绩效考核案例

绩效考核案例人人相互评估汉普顿退休服务公司是一家坐落在俄亥俄州的退休治理和咨询公司，该公司把360度绩效评估推向了极端。公司的40多名职员对公司的每一位职员都要进行评判,包括他们自己，看看是否符合10条绩效标准的要求。

1988年，来自各层次的职员组成了一个小组，开发了10条绩效标准，他们考察了下列因素：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅他人；勇于对错误承担责任；是否表现出“假如我开始创业，我情愿雇用那个人到我的公司工作”等。公司创始人和总裁沃尔特•拜廷格(WalterBettinger)说：“这些问题反映了公司全体职员期望公司是什么样的。”

为了保密，所有的评判都用标准的表格形式在运算机中进行，职员把自己的评判意见复制在一张软盘上，交给一个职员小组来处理。然后给每位职员和每位治理者预备一份评判报告，包括公司总裁。这份报告包括公司总体对个人的评判等级，也包括依照评判者级别进行的分类统计等级。如此每位职员都能够明白治理者如何评判自己，同伴如何评判自己。从这些评判得出的数字等级，用来决定治理人员和职员年终加薪和分红的比例。

到目前为止，那个全面的评判系统看起来专门有效。职员对自己得到具体的绩效反馈赞叹不已。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它的作用了。”那个方案对降低公司职员的流淌率也功不可没。该公司的流淌率远低于同行业的平均水平。摸索题：

1．汉普顿公司的“人人相互评估”的绩效考评方法的优越性及阻碍何在？

2．汉普顿公司是一家咨询公司。你认为在其他行业，比如技术性强的行业或规模专门大的企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运公司的组织治理

1994年12月，武汉市公共汽车总公司与香港凯源国际，合资成立了武汉通恒公汽客运服务，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额的40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒公司由47名职员、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”——801路，进展到800多名职员、220台客车和八条空调专线“巴士”，公司注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增长。近几年，武汉市公交运力迅速增加，竞争十分猛烈。在一般公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多的严肃形势下，通恒公司何以能生存和进展？笔者通过现场采访和调查，发觉该公司的组织治理颇具特色。

（1）促进组织治理机构的降耗增效

通恒公司有个全员皆知的经营思想：一个人，做三个人的事，拿两个人的工资。通恒公司的人车比为4：1，治理机构精简。总共65名治理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运营部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理全面负责，对公司的各项开支实行严格的“财务一支笔”制度。公司杜绝内耗和低效，一旦发觉内部有人互相扯皮，有意造成人际纠纷，赶忙予以解聘。假如有人发觉正在进行的工作在某个部门和环节上卡住，可直截了当找总经理反映，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所涉及的部门主管或当事人会受到严格批判或处罚。对各部门的治理人员，每月按照《生产打算书》中各种职务或岗位的职责范畴及工作要求逐条考核，检查完成工作的情形。例如，对车管部的治理人员，重点要求抓好“管、用、养、修”四个环节。每月考核时，对完成打算指标达百分之95%-100%的车管人员，奖励工资额的10%；完成90%～95%，奖励工资额的5%；完成90%以下，酌情扣发一定比例的工资。若发觉未按《运营车辆出车标准》把关或产生质量安全事故，视具体情形扣罚工资。公司提倡治理人员独立摸索，为公司献计献策。不管治理人员的职位高低，只要所提的意见、建议对企业进展有利，都会受到总经理的重视、确信和嘉奖。治理人员的工资收入并不固定，在一定工资标准的基础上，总经理可按其工作能力和业绩予以调整。此外，业绩突出的治理人员还会得到口头夸奖、书面表彰、晋升提级、扩大权限等奖励。一位部门主管说：“在通恒公司工作不必花许多精力应对复杂的人际关系，感到比较顺手舒心；工作尽管辛劳，但能在压力下增长才能，充分发挥自己的能力。”

通恒公司作为具有一定规模的公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其治理层机构精简，治理层次较少，治理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、和谐与合作。通过上层治理者及各部门之间的监督和制约，采纳相应的考核和奖惩手段，使治理机构的内耗和低效减少到尽可能低的程度。一样来说，治理绩效取决于各阶层治理人员的能力和积极性。通恒公司对治理人员的鼓舞模式，是同时满足治理人员的金钱需要和自我实现的需要，在物质和精神两方面进行同步鼓舞，赏罚分明。有关研究成果说明，这种治理模式比较适合我国企业职员现时期的需求状况。通恒公司对合理化建议的重视和鼓舞，确信了治理人员的价值，增强其责任心和成就感，使之充分挖掘自身潜能，施展抱负和才能，同时为组织制造杰出的治理绩效。事实证明，通恒公司的治理机构能适应企业生产服务和经营状况，具有高度的效率和灵活性，比较适应公交市场竞争的需要，有助于降耗增效。

（2）建立保证服务质量的组织治理机制。

坐进通恒公司的“巴士”，乘客在得到司机热情而规范的服务的同时，能够看到车内醒目处张贴的《通恒公司服务承诺制度》及投诉号码。例如，一次有人投诉807路166号车“放站”，公司核实后即扣发该车司机当月工资，并按承诺奖励投诉人50元人民币。通恒公司实行职员聘请制度，本着保证服务质量的原则，向社会公布聘请具有敬业精神、文化素养较高和驾车体会丰富的司机，试用期为三个月。试用期合格后，与司机签订三至五年的工作合同。目前，公司共有500多名司机，然而仅1996年一年里就试用选择掉或解聘了200多人。通恒公司实行单车考核治理方式。考核要紧涉及五项指标：单车营运收入、行车安全、服务质量、运营纪律和爱车行为。司机每月的收入与考核结果挂钩。平常对司机工作的检查，要紧靠服务检查员随机抽查，每周填写《运行服务违章检查分析一览表》，对服务规范、报站器使用、车辆及座套整洁等项内容进行检查评分。对表上有名的司机，由运营部向司机所属车队下书面通知，在黑板上公布，车队主管对司机批判教育后填写回执交运营部，当月发薪时对违章司机扣发一定数额的工资。此外，公司还聘请了部分义务监督员，协助监督检查司机的服务质量。

对公交企业来说，服务质量是企业的生命线。在乘客面前，“单兵作战”的司机的言行直截了当阻碍到公司的市场信誉。在通恒公司的单车考核的五项指标中，第一，单车营运收入是考核的基础，但不是唯独依据。这一方面促使司机通过周到服务提高营运收入，另一方面也幸免司机产生单纯追求收入的短期行为。而且，考核标准是按本线路的打算营运收入来确定，考虑了线路的客流量，因此比较公平合理。其次，行车安全是考核的关键指标，防患于未然是上策。而一旦发生安全事故，就要依照司机应负全责、互责、次责和非责，采取相应的处理方法，督促司机时刻注意行车安全。第三，服务质量是考核的重点和难点，公司采取一系列深入细致的监督检查，以确保司机坚持较高的服务水准。第四，运营纪律是对乘客庄重的承诺，准点运行，不越站或放站，不到站滞留等人，不中途停车载客，就能在公司与乘客之间建立良好的信用关系。第五，爱车行为表达了司机对公司及其本职工作的热爱程度，并直截了当阻碍着车容车貌、车辆和设备使用寿命及营运成本。因此，依照上述五项指标考核司机并与奖酬挂钩是一种比较科学合理的组织治理机制，既能促使绝大多数司机圆满完成打算指标，又能保证服务质量，逐步完善组织形象。摸索题：

1分析通恒公司的工作绩效考核制度。

2分析通恒公司的治理哲学和领导行为。

3通恒公司的组织治理体会可否在其它交通企业推广？什么缘故？基于能力的绩效治理——中国移动广西公司在绩效治理的推动下，企业会更注重人的能力提升和潜能的发挥，逐步形成“以绩效论英雄”的企业文化。下面以中国移动广西公司为例。

1、全面建立绩效考核系统。

2、层层分解绩效指标。

每年年初，中国移动广西公司在集团公司下达整体考核体系的基础上，制定公司的进展战略和年度经营业绩目标以KPI和工作目标的方式逐级分解至各公司、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标进一步分解，下达给各个层级的治理人员和基层职员。

3、严格按照绩效考核流程。

中国移动广西公司采纳三维绩效考核，即从直属主管评估、同级评估和部属评估三个维度对职员的业绩和素养能力进行全面考评。

4、正确把握三个方面工作。

第一、把握业绩考核与素养考核的平稳与互补

第二、把握全过程的绩效沟通辅导机制。

第三、绩效治理知识培训。

摸索题：

在绩效治理中如何实现“1+1＞2”，从而实现企业绩效目标？用制造价值代替制造利润作为业绩评判的标准背景：广州珠江钢铁有限责任公司创建于1999年8月，具有上世纪90年代国际先进技术水平。投产后，企业却面临“拥有好技术、好装备，却没有好效益”的尴尬局面。通过认真分析和探究，认为，其中一个缘故确实是绩效评判体系不科学。

在进行调整往常，珠江钢铁的绩效评判体系要紧以利润为中心，极少表达职员自身的努力程度和在生产运营方面的奉献。企业的利润水平是受多方面阻碍的，利润多少并不能真实、全面地反映企业经营状况，专门是反映职员的奉献大小。

战略调整：2003年7月，珠江钢铁开始调整经营战略，提出价值制造战略。这一战略的实施，使亏损局面得到扭转，并取得了经济效益的历史性突破：2003年实现利润150万元，2004年实现利润30321万元，2005年上半年实现利润41053万元。

价值制造战略：其内涵集中表达在以下四个方面：

1、以“制造价值、成就你我”为理念，以七月价值最大化为目标；

简单地说确实是“1+3”，“1”是指企业那个平台，“3”是指顾客、职员和股东三个主体。这一理念兼顾了企业、职员和顾客的利益，使三者成为利益共同体，表达了和谐的概念。这既为珠江钢铁提供了生存的理由，又使珠江钢铁的职员有了自主制造价值动力，更让顾客增加了对珠江钢铁及产品的信心，这三位一体是价值制造战略的全然所在，是不断发觉并制造价值的源泉。

2、用制造价值代替制造利润作为业绩评判的标准；

价值制造战略中的价值包括社会价值、企业价值、职员价值和客户价值，并可具体化为：税收奉献价值、就业奉献价值、科技奉献价值（产品、工艺）、治理制造价值、环保价值、企业财务价值（利润率、资本增值率）、企业运营价值（市场占有率、以后盈利能力、品牌价值、人力资源价值）等等。制造价值比制造利润的内涵更丰富，以制造价值的大小作为业绩的评判标准能更加真实、准确地表达企业职员的奉献大小，能激发职员自觉制造价值的内在动力。

3、抓住宅有制造价值的环节，而不仅仅是所谓的战略关键环节；

珠江钢铁的价值制造涵盖产品、工艺、工程、生产、治理、服务等所有范畴，力争抓住全面的、一系列的价值活动。从企业价值链的要紧流程及活动（供应、生产、销售）到各种支持性活动（技术创新、人力资源治理、财务治理和资本运作等），凡是能够为企业制造价值增值空间的企业价值链上的任何活动，不论是直截了当制造依旧间接制造，不论其所制造价值的奉献大小，差不多上珠江钢铁价值制造的对象。其依据是，在钢铁行业不存在所谓的战略关键环节，资金实力和规模是取胜大法宝，想依靠价值链的某一环节来获得竞争优势，形成核心竞争力是行不通的。比如，设备先进的核心竞争力，只要有资金赶忙就能够猎取相同的设备，使这一优势在瞬时消逝；再如，不断研制新产品建立的产品核心竞争力，由于钢铁产品不是最终消费品，过于精专不一定有市场，一样意义的产品优势不可能持久，往往是仿照比研发更有效率。因此，珠江钢铁从战略定位上决定抓住能够制造价值、获得比较优势的所有环节，实施全面领先的战略。

4、追求协同效应，打造价值链整体协同核心竞争力；

价值制造战略靠价值链的全面协同来形成企业的核心竞争力，要求抓住价值链中能够带来企业价值增值的所有环节，这一点表达这些环节所要制造价值的