事业单位全面预算管理问题与对策1

实施事业单位全面预算管理，是当前社会形势发展的必然要求，新《预算法》颁布，上升到更高的管理要求，也是提高事业单位管理水平和效率，加强内部控制，集中管理，全方位动态掌握资金使用情况全过程，防范风险，使到单位能够更好发展的有效途径，资源配置更加优化，统筹全局，合理安排支出，及时监控战略目标，控制实施进度，进行事前、事中、事后有效跟踪管理，确保资金使用最大效益，在财力上保证单位履行政府赋予的职能，促进公共事业健康地发展，与发展战略规划一致，实现精准实施。一、事业单位全面预算管理的重要性（一）有利于提高单位的管理水平事业单位的很大部分工作都是政府赋予的职能，属于非营利性，公益性支出，通过全面预算管理，依据政策、有计划做好工作部署，不做赤字预算，及时掌握资金使用状况，实现财务收支平衡，提升单位整体管理水平，以管理数字化、精细化，促进健康发展。（二）优化事业单位资金分配严格执行《预算法》及预算法实施条例。严格执行人大批准的预算。坚持先有预算，后有支出，严禁超预算，无预算等支出。按“八项规定”反对铺张浪费和大手大脚花钱，勤俭节约，严格贯彻落实过“紧日子”的要求。优化资金分配，科学管理、精简和精打细算、内部资源进行进一步优化整合，合理使用资金，减少不该或不必要的支出，大力优化支出结构，严控制“三公”经费支出，控制非重点，如减少庆祝会、纪念会、表彰会和各类论坛等大型活动和不必要的培训，压减非必须支出。原则上以电话电视、视频网络等线上形式召开会议和培训，支出标准严格执行党政机关和事业单位会议费和培训费管理办法，提高资金安全和效率。（三）健全单位内控管理事业单位在全面预算管理时，坚持“强化预算约束，加强预算管理”，推进改善和强化内部控制工作，同时需要健全事业单位内控制度，内控制度起到的作用。强化项目资金管理时，人员、部门职责、岗位职责，科学设置岗位，避免各部门和职工之间出现推卸责任，建立相互之间牵制管理，互相监督管理。健全事业单位内控制度，加强全面预算管理、对内部各项经济活动进行规范化的全过程控制，才能有效提升事业单位内部运营效率，风险管控，如事业单位融资举债，大型设备的融资租赁需要可行性分析，合理评估，加强监管，提高偿债能力，加强薄弱环节管理。对出现的漏洞与问题能进行及时、有效的解决。同时也降低成本费用，促进修订内控制度和内部监督，确保各方面监督功能的有效发挥。（四）做好预决算公开预决算公开是现代财政制度的基本特征，是政府接受监督的重要途径，也是审计、财政监督检查工作的重点。为促进建立全面规范和透明的预算管理制度，推动预决算公开工作。通过全面预算管理，增强依法公开的观念和主动公开的意识，认真务实履行公开责任，改进预决算编制，提高预决算的完整性、规范性、准确性，更加能够扎实做好预算和决算公开的工作。接受社会公众监督，确保实现预决算信息公开全面、真实、规范，内容完整。二、事业单位全面预算管理存在的问题（一）缺乏思想意识第一，全面预算管理的重要性很多事业单位认识不够，也不全面，比较片面，编制预算前期准备工作不充分，偏离实际，不细化，漏编，业务部门管理制度不健全，财务部门和业务部门之间缺乏信息沟通，或是沟通不够。某些事业单位都是财务人员代业务部门编制，或是单位领导层对全面预算管理作用认识不到位，对促进单位发展不太了解。没有把全面预算管理理念嵌入预算支出全过程中，与实际相差很大，在实际执行出现很多问题，预算调剂很多，财务管理水平质量较低。第二，缺乏培训学习，造成思想意识缺乏，对全面预算管理的政策的培训和学习新知识比较少，没有定期组织培训，不是定期更新知识，预算管理新的政策不熟悉。沉浸在过去滞后的管理模式，观念意识淡薄，人员综合素质较低，没有能按新规范要求认真执行。对各项经济活动和资金流没有有效控制，造成国家和单位资产损失，无法实现预期目标，失去全面预算管理意义。（二）预算执行不力在预算执行过程，不注重对各项资金管理，费用成本支出管理不严格，不是专款专用，应付随意式执行，执法不够严谨，与预算批复差别大，项目之间互相挪用，互相挤占，造成资金使用混乱，资金使用不安全，效率低下，风险比较高，调整预算频繁，决算信息失真，账实不符，保障不了预算严肃性和权威性。（三）预算绩效考核不健全第一，对预算全面管理和控制，绩效考核不健全，偏于形式。绩效考核作用没有在实际管理中真正起到作用。只是完成上级任务，“走过场”，没有找出实际存在的问题。也没有针对出现的问题，找出应对措施。在预算编制时，随意填写申报表绩效目标和指标，目标不明确，缺乏佐证，指标设置粗放，不科学，不合理。造成项目资金实施困难，进度缓慢，很难反映真实的绩效。第二，偏向事后绩效评价考核，预算执行缺乏绩效运行跟踪、监控措施不到位、不全面，仅限于日常监控和进度监控，偏向于事后评价考核，结果随意编写分析，也没有深入研究，分析方法也不科学，随意在自评表打分评价。评价结果应用较差，业务部门实施项目也没有与绩效考核挂钩，也没有纳入业务管理中。而且业务部门出于自身部门考虑，都是会把评价要求降低，往往评优，项目效益没有体现出来。第三，评价结果缺乏激励和长效机制，评价结果缺乏激励和长效机制，没有相关法律法规约束，追责机制不到位，评价结果分析不深入，改进措施不到位，对评价结果也没有密切运行跟踪，或者只是运行跟踪在数字差异分析，并没有实际探索深层次的问题，资金资源不能充分利用，出现预算资金管理偏差，长此以往，管理水平难以提高。（四）财务信息化系统不健全第一，事业单位全面的预算管理中，一方面是有些事业单位财务信息化管理单纯会计电算化管理，核心不是预算管理信息化。另一方面预算管理信息系统反馈不及时，而且比较滞后，数据准确性不高，数据信息传递错误和重复，造成预算管理效率低下。预算信息化系统设置不适配和缺陷，相互之间数据共享应用比较差，降低预算管理工作效率。第二，新的《政府会计制度》的实施，在全面预算信息化建设的当中，提出更多更高的要求，原来的预算管理信息化系统不健全，没有完善修订每一个环节流程的设计，管理不够精细化，不适应发展的需求，造成工作效率低下，预算管理中有漏洞，有死角，事前、事中、事后运行监控不到位。全面预算管理信息系统是基于交易数据库搭建的，业务数据系统与财务数据系统对接不到位，链接不上，断层管理，资金管理风险进一步提高，质量管理水平无法提高，无法实现精细化管理。三、对策建议（一）加强政策学习，更新思想理念，提高综合素质一方面是组织定期线上学习相应政策理论，加大专业技术教育培训，同时强化职业道德教育，提高对全面预算管理认知，增强风险防范意识，熟悉专业技术，及时更新知识，在管理过程中改变陈旧的观念，提高相关政策理论水平，学以致用，“学而时习之”，指导实践。另一面是组织不定期线上学习相应业务政策理论，专门特定培训学习，同时增强责任心，落实岗位职责，防止相关专业技术人员敷衍了事，得过且过的心态，培养积极热情工作心态，善于思考，踔厉奋发，笃行不怠，各尽所能，形成良好的工作习惯，从而提高工作和创新能力，改善执行效果。（二）加大执行力度，营造良性循环在项目执行过程中，严格按制度执行，防止漏洞，节约成本，不搞无计划、随意突击花钱，业务部门需要对项目执行做出分析、汇总数据。执行发现偏差问题，及时修正，不得隐瞒不报，尽力达到预计效果。项目实施前，财务部门应提前沟通业务部门，尽早做好预算准备，结合实际、量化数据，按既定的规划使用资金。适度增加业务部门执行自主权，同时建立与部门考核奖惩挂钩，联系紧密，执行中产生损失和负面影响，予以处罚，完善约束机制，加大执行力度。（三）健全预算管理数字化信息系统健全单位预算执行控制系统，将预算控制流程全面移至事前，简化传统控制程序，提升控制效率，同时，设置信息系统自动化预警机制和提示，实时跟踪预算执行明细情况，提高预测性准确的信息，及时阻止不规范支出。提高信息系统个性化需求，数据精细化，而不是仅仅是财务部门使用，更应该开放给业务部门及管理部门也可以使用，利用生成数据，了解预算执行情况，做出预算明细分析原因，提出整改措施，加快项目支出进度。健全预算管理数据信息采集模块，通过先进技术的应用，减少手工填制，保证采集数据准确性，不重复，数据之间共享的链接应用，实现预算管理更自动化与智能化。强化全面预算管理理念，加强与业务部门沟通，特别是信息化部门和财务部门交流，预算管理不能理解为仅是财务部门的工作，而是结合实际共同协作。（四）加强绩效考核管理构建预算绩效管理长效机制，需要把绩效管理的理念贯穿每个环节，包括预算编制、执行、监督、考核评价，是融入资金管理的全过程。需要明确各业务部门职责，明确目标内容、指标细化、量化。强化资金支出效率。重点支持绩效评价较好的项目，无绩效和评价低的项目不得安排项目资金。对绩效目标、绩效指标预期实现的程度，预算资金执行进度实行“双监控”，如月度、季度和年中绩效管理，加强审计监督的力量，进行完整监控，提高资金管理质量。特别是要注重项目年中监控管理跟踪，采取动态介入监管模式，过程跟踪问效，知悉项目实施进展情况和资金支出管理使用情况，查找出存在的问题，提出整改建议和意见，促进行政效率的提高。在年中有针对性地分析执行进度不达序时进度项目的原因，提出明确的整改措施，切实保障绩效运行监控结果运用取得实效。高度重视整体绩效评价，整体绩效评价是反映单位综合管理水平，按照“谁管理资金、谁负责绩效”的原则，要充分认识绩效评价对提高部门整体支出使用效益的积极作用，加强组织，认真做好数据收集、整理、汇总、分析、核查、报送等各项工作，高效完成绩效评价工作。注重评价结果与业务部门绩效考核挂钩，共同推进绩效管理工作。并修订和实施比较科学的奖励、惩罚制度和激励措施。多维度的考核评价，定期考评，调动积极性，促进各部门全面提升预算绩效管理水平，规范使用资金。（五）及时完善修订内控控制制度为保证预算目标实现，及时完善修订内控控制制度，实施制约监督机制，从发展战略角度整合单位资源，持续地修订内控控制制度，依赖完善基础规范的体系，从重点精细化管理到深入精细化管理，保证内部控制机制的有效性，有效推行全面预算管理。根据内控制度中不相容职务相分离的原则，设置合理会计及相关工作岗位，明确工作职责权限，形成相互制衡牵制的机制。如票据交换与业务记载相分离，账务记载与账务核对相分离，业务经办与业务审批不能同一人，权限职责应该相分离，会计核算岗位和会计档案保管岗位不能同一人，应该相分离，会计电子化系统开发与维护相分离，总务采购与财务分离、审计与财务岗位分离，不能一人兼做几个岗等，实行轮岗制度，无条件，必要时可以聘请第三方审计。适当修改分级授权制度，管理层需要重视“三重一大”议事规则，健全议事制度。经过授权批准后的交易事项，应积极推动，使其得到严格执行，落实权责利。授权批准控制必须有明确的权力和责任划分，杜绝