销售目标，笔者认为支撑那个规划的数据专门简单，那确实是扩大沃尔沃B级车在中国的销售，因为中国B级车市场总量是高端车的十倍以上，同时中国车市以后5年还将以每年20%的速度递增，凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的中国B级车市场份额即可实现全球市场规划目标。也许福特看中的正是吉利打开中国市场的能力和并购诚心吧。还有，李书福个人魅力的作用贯穿于整个收购过程，是吉利收购成功的支柱。对汽车梦的无比坚持，使其在数次遭到福特拒绝时并未舍弃。在具体谈判中，因为李书福对收购本身有清醒的判定，清晰哪些能够舍弃、哪些坚决坚持，专门是面对沃尔沃工会的刁难时，“Iloveyou”的回答和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。李书福凭借其个人魅力战胜了公众，也包括了融资机构，将财务杠杆效应发挥到了极致。2.吉利与沃尔沃的文化鸿沟2.1中国吉利的企业文化企业使命:造最安全，最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界。安全是人类生命的全然保证；环保是人类生活的差不多诉求；节能是人类生存的必要条件。关注安全、环保、节能已成为业界的共识，社会进步的航标。吉利人以此为己任，以此为责任，为此而奋斗。企业愿景:让世界充满吉利。有两层意喻：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球。二是表达“普天之下皆吉利”的良好祝愿。企业核心价值理念:欢乐人一辈子，吉利相伴。造最安全、最环保、最节能的好车，让用户使用吉利车欢乐、经销商营销吉利车欢乐、供应商与吉利合作欢乐；为了一个漂亮的追求，全体吉利人享受着持续发觉咨询题、持续解决咨询题和坚持连续改进的过程欢乐，享受着让吉利汽车走遍全世界而不是让全世界的汽车走遍全中国的成功欢乐。吉利精神:也称吉利的六面大旗，包括：团队精神、学习精神、创新精神、拼搏精神、实事求是精神、精益求精精神。企业文化建设方向:人性化神经治理，军事化高效执行。“人性化”体现在两个层次：既要让吉利的每一位职员充分感受到吉利大伙儿庭的温顺，感受到真实人性的关爱，又要让大伙儿清晰地认识到游戏规则的刚性与无情，从而保证吉利的每一位职员、干部的工作都自觉地遵守规则，尊重规则，爱护规则的严肃性。“神经治理”确实是牵一发而动全身，治理的每一个环节、细微处均互相咬合、相通相连，万众一心、步调一致、高效执行是我们最高的治理境域，通过"充分授权，严格监管，考核清晰，过程透亮"使集团每一个部门、每一个职员都要达到这种治理境域，按照"依法、公平、透亮"的"跑马场"，实行一目了然、优胜劣汰的阳光治理。“军事化高效执行”即培养高效的执行精神，形成高效的执行团队，必须要有严格的治理执行作风，过硬的治理执行能力。我们要营造的军事化高效执行文化是一种有规矩的，遵纪守法的，充满斗争力的执行文化。全体吉利人差不多上军事化高效执行的执行者。元动力元动力是吉利经营哲学的基础，是吉利经营治理之全然。元动力的“元”是指元气。是指企业生命体的力量源泉与核心要素。职员是企业真正的主人，是形成企业斗争力的核心力量。元动力工程的建设与进展，确实是要理顺职员的气，凝聚职员的心，发挥职员的主动性、制造性，调动职员的工作主动性，把职员的所思所想化为企业的进展动力，化为企业的市场竞争力。差不多治理思想围绕企业目标，认同企业战略。上下沟通，层层分解，考核清晰。领导为职员服务，部门为一线服务；职员考核领导，一线考核部门。下级服从上级，上级服务下级；能够越级检查，不能越级指挥；能够越级申诉，不能越级请示；一级服务一级，全员服务企业。2.2沃尔沃汽车的企业文化企业标志：滚滚向前企业愿景：让交通事故成为过去企业使命：为现代家庭制造最安全，最令人兴奋的安全车型企业目标：成为世界上最成功，最令人向往的顶级汽车企业价值观：安全——幸免事故——事故越少就意味着受伤的几率越少！减少损害——安全系统绝不只是安全配备的简单堆积！推广安全理念——努力制造一个更加安全的世界！品质：对工艺的追求——沃尔沃轿车的平均使用寿命为18年测试：所有的设计都要经得起严格的测试高里程：最高的记录为200万英里，是地球到月球距离的8倍，而且还在增加环保：车外清洁——减少排放，开拓视野车内清洁——将烟雾和过敏挡在车外终其一生的清洁——沃尔沃的汽车材料可达到85%的再回收沃尔沃的核心价值在沃尔沃引以为豪的品质、安全和环保的三大核心价值中，安全是沃尔沃强调最多的。自公司于1927年成立至今，沃尔沃已推出大量具有前瞻性的安全发明。沃尔沃的安全理念始终以关注人身安全为准则。

沃尔沃的创始人AssarGabrielsson和GustafLarson曾讲过：“车是人造的。不管做任何情况，沃尔沃始终坚持一个差不多原则：安全。现在是如此，以后依旧如此，永久都将如此。”

2.3吉利汽车与沃尔沃公司企业文化鸿沟企业文化冲突1、物质文化冲突（企业的产品、服务、技术、机器设备以及生产环境、厂区建设、生活设施、文化设施等）2、行为文化冲突（企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象）3、制度文化冲突（企业法规、企业的经营制度和企业的治理制度）4、精神文化冲突（指导企业开展生产经营活动的各种行为规范、群体意识和价值观念，是以企业精神为核心的价值体系）具体表现为：一，沃尔沃并不将追求销量放在第一位，而是顽固地制造“世界最安全的汽车”。而吉利是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业二，作为“成本杀手”的吉利会可不能为了提升销量改变沃尔沃的品牌和技术三，如何处理欧洲强势工会，加班以及与当地人精神层面的沟通等咨询题沃尔沃有着80多年的历史，素以安全性著称于世，位于独树一帜的瑞典，沃尔沃是瑞典人的自豪，后来底特律文化的介入，以及福特收购沃尔沃，都没有改变沃尔沃植根于瑞典的文化情结。就像一名瑞典官方的一名官员所讲：“沃尔沃在瑞典已有八十多年历史，它的根在瑞典。尽管它有可能到中国生产，但其所有的研发核心的设计都在瑞典，不可能被移植。”如果从动态的角度去看，沃尔沃的80多年的文化具有历史的悠久的同时，却也隐藏了许多如此那样的痼疾，正是这些痼疾才使得沃尔沃走到今天的经营逆境，再以历史悠久而自豪，可能永久可不能走出低谷，沃尔沃是时候需要改变了，是改变目前的文化，注入新奇文化的时候了。而吉利尽管历史进展比较短，然而其依靠的中国历史文化却更悠久，其依靠的市场更庞大，其具有的创新精神和创业精神仍旧虎虎生风。吉利收购沃尔沃具有一种专门的意义，因为他们代表了完全不同的两种文化和进展时期，恰恰因此，这种收购才能更能够显现打破旧律、制造新型的融合文化。因此，中国市场背景下的吉利介入沃尔沃的以后，应该能够具有专门大的发挥空间。这种发挥不是要消灭沃尔沃，而是需要保留沃尔沃，并保证那个品牌在新的条件下实现增值，实现创新，实现进展。李书福也许意识到了这一点，因此，他一直承诺要为沃尔沃保留更多独立。然而相对独立的运作并不等于不合作，不改变！要改变目前沃尔沃的经营逆境，必须作出改变。一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立，是没有前景的。收购是给了资本的支持，然而随着资本的支持，需要作出更多的能够实现共赢的结果。让吉利实现投资的价值，让沃尔沃走出逆境，这才是最好的一个目标。否则，文化的坚持的结果必定是消亡。例如，沃尔沃需要开发加大市场的定位，加大成本的治理，同时也对吉利品牌下的产品作出技术的支持，实现两个品牌系列的互补和共赢。北欧人吃得惯中国馒头吗？文化鸿沟非一朝一夕能够跨过海外收购中，跨国文化专门难兼容。这就像西餐的刀叉和中国的筷子相遇、欧美的汉堡包遇到中国的馒头、豆腐。80多年的沃尔沃有着一套适应本国的成熟企业文化和治理机制，合并之后，是吉利顺从沃尔沃，依旧让沃尔沃就范中国文化？吉利的汽车文化与沃尔沃的汽车文化俨然不同。一个散发着“农村青年”气息，另一个则保留着欧洲豪华名车的高贵血统，83年的贵族气质和13年的草根特色相遇，能够产生一往情深的爱恋吗？如何合理整合吉利与沃尔沃公司之间的企业文化（为第四部分做基础）企业文化融合的途径分析企业文化融合的几个途径的可行性融合之术相比于不的文化，中国文化确实是个融合的文化，所谓“各美其美，美人之美，美美与共,天下大同”。太古时候的人都有图腾崇拜，众所周知，龙是中华民族的图腾。可不像其他的图腾动物，龙非真实存在，大自然中没有龙如此一种既能跑又能游还能飞的动物。那龙是什么呢?历史学家和考古学家差不多一致认为，龙是不同的图腾动物和合而成，是灵物的集美综合体。也确实是讲，中国人在太古的时候就差不多专门善于融合。李书福及其团队之因此能做到道高一筹，是因为他们对人性的深刻认识，明白得尊重，敢于并善于“美人之美”。有桩事值得一提，与沃尔沃工会谈判，对方咨询李书福：你能不能用三个字来形容你什么缘故比其他竞争者更好?据称与会的福特高层当时比较紧张，抓紧出来解围：这如何可能?做不到。第一，他们不明白另外的竞争者是谁;第二，三个字如何讲清晰?没想到李书福安静回答：“我能够。ILoveYou(我爱你)!”话音刚落，掌声一片。正因为发自衷心“ILoveYou”，一切消极因素都能够转变成为主动力量。上汽收购韩国双龙之因此落败，与双龙工会的强势确信是分不开的。吉利所面对的沃尔沃工会可能更强势，但在李书福看来，这不是什么负担，相反将成为动力，他明确表示：西方国家的工会组织性强，对提升企业竞争力、保持企业生命力，差不多上有益的。仁者无敌，这不正是最高的融合吗?听着书福先生对人性化的侃侃而谈，我不禁再抬头打量了几眼，除了“浓缩的才是精华”的联想，也有“大道至简”的感叹——依旧《道德经》讲得好：“因其不争，故天下莫能与之争!”整合之道四.对吉利与沃尔沃的企业文化整合之道提出自己的建议三个层次分不应如何整合企业文化整合的基础——互惠互利沃尔沃关心吉利提升品牌和技术，吉利利用本土化优势关心沃尔沃在中国市场获得竞争地位。如何做企业整合的模式1，吸纳式（适用于并购方的文化较为强大，能赢得被并购企业职员的一致认可，同时被并购企业原有文化又专门弱的情形）2，渗透式（适用于并购双方的企业文化强度相似，各有所长，谁也不具备替代对方文化的条件。同时并购双方彼此都观赏对方企业文化的某些方面，情愿吸取对方所长，调整原有文化中的某些弊端的情形）3，分离式（适合于并购双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，甚至相互排斥或对立。双方企业职员不愿文化有所改变，同时并购后双方接触机会不多，可不能因文化差异而产生大的矛盾冲突的）4，消亡式（适用于被并购企业拥有专门弱的劣质文化，同时并购企业文化也不十分强大）吉利与沃尔沃的整合模式由于双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情形下，如果