风险管理与内部控制2-参考北京

风险管理与内部控制2-参考北京2024/3/24风险管理与内部控制2-参考北京两利相权取其重，两害相权取其轻。风险管理与内部控制2-参考北京企业通用的经营模型公共机构与其他方面合作者消费的其他渠道竞争者股东、投资者与金融机构候选人经营一家企业买方与分销商供应商合规与劝告报告招聘需求共担风险收益机会与威胁现有技术能力规格采购订单已购产品与服务对产品与服务的要求已发运产品服务资金技能与经验市场的威胁与机会风险管理与内部控制2-参考北京战略执行战略定位战略目标实现战略资源战略环境适应支撑推进掌舵风险管理与内部控制2-参考北京公司目标公司战略计划与预算战略实施评价与考核追求股东价值最大化财务业绩经济增加值增长性盈利性财务风险竞争优势差异化低成本快速响应能力结构定位竞争对手/顾客/供应商/新进入者/替代品业务流程生产开发需求管理订单处理企业的协同能力核心能力平衡现金流交易优势

共享的基础设施组织能力领导力学习能力组织变革能力投资计划(资本预算经营预算筹资计划风险管理与内部控制2-参考北京企业为什么要进行风险管理会计丑闻耗损费用不实的报告收入理赔交易损失清算房地产损失可疑交易要求的援助基金交易损失法律诉讼虚假利润CendantBausch&LombPhar-MorPCAMGLloydishConfedLifeMorganGrenfellLTCMBaringsKidderBankersTrust$300MM$42MM$350MM$236MM$1BN₤3.2BN$1.3BN$300MM$3.5BN$1BN$737MM$350MMCORPSBANKSASSETMGMTINSURANCEENERGYCOs风险管理与内部控制2-参考北京理由一：管理风险是管理层的职责理由二：管理风险是可以降低收益的波动性理由三：风险管理可以最大化股东的价值理由四：风险管理可以促进职业和财务安全风险管理与内部控制2-参考北京风险概念和企业的全面风险管理1、风险的概念名词含义风险敞口（暴露）指某事件发生时所要遭受的最大损失波动率指潜在结果的变易性可损度（可能损失度）指确实可能遭受的损失数量时间跨度（持有期）风险暴露持续的时间相关性指企业种各种风险相互关系资本金（经济资本金）指用来弥补意外损失的资本金风险管理与内部控制2-参考北京2、企业中的风险类型企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险国家风险风险管理与内部控制2-参考北京3、企业风险管理理念及演变阶段二阶段三阶段一风险管理的初级阶段，主要是购买保险更高级别的风险管理，对各种风险进行识别和评估，没有考虑风险的相关性风险管理进入复杂阶段，将风险整合到运营和营运计划中。风险管理与内部控制2-参考北京分配风险绩效评估资本配置战略业务单位报告风险向股东公开向管理层报告监管者的要求控制风险设置风险额（部门层次和公司范围）消极防御积极风险管理与内部控制2-参考北京风险作为一项资产风险作为一项负债我们必须管理风险是为了:我们必须管理风险是为了:抓住机会减少发生损失的可能性创造价值维护价值突破极限实施控制赢得竞争防止落后吸引投资者使投资者放心风险管理与内部控制2-参考北京头寸市场价格风险及相关性期望收益率会计衡量经济衡量风险控制头寸获利/交易条款逐日结算风险衡量最优化资产负债表信息经济价值风险价值最优头寸最优金融管理风险管理与内部控制2-参考北京1、企业面临的风险管理的问题Risk定义Return对于企业承受的风险，企业可以得到可接受的收益吗？Immunization为了最小化不利因素的影响，企业应该把怎样的限制和控制放在适当的位置。Systems企业有合适的系统去追踪和计量风险Knowledge企业有恰当的人员和技巧来进行有效的风险管理吗？企业如何进行风险管理风险管理与内部控制2-参考北京2、企业全面风险管理的组织结构股东大会董事会（含独立董事）监事会总经理审计委员会风险管理委员会首席风险官综合部财务部市场部生产部风险管理部内审部风险管理与内部控制2-参考北京3、风险报告总损失营运损失信用损失市场损失其他损失小计损失/收入比：金额年月日实际发生损失会计20012000199919981997损失风险事件事件风险敞口反应1**2**3**4**风险事件、风险敞口和侥幸事件报告管理评估1、2、3、4、主要风险问题的讨论风险管理与内部控制2-参考北京+-时期损失限额Var分析时期风险价值Var限额交易失误限额时期核心风险计量营运业绩时期目标其他问题指标时期改善的趋势时期主要风险趋势底线风险管理与内部控制2-参考北京4、企业全面风险管理框架-风险管理的要素要素名称定义外部环境指市场环境、国家政策、竞争者的行为等。内部环境风险理念和风险容量、道德价值观、组织结构、权利和职责的分类。目标设定战略目标－相关目标－选定目标－风险容量－风险容限。事项识别事项－影响因素－事项的识别技术－事项是相互依赖性－事项类别－区分风险和技术。风险评估固有的风险和剩余风险－估计可能性和影响－数据来源－评估技术－事项之间的关系。风险应对评价可能的应对措施－选定的应对－组合观。控制活动制定和执行政策与程序以帮助风险因对得以实施。信息和沟通指信息在主体中的向下、平行和向上流动。监控对企业风险进行全面监控，必要时加以修正。风险管理与内部控制2-参考北京目标设定风险识别风险评估风险应对控制监督内部环境风险管理与内部控制2-参考北京内部环境一、风险管理理念例某公司实施了与风险相关文化的调查在风险相关文化的调查中计量的特性1、领导能力和战略展示的道德和价值观沟通使命和目标2、人员和沟通对胜任能力的要求共享信息和知识3、责任和强化组织结构业绩计量和报酬4、风险管理的基础设施评估和计量风险系统接近和安全风险管理与内部控制2-参考北京例示的风险相关文化调查编号问题特性平均等级标准偏差数量坚决不同意不同意中立同意坚决同意1公司的领导为道德行为树立良好的榜样领导能力和战略1.42强0.7118613977962我理解公司的总体使命和目标领导能力和战略1.05好0.691860718119423对工作中不正当行为的人采取惩罚措施责任和强化0.21需要采取措施1.217511551868234人员的流动还没有严重到影响我们实现目标的能力人员和沟通0.81警告0.88145433969305我业务领导愿意接受所有有关风险的沟通（包括坏消息）风险管理和组织基础0.99好0.851832131610646风险管理与内部控制2-参考北京二、高层管理者的诚信与道德价值观1、诚信与道德规范的作用减少没有规则和指导方针的灰色地带在影响达到无法回头的地步寻求帮助和报告的意愿有助于组织中的人员做事在法律和道德上都是正确的建立合规文化诚信和价值观风险管理与内部控制2-参考北京2、价值观概述的范例某服务公司的价值观的表述我们的价值观最好的解决方法来自与同事和客户的合作有效的协作需要关系、尊重和共享交付我们所许诺的产品和增加超出预期的价值通过创新、学习和敏捷实现卓越以顾客为上帝、以人为本和有创见的领导领导需要勇气、远见和诚信支持一种诚信和道德文化的技术通过公司网站来传递企业的价值观和行为规范可以通过电子文本方式获得规范和信息确认全体员工都收到信息集中培训和电子化的学习在工作过程中自动参考规范和指南风险管理与内部控制2-参考北京三、组织结构1、治理结构公司治理与企业的风险管理公司最佳常规准则：风险管理是董事会的一项主要职责。戴易报告和OECD的公司治理原则：董事会有责任确保适当的风险管理系统和政策到位。公司治理常规不佳的公司往往是风险管理能力也不强。股东大会董事会管理层第一次分权第二次分权问责问责监事会最高的权利机构最高的决策机构执行机构风险管理与内部控制2-参考北京内部治理内部治理结构股东大会董事会监事会经理层内部治理结构选择机制激励机制约束机制决策机制外部治理外部治理结构证券市场金融机构产品市场经理市场外部治理结构投资机制选购机制竞争机制规划机制政府规制风险管理与内部控制2-参考北京2、内部机构总经理工程主管财务主管营销主管生产主管风险管理部人事主管生产一部生产二部车间一车间二车间三车间四车间五风险管理与内部控制2-参考北京3.业务部门与风险管理部门的关系关系类型进攻对防卫政策与管制伙伴关系业务单位：关注于收入最大化风险管理部门：损失最小化业务单位和风险管理部门有着共同目标，一起评估和解决风险管理问题业务单位：在设立的风险政策内运作风险管理部门：设立风险政策，监督业务单位的活动风险管理与内部控制2-参考北京4、最佳常规企业的风险管理项目应努力把风险管理融入业务管理过程中，包括：业务战略与规划新产品与业务开发产品定价业务绩效计量风险管理与内部控制2-参考北京风险识别一、战略目标和相关目标例：某地的社区银行的愿景如何与战略目标及其他相关目标协调一致。使命/愿景与战略和相关目标的联系愿景成为那个地区最主要的、最值得信任的家庭金融服务的提供者，从而为我们经营所在的社区做出贡献。战略目标保持所使用资本15%的年度收益在3年内通过扩展50%的分支机构网络从而增长30%的客户基数。战略在符合我们目标客户人口统计特征的地区获得新的房产租赁保持分支机构网络目前的成本结构资产管理部门目标与一家有资格的房地产公司发展外购关系，根据资产组合所需要的增长确定和取得适当的租赁在下一年开15家分支机构保持资产组合下租赁成本为每平方英尺平均**美元另外招聘两个内部资产经理人力资源目标客户服务员工的年度流动率在10%以下在下一年招聘和培训100个客户服务员工在即将到来的与工会有关新雇员待遇问题的谈判确定谈判立场和计划风险管理与内部控制2-参考北京二、风险容量1、风险容量的表述什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？公司对它的每项业务已承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？为了实现公司总体希望的投入资本15%的收益，公司准备承受何种水平的风险？企业准备承受比目前所承受风险更多的风险吗？在给定的特定置信水平下，组织愿意接受什么水平的资本和收益风险？公司根据对主要风险潜在事项发生的可能性和影响的衡量，可以有资本来递补“最坏情况下”风险的百分比？公司对竞争目标愿意承受的风险达到什么程度？考虑风险容量风险管理与内部控制2-参考北京中高低中低高可能性影响在风险容量内超过风险容量2、确定企业风险容量的方法：2.1风险地图风险管理与内部控制2-参考北京2.2确定企业风险容量的定量技术一个面临外汇和固定收益市场风险的公司业务区VAR限额：1亿美元A业务组VAR限额：6000万美元B业务组VAR限额：6500万美元A1业务组VAR限额：3000万美元A2业务组VAR限额：2500万美元A3业务组VAR限额：2000万美元B1业务组VAR限额：4500万美元B2业务组VAR限额：4000万美元风险管理与内部控制2-参考北京外汇头寸单位A单位B总数外汇头寸（以百万美元计）-150百万美元120百万美元-30百万美元100百万欧元80百万欧元180百万欧元50百万日元-200百万日元-150百万日元VAR1.28百万美元2.73百万美元1.94百万美元限额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元利率期权（2年期，以百万美元计）-300百万美元0百万美元-300百万美元90百万欧元150百万欧元240百万欧元100百万日元-500百万日元-400百万日元VAR0.68百万美元0.67百万美元0.81百万美元限额2.00百万美元3.00百万美元4.00百万美元总体头寸VAR1.27百万美元2.74百万美元2.01百万美元限额3.00百万美元4.50百万美元5.00百万美元风险管理与内部控制2-参考北京三、风险容限1、目标和风险容限85%的班机准时到达是公司多年来一直保持的目标在过去的几年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约80%当准时到达次数暂时降到和行业平均水平数一样低时，对公司的客户航班订票造成的影响很小实现87%以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不是能转嫁到票价上。公司因为无力降低成本已经遭到行业分析者的批评。根据上述信息，公司管理当局的准时到达率的目标：85%风险容限：82%-86%某航空公司围绕高质量的准时服务设定一个目标风险管理与内部控制2-参考北京2、组织的使命、目标、容量和容限之间的关系使命在我们经营的区域成为高级家用产品的主要生产者战略目标占据我们产品零售商产品销售额的25%计量方法1.市场份额战略扩大我们销售前五位的零售产品的生产以满足增长的需求相关目标在接下来的12个月里单元X的生产增加15%在所有的生产部门雇佣180名合格的新员工维持产品质量4.0σ维持每美元订单22%的职工费用计量方法生产单位雇佣的职工人数用σ衡量的产品质量风险容量接受公司将消耗大量的资本投资于新的资产、人力和流程。接受当我们努力增大市场份额时竞争可能增加。我们不能接受对产品质量的侵蚀容限20%-30%-7500/+10000-15/+20(4.0-4.5)σ目标25thpercentile150000单位180人4.0σ计量方法市场份额产品数量雇佣的员工数产品的质量指标风险容限风险管理与内部控制2-参考北京风险识别一、风险成因分析1、战略风险外因经济周期的波动行业环境变化(五种竞争力量)行业的集中度不断提高内因董事会和高层管理者的个人经验很难判断出大环境对企业整体的影响企业管理观念落后战略风险成因风险管理与内部控制2-参考北京2、财务风险融资风险现金性融资风险：现金短缺、现金流入的期间结构与债务的期限结构不匹配而形成的支付风险收支性融资风险：企业长期收不抵支到期无力偿还债务本息的风险投资风险投资项目达不到预期收益的可能性资本的虚拟化程度越来越高，金融投资风险不断加大资产流动性风险财务风险成因风险管理与内部控制2-参考北京3、市场风险流动性风险交易风险商品价格、股价的变动利率、汇率的变化资产和负债不匹配市场风险成因4、营运风险不健全或无效率的内部流程/系统外部事件造成的直接或间接的损失营运风险成因风险管理与内部控制2-参考北京二、风险识别的技术和方法1、风险损失清单法1.1损失清单的编制直接损失风险无法控制和无法预测的损失电力干扰战争地质运动可控制和可预测的损失玻璃或其他易碎品破碎故障碰撞员工的疏忽一般的财务风险雇员的欺诈行为征用存货短缺荒废契约、所有权、专利权的失效风险损失清单风险管理与内部控制2-参考北京间接的或者引致的损失暴露所有直接损失暴露对下列人和物的影响供应商消费者公共设施雇员额外费用资产的集中破产经济波动管理上的失误第三方责任（补偿和惩罚性损失）合同责任机动车责任广告商和出版商的责任董事长和高级职员的责任玩忽职守的责任风险损失清单风险管理与内部控制2-参考北京1.2.风险损失清单法的优缺点优点可以降低风险管理的成本可以避免遗漏重要的风险源缺点不是万能的方法，不可能概括风险管理单位面临的特殊风险。只考虑了纯粹风险，没有考虑投机风险风险损失清单的优缺点2、现场调查法2.1调查表的类型事实检查表回答问题检查表责任检查表风险管理与内部控制2-参考北京某车间识别火灾风险的检查表调查问题是不是措施工序中有易燃易爆品吗?工序中有火苗吗?加工设备安全吗?工序废物经常清扫吗?加工设备有预防装置吗?加工完的货物搬走了吗?消防设备安全吗?放火门安全吗?车间有禁止烟火的标志吗?火灾报警器安全吗?签字：车间主任添表日期：风险管理与内部控制2-参考北京2.2、现场调查表的优缺点优点可以获得现场调查资料可以了解风险管理单位的资信情况，避免道德风险的发生可以防止事故的发生缺点耗费时间比较多现场的管理成本比较高风险管理人员的风险识别能力和水平决定调查的结果现场调查表的优缺点3、财务报表法风险管理与内部控制2-参考北京4、流程图法例1供应商1供应商2供应商3原料仓库车间（生产）2车间（生产）1车间（包装）3成品仓库1成品仓库2成品仓库3零售商1零售商2零售商3零售商4风险管理与内部控制2-参考北京流程图解释表阶段采购原料阶段可能发生的事故原料供应不及时导致事故发生的原因供应商无法供应原材料采购员出现意外原材料运输中损失可能产生的结果企业停产减产寻找其他供货商的成本支付工伤费用追究承运人的责任风险管理与内部控制2-参考北京例2输入任务输出收到现金1、员工用日期印戳给支票盖上印记2、支票记入支票登记薄3、员工存入支票A、盖章的存款单4、汇款单和支票登记薄传递给应收账款员5、应收账款员把支票记入应收账款的分类账B、过账报告6、过账报告与存款单核对C、过账报告与存款单一起存档风险管理与内部控制2-参考北京任务可能事项1、员工用日期印戳给支票盖上印记员工没有给支票盖上印记2、支票记入支票登记薄员工没有计录支票的详细情况员工记录了错误的支票详细情况员工私吞了支票3、员工存入支票支票在去银行的途中丢失支票存入了错误的银行账款银行记录了错误的数额盖有印记的存单丢失4、汇款单和支票登记薄传递给应收账款员汇款单或支票登记薄忘记放在何处或丢失5、应收账款员把支票记入应收账款分类账支票记入了错误的账户在客户明细账中记录了错误的数额应收账款员没有把支票入账6、过账报告与存款单核对细节不相符风险管理与内部控制2-参考北京优点可以清楚显示活动（或工序）的风险流程图强调活动的过程，而不是事故的原因需要流程图解释的配合缺点不能识别企业面临的一切风险流程图的准确决定着识别风险的准确性管理成本比较高流程图法的优缺点5、因果图法5.1绘制方法风险管理与内部控制2-参考北京大骨大骨大骨风险事故大骨中骨中骨中骨中骨中骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨小骨中骨小骨小骨风险管理与内部控制2-参考北京机器操作者零件和材料尺寸波动操作方法安装材料检验排列材料质量健康顺序方法零件储存成分疾病疲劳定位拧紧程度形状尺寸角度位置操作失恒稳定素质经验培训精神集中注意力工具变形磨损直径例2风险管理与内部控制2-参考北京经济的保持30%的利润新竞争者进入市场例2一个通过零售渠道销售床垫的公司试图保持30%的销售利润。它需要确定哪些因素和事项可能影响30%的利润目标的实现。自然环境的政治的社会的技术的飓风销售税税率的变动越来越多的空巢者新生产设备的安装增加客户的选择增加南方地区的需求提高销售税税率增加需求提高客户的认知流程技术人员基础设施工会合同终止增加的产品保修缺陷改进生产时序安排经由互联网产品比较风险管理与内部控制2-参考北京6、事故树分析中间事件（A)顶上事件(T)中间事件（B)基本事件基本事件基本事件基本事件风险管理与内部控制2-参考北京某公司自动化生产橡胶系统料斗减压阀添加剂箱体添加剂添加剂物料槽泵阀门阀门其他工作风险管理与内部控制2-参考北京容器爆炸的事故树压力过大减压阀失灵泵故障容器爆炸输入过量转速错误计数器失灵转速过快未及时发现脏人为因素P=0.5次/年P=1.5次/年新泵失效：0.25次/年新阀失效：风险管理与内部控制2-参考北京7、首要事项指标和扩大触发器首要风险指标和扩大触发器业务单位的目标计量方法目标和容限潜在事项首要目标业务单位的扩大触发器在重要区域利用超市连锁开展产品的促销活动每月每个商店售出的产品数目标：在促销活动期间每个商店每月售出1000件新产品容限：每个商店每月售出900-1250件新产品消费者信心降低，导致对公司产品量的购买量的减少消费者的信心指标消费者信心降低超过5%创造和维持强有力的安全措施，抵御对系统的外部侵扰成功侵入的次数目标：每月0次容限：每月0次未经授权的个人通过互联网端口访问公司的系统由卖方或第三方公开的、在公司的核心操作系统中发现的弱点，未经授权尝试的次数由第三方识别出的新关键弱点维持稳定的高质量的劳动力高级职员的流动率目标：高级职员的流动率小于10%容限：2%-12%高级职员辞职高级职员的员工士气高级职员在年度公司调查中回答为“非常”或“有些”不满意风险管理与内部控制2-参考北京8、损失事项数据追踪8.1使用内部数据的损失事项追踪设备故障-主要的计量单位的生产的有效性的影响-相关的货币成本设备构件次要构件原因停工持续时间对生产有效性的影响成本（万美元）1号泵电动机绝缘材料由于引线电缆长度过长造成绝缘材料损坏而导致热度过高1小时20分钟0.4%2.42号泵电动机开关产品缺陷2小时10分钟0.7%4.2输送机传送带滚轮滚珠油里的污染4小时45分钟1.6%9.5风险管理与内部控制2-参考北京风险评估可能性影响风险评估1、固有风险和剩余风险固有风险的评估经营目标在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需要，而不造成人员的过剩。目标度量单位雇用的合格新员工数容限165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用在20%-23%之间风险管理与内部控制2-参考北京风险固有风险的评估可能性影响可用的合格候选员工的数量不足20%雇用的员工减少10%-18个空缺职位候选员工的初次审查筛选得太严格30%由于拙劣的候选员工审查导致雇用的员工减少5%-9个空缺职位固有风险的评估和剩余风险的评估经营目标从对外经营中获得10000万美元营业收入度量单位对外经营中所获营业收入的变化风险汇率的变动对来自对外经营的营业收入产生负面影响风险容限可接受的变化是+/-1000万美元风险管理与内部控制2-参考北京风险固有风险的评估风险应对剩余风险评估可能性影响可能性影响在90天内外汇汇率上升1个百分点10%500万美元没有采取应对措施10%500万美元在90天内外汇汇率上升1.5个百分点4%1000万美元取得外汇套期工具以限制影响4%500万美元在90天内外汇汇率上升3个百分点1%2000万美元1%800万美元2、定性的分析方法风险管理与内部控制2-参考北京损失频率损失幅度最严重5很严重4中等3不严重2可忽略1几乎可确定会发生5109876经常发生498765发生数次387654可能但未曾发生276543极少发生165432风险矩阵67891056789456783456723456低高频率小大损失幅度风险管理与内部控制2-参考北京3、定量的分析方法3.1概率技术3.1.1二项分布假设条件:每一次试验有两种可能的结果，即A或B试验结果对应一个离散型随机变量试验可以在同样的条件下重复进行各次试验出现A的概率是P各次试验的结果相互独立3.1.2泊松分布当试验n很大时风险管理与内部控制2-参考北京3.1.3正态分布损失金额(万元）5-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75组中值10203040506070损失次数/次2928302151xifi20180840120010503007005101520253005-1515-2525-3535-4545-5555-6565-75风险管理与内部控制2-参考北京期望值：把随机变量X转化为标准的正态分布随机变量ZZ=（X-u)/σ=(X-38.125)/11.575当损失金额小于5的概率：P（X<5）=F（5）=θ（-2.86)=1-θ（2.86)==0.0021标准差：uF(x)风险管理与内部控制2-参考北京3.1.4风险价值法（VAR)3.1.4.1概念压力测试变化F(x)平均数VAR尾部3.1.4.2构建VAR的步骤例如:假设我们必须在10天内,要以99%的置信水平衡量1亿美元股权投资组合的VAR，计算VAR必须的步骤如下：当前投资组合的逐日结算衡量风险因素的波动性设置时间期限设置置信水平风险管理与内部控制2-参考北京逐日结算价值σ期限10天－a价值VAR风险管理与内部控制2-参考北京3.1.4.2一般分布中的VAR压力测试变化F(x)平均数VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)VAR(零值)=-W0R*风险管理与内部控制2-参考北京3.1.4.3参数分布中的VAR压力测试变化F(x)平均数VAR尾部VAR(平均值）＝E（W)-W*=-W0(R*-u)=VAR(零值)=-W0R*=R*=-aσ+u风险管理与内部控制2-参考北京3.1.4.4VAR实际运用例1：现在考虑两种外国货币加拿大元和欧元的投资组合，假设两种货币不相关且相对美元各自有5%和12%的波动性。该投资组合有200万美元投资于加拿大元，100万美元投资于欧元，该投资组合在95%的置信水平下投资组合VAR。VARP=1.65*156205=257738美元VAR1=1.65*0.05*2000000=165000美元VAR2=1.65*0.12*1000000=198000美元风险管理与内部控制2-参考北京VAR可以修正成为风险现金流的衡量工具例2：美国公司出口商品到欧洲，并计划分四个季度收取利润：21234合计现金流（以百万欧元计）22.11.52.58.1汇率（美元/欧元）1.021.041.061.08现金流（以百万美元）2.042.181.592.708.51模拟收益的年平均现金流为852万美元，假设汇率的年波动率为12%，在95%的置信区间为95%下的值为740万美元风险管理与内部控制2-参考北京商品价格汇率利率销货成本销售数量销售收入其他成本营业收入+风险管理程序现金流衡量现金流风险风险管理与内部控制2-参考北京风险调整业绩衡量方法例3：利润（以百万美元计）名义值（以百万美元计）波动率VAR（以百万美元）99%置信区间RAPM外汇交易商1010012%2836%债券交易商102004%1954%风险调整资本收益率（RAROC）=（利润-风险调整值）/资本风险管理与内部控制2-参考北京例4：利润和风险衡量的方法（单位：以百万美元计）项目年利润季波动率单个VARRAPM相关系数成分VARVAR百分比利率16361527082.310.85160379.9%外汇381924260.89-0.131-56-7.4%股权12371320.370.55418421.4%商品5016740.680.322243.1%合计1541分散化（786）合计21891627552.90755100.0%风险管理与内部控制2-参考北京操作风险引起的损失的衡量方法例5：频率分布可能性频率0.500.310.22期望值0.7严重分布可能性严重性（美元）0.610000.3100000.1100000期望值13600预期总损失=E(N)*E(X)=0.7*13600=9520美元风险管理与内部控制2-参考北京损失分布表格损失数目第一种损失第二种损失总损失概率00000.511000010000.181100000100000.09110000001000000.0321000100020000.0722100010000110000.036210001000001010000.0122100001000110000.03621000010000200000.0182100001000001100000.006210000010001010000.0122100000100001100000.00621000001000002000000.002风险管理与内部控制2-参考北京频率分布00.51012严重程度分布00.51100010000100000损失分布00.51012101120100101110200预期损失9500美元VAR58500美元95%的分位数是68000美元风险管理与内部控制2-参考北京0200400600800100012000-20-15-10-505101400160014134725435464721987年10月19日1988年1月8日1989年10月13日1997年10月27日1998年8月31日1987年10月26日11989年3月9日99%日收益率3.2非概率技术3.2.1压力测试风险管理与内部控制2-参考北京企业产品缺陷的增加外汇汇率的变动能源价格的提高利率增加风险管理与内部控制2-参考北京3.2.2情景分析3.2.2.1预期情景3.2.2.2历史情景证券市场固定收入市场货币市场日期美国标准普尔指数日本东京证券交易所指数美国<金融时报>指数德国股票指数联邦基金3个月短期国库券30年期国库券日元/美元德国马克/美元10月19日-20.4%-2.4%-9.1%-9.4%-0.14点-0.52点0.01点-0.2%-1.3%10月20日5.3%-14.9%-11.4%-1.4%-0.77点-0.76点1.5%1.7%风险管理与内部控制2-参考北京4、企业战略风险、市场风险、财务风险、操作风险的评估风险类型评估方法战略风险模型预警、指标预警财务风险评价企业的盈利能力评价企业的偿债能力评价企业发展能力评价企业的资本结构及其稳健性评价资金分布及其合理性营运风险损失与事件数据库暗含资本模型收入波动模型经济定价模型模拟模型市场风险风险价值法压力测试情景分析法风险管理与内部控制2-参考北京5、总体风险评估法目标:实现可持续的收益的增长风险公司部门1部门2部门3主体业务单位贡献业务单位贡献业务单位贡献业务单位贡献每股收益(美元)当地货币相对美元降低100个基点影响1000(600)(300)(100)0.00可能性20%利率增加100个基点影响750(1600)(800)(100)(0.035)可能性20%原料价格提高10%影响(10000)(5000)(5000)(0.40)可能性20%30%15%悬而未决的工会谈判使生产停止10天以上影响(5000)0(1000)(0.12)可能性10%025%对贯穿业务单位的多个风险的影响分析(除EPS外,单位为千美元风险管理与内部控制2-参考北京风险应对1、风险应对的措施对风险应对的方法的说明规避转移处置一个业务单位、生产线、地域性部门确定不参加会产生风险的新方案或活动给重大意外损失投保参与合资和合伙签订企业联合组织协议通过资本市场工具防范风险外包业务流程通过合同协议与客户、卖主或其他的商业伙伴分担风险降低承受提供多样化的产品设立经营范围建立有效的经营过程加强对决策制定的管理参与和监控调整对资产组合以降低特定类型的风险在经营单位重新分配资本“自我保险”防范损失依靠组合的自然抵消承受已经符合风险容限的风险风险管理与内部控制2-参考北京连接目标、事项、风险评估和风险应对经营目标在生产部门雇用180名合格的新员工以满足消费者的需要，而不造成人员的过剩。保持每1美元订单22％的员工成本目标度量单位雇用的合格新员工数容限165-200名合格的新员工，每美元订单人工成本费用在20%-23%之间风险固有风险的评估风险应对剩余风险评估可能性影响可能性影响可用的合格候选人数量减少20％雇用员工减少10％－18个空缺职位适当地与第三方雇用中介签订合同以提供候选人10％雇用员工减少10％－18个空缺职位在我们雇用过程中无法接受的可变性30％由于拙劣的候选人筛选导致雇用员工减少5％－9个空缺职位每两年对雇用过程实施一次审核20％由于拙劣的候选人筛选导致雇用员工减少2％－4个空缺职位[例1]82风险管理与内部控制2-参考北京风险应对对剩余风险的影响战略目标扩大“健康猫”系列产品的供应经营目标通过引入一种新的“健康猫”产品创造3000万美元/年的收入度量单位来自新产品的收入风险容限2500万－3500万美元的新收入风险固有风险的评估风险应对剩余风险评估可能性影响可能性影响竞争的产品首先上市40％（1000万美元）A-向研发和生产部门提供追加资金以在接下来的90天内让产品上市20％来自新产品的收入减少15％（450万美元）B－不为了首先上市采取特别措施40％（1000万美元）[例2]83风险管理与内部控制2-参考北京风险应对对剩余风险的影响风险固有风险的评估风险应对剩余风险评估可能性影响可能性影响市场对这种新产品的接受比市场调查显示的结果慢25％（1500万美元）C-与一个既有的第三方推出联合商标产品20％来自新产品的收入减少10％（300万美元）D－引导市场测试；相应地修改营销方法15％来自新产品的收入减少15％（450万美元）E－不为了确保市场采取措施25％（1500万美元）接上表84风险管理与内部控制2-参考北京2、风险应对措施的成本和效益分析[例3]汽车行业的供应商（生产铝悬吊模型）OEM(在期末调整需求量，调整的平均幅度为20％销售产品获取收入风险应对A:承受不得不对OEM的需求后期发生变化做出应对所发生的成本，考虑其在OEM关系的约束下生产并把产品销售给其他客户的程度。B：规避退出与OEM的关系，并与提供更稳定需求的新客户建立关系C：转移协商修改当前的合同，规定一个“接受或支付”的条款，确保一个确定的退货率D：降低安装一个更复杂的预测系统，分析外部因素和内部因素以更好地规划来自所有客户的实际需求量风险管理与内部控制2-参考北京成本效益分析应对成本描述收益A75万美元寻找更多客户所需要的营销或销售努力和增加的运输成本，75万美元管理当局预计向其他客户增加2％的销售量，使利用率提高到82％，增加EBIT125万美元B150万美元由于较小的客户支付少于溢价导致单价降低2％市场营销的努力使得利润率为97％，增加EBIT156万美元识别、赢得和维持新客户所需要的员工的薪金成本增加了75万美元由大量的供应商引起的外运后勤成本增加25万美元协商和达成新协议的法律费用为50万美元C35万美元由于OEM对“接受或支付”关系性质做出反应，增加压力导致单价降低5％新合同使得利用率为99％，增加EBIT10万美元协商和修改合同协议的法律费用为25万美元改进数据共享，预测和计划所需要的费用10万美元风险管理与内部控制2-参考北京应对成本描述收益D105万美元由于较小的客户不支付溢价而导致平均单价降低1％改进的预测为赢得98％的利用率所需要的可选客户提供了充足的时间，增加了315万美元购买新软件需要50万美元新软件的培训需要5万美元增加和预测和分析需要增加50万美元接上表3、企业战略风险、财务风险、市场风险、营运风险的应对战略风险的管理战略风险领域战略风险对策行业利润下降产能过剩解除管制产业合并行业周期剧烈波动改变竞争/合作比例优化价值链风险管理与内部控制2-参考北京战略风险的管理战略风险领域战略风险对策技术流程落后技术变更拓宽技术范围研发投入联盟品牌品牌侵蚀品牌危机危机管理战略重新定义品牌投资公关策略竞争者新的国际竞争对手市场份额流失顾客价值变化改变业务设计/业务范围新投资/项目新产品投入研发失败小范围的试验需求顾客价值变化客户讨价能力提高客户集中度过高建立和分析客户数据库风险管理与内部控制2-参考北京财务风险的管理风险领域对策融资确定合适的筹资规模安排最佳的筹资结构选择合理的筹资期限把握有利的筹资时机制定筹资方案提高资金的使用效率投资投资组合管理资产流动性管理建立流动性风险的预警系统加强应收账款的管理加强现金管理加强存货管理风险管理与内部控制2-参考北京营运风险的管理对策组织董事会：负责建立政策并确保资源和控制的合理运用风险管理部：建立一个计量和管理营运风险的总体框架战略规划部：在新的收购战略和新产品规划中业务风险得到处理财务/会计部：确保账薄和记录以及业务预测和盈利预测及时、准确合规部：遵守适用的法律和法规流程风险识别-风险评估-控制管理-监测-度量-风险报告-风险识别信息技术的支持关键的系统和数据库环境交流与沟通责任与意识人员培训风险管理文化竞争对手的状况客户的需求外部监管者的监管要求风险管理与内部控制2-参考北京市场风险的管理对策权利和限额的委托交易权利集中于少数几个组织部门，交易部门和执行并记录部门分离，每一种交易都有明确的交易限额。风险计量和报告对资产组合风险有一致的且对照政策限制的计量并定期向高级管理层和风险管理委员会报告评价和事后检验准确的财务报告和风险报告内部对冲采用涉及资产负债表和现金流变更的技术和策略外部对冲利用衍生工具进行对冲风险风险管理与内部控制2-参考北京050100150200250300350低中高3年以上1-3年每年一次或更多发生的频率对经营收益的影响(百万美元)ABCDEJFGLIHK事项的类别A资金的使用权:业务单元得不到充足的资金B供应商的有效性:供应商没有根据约定交货C流程效率:流程由于太复杂或手工化,以至于还不能说是高效率D流程的有效性:流程没有那么有效,导致有缺陷的产品出现E诉讼:召回和集体诉讼风险F资产管理G需求:不能满足客户的需要H系统:升级和加强I竞争:新的低成本竞争者J员工安全K集中:集中(如客户、产品类别、地域的有效性L资料保密4、剩余风险组合观4.1如何评估贯穿企业的风险风险管理与内部控制2-参考北京3.2风险组合观下的风险的应对固有风险的评估风险应对剩余风险评估风险公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体度量单位业务单元贡献（美元）每股收益（美元）每股收益（美元）美国利率在随后的12个月里变动50、100和200个基点影响-50BPS100-80-38-0.1net降低-主体层次的套期保值-0.05-100BPS200-160-75-0.2net-0.1-200BPS400-320-150-0.4net-0.2可能性-50BPS25%25%-100BPS10%10%-200BPS4%4%93风险管理与内部控制2-参考北京接上表固有风险的评估风险应对剩余风险评估风险公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体度量单位业务单元贡献（美元）每股收益（美元）每股收益（美元）原材料价格增加10%影响--100-50-0.07-降低-对原材料实施长期合同承受-不采取旨在改变主要材料潜在变化的价格变动措施--0.05可能性-15%20%--10%94风险管理与内部控制2-参考北京接上表固有风险的评估风险应对剩余风险评估风险公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体公司总部俄勒冈州南卡罗纳州主体度量单位损失生产小时每股收益（美元）每股收益（美元）悬而未决的工会谈判使生产暂停一周影响-40003000-0.02-降低-通过合作伙伴可以获得50%的产能降低-管理团队制定有效谈判策略成功地防止工人停工承受或降低-40%的产能可以转移到俄勒冈州--0.01可能性-15%20%--5%95风险管理与内部控制2-参考北京控制活动1、企业内部控制的目标保证信息的可靠性和完整性保证遵循政策、计划、程序、法律和法规保护资产的安全提高经营的经济性和有效性保证完成所制定的经营或项目的任务和目标企业内部的控制目标风险管理与内部控制2-参考北京

企业内部控制措施制定原则适用性原则相互制约性原则合法性原则一贯性原则整体性原则成本效益性原则 * 资料来源： 2、企业内部控制的原则97风险管理与内部控制2-参考北京3、企业内部控制过程任务和目标风险评估控制标准设计控制系统执行控制系统测试评价实现目标持续改进适当性有效性风险管理与内部控制2-参考北京4、企业内部控制的措施企业实施内部控制措施方式目标控制组织设计控制授权控制预算控制措施控制责任考核控制内部审计控制应急措施控制99风险管理与内部控制2-参考北京企业通用的经营模型---活动层次对产品与服务的要求公共机构与其他方面合作者消费的其他渠道竞争者股东、投资者与金融机构候选人供应商招聘需求计划、监控与行政服务技能与经验已购产品与服务规格进货运营出货市场营销和销售服务买方与分销商采购请购货物产品订单信息服务技术开发人力资源行政管理采购订单能力技术信息、方法与程序已发运产品现有技术收益计划与风险合规与劝告共担风险报告资金市场威胁和机会风险管理与内部控制2-参考北京5、控制活动（1）不相容职务分离控制需要分离的不相容职务：可行性研究与决策审批相分离业务执行与决策审批相分离业务执行与审核监督相分离会计记录与业务执行相分离业务执行与财产保管相分离财产保管与会计记录相分离业务执行审核监督决策审批可行性研究财产保管会计记录风险管理与内部控制2-参考北京（2）授权审批控制①授权控制“授权”表明了企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。授权审批控制授权的种类常规授权在企业正式颁布的岗（职）位说明书中予以明确，或通过制定专门的权限指引予以明确。特别授权一般是董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权利。授权控制的基本原则授权的依据——依事而不依人授权的界限——不可越权授权授权的“度”——适度授权授权的保障——监督授权的形式口头授权这种授权适应于临时性与责任更轻的任务书面授权是上级领导利用文字形式对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、等级规范、负责办法与处理规程等进行明确规定的形式。风险管理与内部控制2-参考北京②审批控制审批控制审批控制的原则审批要有界限——不得越权审批审批要有原则——不得随意审批审批的形式尽量采用书面形式“三重一大”制度“三重一大”事项提交会议集体决策前应当认真调查研究，提前告知所有参与决策人员，并为所有参与决策人员提供相关材料，经过必要的研究论证程序，充分吸收各方的意见。企业应以会议的形式，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策决策会议的召开需要符合相关规定的人数决策作出后，企业应当及时向股东或履行出资人职责的机构报告有关决策情况；企业负责人应当按照分工来组织实施，并明确责任部门和责任人建立“三重一大”事项决策审批的回避制度和决策考评制度。风险管理与内部控制2-参考北京（3）会计系统控制会计控制内容会计准则的选择企业会计准则、企业会计制度、小企业会计制度会计政策的选择以真实，公允地反映企业状况为标准来选择适当的会计政策会计估计确定企业管理者需要根据企业的真实情况，作出合理会计估计文件和凭证控制对经济业务文件进行记录并且相关的凭证需要连续编号。会计档案保管控制企业应对会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他会计核算资料及合同、协议、备忘录出资证明等法律文书进行妥善保管。组织和人员的控制依法设置会计机构，配备会计从业人员建立会计岗位制度依据自身规模的大小，业务量多少等情况设置会计岗位。风险管理与内部控制2-参考北京（4）财产保护控制定义：财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施。财产保护控制措施财产档案的建立和保管企业应该建立财产档案，全面、及时地反映企业资产的增减变动。限制接近严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触资产。盘点清查是指定期或不定期地对存货、固定资产等进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，将盘点清查的结果与会计记录进行比较核对，并进行差异处理的过程。财产保险根据实际情况，对其重要或特殊的财产投保。风险管理与内部控制2-参考北京（4）预算控制财务预算经营预算

战略目标、长期目标和长期计划短期目标资本预算销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表销售与管理预算风险管理与内部控制2-参考北京预算的控制主体

董事会预算管理委员会预算管理工作机构预算责任中心投资中心利润中心成本中心费用中心收入中心预算管理决策机构预算管理日常工作机构预算执行单位总经理风险管理与内部控制2-参考北京预算的流程预算指标分解及责任落实战略计划预算编制预算执行预算考核预算编制预算审批预算下达预算执行控制预算分析预算调整绩效管理风险管理与内部控制2-参考北京（5）运营分析控制《企业内部控制基本规范》规定，运营分析控制要求企业建立经营分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、比率分析、趋势分析、因素分析、综合分析等方法，定期展开运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。运营分析控制运营分析控制流程运营分析控制的方法比较法比率法趋势分析法因素分析法综