实业有限公司经营计划管理手册样本

金德实业有限公司经营筹划管理手册(-01深圳市华盈恒信管理顾问有限公司

金德经营管理筹划及预算管理手册总则1.1经营管理筹划总则为贯彻金德集团发展战略，加强金德集团及各下属公司经营管理筹划性，增进金德集团提高经营管理水平和经济效益，特制定本筹划管理制度。年度经营管理筹划是实钞票德集团发展战略规划重要构成某些，是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现集团发展战略重要管理办法，是保证集团资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高重要手段，也是考核各责任中心重要根据。年度经营管理筹划涉及金德集团和下属责任中心两个层级。金德集团对筹划管理实行“统一筹划、分级管理”原则，进行总量调控和管理。本办法所称筹划，仅指年度经营管理筹划。1.2预算管理总则为规范金德集团预算管理工作，结合金德集团总部及各责任中心实际状况，制定本预算管理制度。金德集团实行以目的利润为导向预算管理，本预算管理制度是旨在保证该导向预算管理工作顺利运营基本原则和内容。金德集团预算管理遵循“统一谋划、分级管理、权责结合”原则，以实现目的利润及资产保值增值为最后目的。在预算目的指引下，各责任中心应环绕实现目的利润组织和实行经营管理活动。

筹划和预算内容与信息2.1经营管理筹划内容本筹划是金德集团各责任中心在筹划预算年度中经营管理筹划书面报告，其内容不但要涉及目的，并且应当涉及制定目的重要根据和实现目的重要办法，以及对筹划执行过程中各种不拟定因素预测和相应对策阐述。各经营单位（水电运营部、除水电运营业务以外其她子公司）年度经营筹划重要内容涉及但不限于：经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对公司经营活动影响。年度自身资源状况分析和行业趋势及行业核心成功因素分析。重要以行业核心成功因素对自身进行衡量和评价。经营方针。经营方针是各经营单位进行各项工作指引原则，是公司实现筹划经营目的保证，重要涉及：基本方针、生产、销售方针、成本、利润方针等。经营目的。经营目的应当完整、详细，涉及对经营月、季、半年/全年成果定量和定性描述。各经营单位状况各不相似，所选指标也不尽相似，但必要从如下四个方面得到表述，并对所选指标根据进行阐明（如下详细指标内容仅作示例）：财务指标——总资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、管理费用率、财务费用率、净利润、净资产收益率、净钞票增长额、投资收益、项目投资收益率、应收帐款周转率等。内部管理指标——综合管理满意度、人均劳动生产率、事故率、项目完毕质量、项目建设完毕率等。客户指标——客户满意度、市场占有率、新增客户数量、客户流失率等。学习成长指标——员工满意度、员工流失率、员工人均培训时间等。为保证年度经营筹划实现，而采用工作思路和重要经营管理举措：经营筹划及举措市场开发筹划及举措生产筹划及举措其他经营筹划及举措财务收支筹划及构成年度钞票收支筹划及阐明年度投资筹划及构成阐明年度融资筹划及构成阐明年度资金使用筹划及阐明年度应收账款回收筹划及举措年度设备购买筹划及阐明人力资源筹划及举措年度人力资源需求分析及招聘筹划及举措年度薪酬福利筹划及举措年度考核勉励筹划及举措年度培训开发筹划及举措管理提高和制度建设筹划及举措治理构造完善筹划及举措预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善筹划及举措绩效考核制度完善筹划及举措其他管理制度完善及举措其他筹划及举措年度公司风险分析及相应对策准备战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织构造风险及对策信用风险及对策其他需要总部提供支持和协助需要其他关联公司提供支持和协助其他支持需求职能部门（总经理工作部、投资开发部、资金财务部）年度管理筹划重要内容涉及但不限于：管理和支持服务方针；重要管理和支持服务目的。各职能部门状况各不相似，所选指标也不尽相似，但必要从如下四个方面得到表述，并对所选指标根据进行阐明（如下详细指标内容仅作示例）：财务指标——部门管理费用、集团财务费用、平均钞票存量、薪酬总额、投资收益等。内部管理指标——综合管理满意度、投资筹划完毕率、行业研究报告质量等。客户指标——内部服务支持满意度等。学习成长指标——部门员工满意度、部门员工人均培训时间等。工作筹划及重要举措其他2.2预算内容预算是根据经营管理筹划对经营管理活动做出详细财务安排，预算信息重要来自年度经营管理筹划。目的利润是各经营单位整个预算编制起点，环绕目的利润而编制各项预算构成一种完整预算管理体系，各经营单位年度预算重要内容涉及但不限于：重要经营指标预算重要经营财务指标预算（各经营单位选取不同）内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其她指标预算（各经营单位选取不同）年度资产负债预算及阐明（资产负债表）主营业务收入预算及阐明（主营业务收入筹划表）年度成本费用预算及阐明年度主营业务成本预算及阐明（主营业务成本预算表）年度管理费用预算及阐明（管理费用明细表）年度营业费用预算及阐明（营业费用明细表）年度财务费用预算及阐明（财务费用明细表）年度财务收支预算年度投资预算及阐明（投资预算表）年度融资和资金使用预算及阐明（钞票流量表）年度利润预算及阐明（损益表）年度固定资产购买预算及阐明（固定资产购买筹划审核表）年度薪酬福利预算各管理部门（投资开发部、总经理工作部、资金财务部）年度预算重要内容涉及但不限于：重要管理支持服务指标预算部门年度管理费用预算（针对所有部门）年度财务费用预算（针对财务部）年度平均钞票存量预算（针对财务部）年度薪酬福利预算（针对人力资源部）年度投资预算及阐明（针对公司管理部）内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其她指标预算（各职能部门选取不同）

筹划和预算管理组织机构金德集团筹划和预算管理组织机构涉及董事会、筹划和预算工作小组、各责任中心。经营管理筹划和预算编制工作小组属于编制和决算时期暂时性组织，其构成如下：组长：总经理副组长：总经理工作部经理、资金财务部经理组员：从以上两个部门抽调董事会职责：拟定集团总体经营管理方针、总体目的；审议关于筹划和预算管理政策、制度、规定等，拟定编制方针和程序；责成工作小组依照总体经营管理方针、总体目的、历史经营管理过程监控数据和有关分析，以及审议通过编制方针和程序，撰写《年度经营管理筹划大纲》（包括各经营单位目的利润和各管理部门重要预算目的）草案；负责听取各责任中心对《年度经营管理筹划大纲》草案反馈意见，讨论后责成工作小组对其进行修订；责成工作小组下发审议通过《年度经营管理筹划大纲》，并责成各责任中心依照《年度经营管理筹划大纲》编制各自《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿；责成工作小组对各责任中心《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿进行汇总、审核、提建议，并编制《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿；负责审议各责任中心《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿；责成各责任中心对各自《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿，责成工作小组对《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿，依照审议批示进行修正；责成工作小组依照各自修正成果，编制《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》修订稿；组织由各责任中心负责人参加筹划和预算扩大会议，协调各责任中心间矛盾或分歧事项，对《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》修订稿进行最后审定和审批。下发经审批《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》；授权总经理协调关于部门对《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》执行成果进行过程监控和差别分析；不定期对执行状况分析报告进行审查和分析，提出改进意见；责成各责任中心编制《年度经营管理决算报告》，责成工作小组对《年度经营管理决算报告》进行审核、汇总，并撰写《总体年度经营管理决算报告》和有关分析报告。工作小组组长工作职责：负责组建经营管理筹划和预算工作小组；详细领导工作小组工作，并负责协调董事会与工作小组之间工作，保证上通下达；组织协调各负责单位展开工作，督促筹划和预算编制进度；对各责任中心进行寻常筹划预算有关知识和重要性培训，督导其切实执行筹划和预算关于事宜；经营管理筹划和预算工作小组职责：负责关于筹划和预算管理政策、制度、规定、编制方针和程序起草、修订、下发。负责起草、修订、下发经营管理筹划和预算指标类别、格式；负责起草、修订《经营筹划大纲》（包括各经营单位目的利润和各管理部门重要预算目的）草案；负责下发筹划和预算委员会审议通过《经营筹划大纲》；负责对各责任中心开展经营管理筹划和预算编制工作提供指引和支持，提供各责任中心编制中所需各种信息；负责对各责任中心《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿进行汇总、审核，并提出建议；负责编制《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》；负责修正、修订《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》；负责对《年度经营管理决算报告》进行审核、汇总，并撰写《总体年度经营管理决算报告》和有关分析报告；各责任中心职责：负责对《年度经营管理筹划大纲》提出合理化建议；负责起草、修订本中心《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿；负责编制本中心《年度经营管理决算报告》建议稿；各责任中心对本中心预算执行状况承担相应责任

筹划和预算编制阐明和下达4.1筹划和预算编制期间经营管理筹划和预算编制期间为每年1月1日至12月31日。4.2筹划和预算编制主体范畴经营管理筹划和预算编制责任中心范畴：一级单位：金德集团；二级单位：管理部门——投资开发部、总经理工作部、资金财务部；实际经营部门——水电运营部其他全资子公司——纯净水公司、瓯物公司、运送公司、教培公司、电力旅行社控股子公司——各水电投资项目公司4.3筹划和预算编制原则、规定和根据筹划和预算编制原则：筹划编制原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。即本中心历史最佳水平、本年实际水平、国内同行业先进水平；搞好综合平衡。全面分析与解决各方面经营活动及各环节内在联系，突出做好能力与需求之间衔接与平衡；全面筹划管理，金德集团各责任中心均要根据金德集团筹划大纲规定，结合本部门、本控股公司实际，制定详细筹划，并将指标分解贯彻。预算编制原则：一致性原则：预算编制是实行以目的利润为导向预算管理重要环节，各责任中心要从集团总体利益出发，依照集团长远战略规划、年度筹划大纲进行编制，要服从集团制定长期发展目的和近期发展目的，要符合公司总体经营方针。分级预算原则：各级责任中心分别编制本级预算，后由上级预算单位审核拟定。全面完整性原则：各项预算必要全面、完整。事实求是原则：预算编制要依照公司实际状况，要从实际出发，要对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进一步分析，充分预计各项目的在实现过程中也许发生变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指引和控制作用。筹划和预算编制规定和阐明对经营管理筹划中重大工作内容，各责任中心应逐项列出，并就每项工作制定期间进度表。各责任中心要将预算指标基本拟定某些和预测某些尽量区别开，尽量压缩预算预测范畴（例：将已经订立合同业务和不拟定业务分开列支），同步要较详细表述评估预测过程。预算管理最大长处在于能用于事前、事中监控，能增长对预算核心点适时控制，并及时采用必要办法。因此各单位务必依照集团总体目的，结合自身发展状况、行业特性和业务特性，将各种预算细分到各个月份或季度。各责任中心要尽量明细预算中包括项目数据，以以便经营管理者和有关部门对执行状况进行进一步分析（收入来源明细，成本费用明细等）。对年度中专项工作筹划和费用，要单独列出，作为单项筹划和预算解决。各责任中心应在每一预算年度设立一定预备费作为突发事件开支，列入管理费用预算，并计入费用预算总额。预备费占费用预算总额比例不得超过5%，详细比例由各责任中心自行拟定。经营管理筹划和预算编制根据和基本：战略规划、战略目的是金德集团远景发展纲要，是年度经营管理筹划指引性文献；中期发展规划是分阶段贯彻长远发展战略规划中间环节、是指引编制年度筹划根据；预算是根据经营管理筹划对公司经营管理活动做出详细财务安排，《年度经营管理筹划大纲》中目的利润是各经营单位整个预算编制起点；同步还要考虑年度宏观经济和政策环境、市场环境、竞争环境、行业趋势以及自身资源；经营管理筹划和预算历史实际经营和预算执行记录、历史调研报告、历史月度经营分析报告、历史高管工作报告是编制数据基本；4.4筹划和预算编审程序年度筹划和预算编审程序总经理组建编制工作小组，修订关于筹划和预算管理政策、制度、规定、编制方针和程序；董事会召开会议，拟定下一年度总体经营管理方针、总体目的，审议通过总经理递交编制政策、制度和程序，并责成总经理开始着手编制年度经营管理筹划和预算方案；总经理召开工作小组会议，传达董事会拟定总体经营管理方针、总体目的后，带领工作小组依照总体经营管理方针、总体目的、历史经营管理过程监控数据和有关分析，以及审议通过编制方针和程序，撰写《年度经营管理筹划大纲》（包括各经营单位目的利润和各管理部门重要预算目的）草案；工作小组将编制好《年度经营管理筹划大纲》草案报送各董事会成员审核，同步下发个责任中心，征求意见；各责任中心对《年度经营管理筹划大纲》草案进行分析，提出合理建议报送各董事会成员，同步送工作小组汇总、审核，工作小组对各责任中心意见提出审核建议，报送各董事会成员。召开第二次筹划和预算董事会，对《年度经营管理筹划大纲》草案进行审议，提出修订批示，并责成工作小组对《年度经营管理筹划大纲》其进行修订。工作小组将修订后《年度经营管理筹划大纲》报各董事会成员签批后，下发各责任中心，各责任中心依照《年度经营管理筹划大纲》开始编制各自《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿。建议稿完毕后，交工作小组进行汇总、审核；工作小组依照汇总成果编制《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿，对各责任中心报送《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿提出审核建议，报送各董事会成员审核；召开第三次筹划和预算董事会会议，审议各责任中心《年度经营管理筹划和预算方案》建议稿，以及《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿，提出修正批示；责成各责任中心和工作小组依照审议批示，对各自《年度经营管理筹划和预算方案》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》建议稿进行修正，最后由工作小组汇总；工作小组依照修正成果，编制《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》修订稿；董事会召开由各责任中心负责人参加筹划和预算扩大会议，协调各责任中心间矛盾或分歧事项，对《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》修订稿进行最后审定；《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》报批稿经各董事签批，下发正式执行。筹划和预算下达：《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》经董事会批准后，各全资子公司、实际经营部门和各管理部门由总经理负责详细下达，各控股公司由总经理责成该公司产权代表依法在该公司董事会上提出并贯彻，并责成该公司经理层按照该集团董事会规定执行方案。《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》下达形式为金德集团年度经营责任书。各责任中心应依照下发《年度经营管理筹划和预算方案汇总》和《总体年度经营管理筹划和预算方案》，将经营筹划和预算目的分解到内部各运营实体和部门，贯彻内部责任制，有关文献交集团总部总经理工作部备案。

筹划和预算检查与监督5.1筹划和预算监察部门及其职责在实行筹划和预算管理时，坚持“权责分散，监督集中”原则，即在筹划预算内财权、经营权不同限度下放给二级单位后，监督权则集中掌握在一级单位手中，实现集团各个层级，各个单位活动与集团总体目的协调一致，从而提高集团整体经济效益。总经理工作部是经营管理筹划有关信息归总部门，对筹划执行过程进行寻常管理、监控和分析。资金财务部是预算有关信息归总部门，对预算执行过程进行寻常管理、监控和分析。总经理工作部和资金财务部工作职责如下：总经理工作部负责收集汇总各责任中心各种经营管理信息以及筹划执行信息（月度筹划执行记录、季度经营分析报告），审核有关报告，并对各经营单位进行调研（平均每月对每个经营单位筹划执行状况调研考察不少于1天）；总经理工作部负责对各责任中心筹划执行状况进行检查、核准、监督，并撰写季度差别分析报告；资金财务部负责收集汇总各责任中心各种预算执行信息（月度预算执行数据比较登记表、季度预算分析报告、外派高管季度工作报告），检查、监督各责任中心预算执行状况，审核各责任中心递交预算执行分析报告，并撰写季度差别分析报告；总经理工作部和资金财务部要依照分析成果，对有关责任中心提出合理化建议，以协助各责任中心更好地完毕年度经营管理筹划和预算目的。当责任中心实际执行状况差别较大时，应及时向总经理报告；如执行过程中有责任中心提出调节规定，由总经理工作部和资金财务部协调配进行审核；预算期终了，共同提出对各责任中心筹划和预算执行效果考核意见。预算年度终期，集团董事会聘请外部审计事务所对财务和经营数据进行审核，以加强经营筹划和预算控制，保证集团财务会计信息和经营成果真实精确性。5.2筹划和预算监察制度各责任中心负责人必要责成有关负责人每月报送经营管理筹划和预算执行状况记录报告，如存在差别，应附加简要阐明。各责任中心每月5日前将《筹划和预算月度记录》报送金德集团总经理工作部和资金财务部；两部门于每月10日内将执行状况记录成果和简要分析阐明递交总经理。严格执行《筹划和预算季度分析制度》和《外派产权代表月度工作报告和重要事项报告制度》。各责任中心每季度10个工作日以内将《筹划和预算执行季度分析报告》报送总经理工作部和资金财务部；两部门对季度执行状况进行调查、研究，分析，在通过认真调查研究后，给出包括各自专业角度分析和改进建议筹划预算执行综合分析报告，于季度20个工作日内递交总经理；预算执行状况分析报告至少应涉及：本期预算数、本期实际发生数、本期差别数及合计预算数、合计发生数、合计差别数；对不利差别产生因素分析，责任归属；外派产权代表每月5日内将《月度工作报告》报送总经理工作部和资金财务部。两部门在收到报告3日内将审核建议报总经理；总经理每季度召开一次各责任中心负责人参加筹划和预算分析例会，讨论筹划和预算执行状况分析报告，分析产生偏差因素，并商量纠正偏差办法。在执行过程中，各责任中心以自我控制为主，遵循“先算后花，先算后干”原则。对在预算范畴内各项支出，由各责任中心主管领导和集团资金财务部经理或所在公司财务总监联签审批。各责任中心费用预算实行单项控制与总额控制相结合办法。同一项目预算节余可以跨月使用，但不能跨年度，总额不得超过预算；不同预算项目间预算结余原则上不得互相挪用。没有列入预算支出原则上不容许其发生，如确有必要发生且支出金额未超过预备费余额（指预备费总额扣除已在预备费中列支金额后余额），各责任中心应依照超支金额占费用预算总额不同比例拟定相应审批程序，经批准预算外支出应冲减预备费余额。年度经营管理筹划和预算调节：集团年度筹划和预算中下达年度经营管理目的属指令性指标，不得随意调节。当整体经营环境发生重大变化而导致整体筹划预算与实际状况浮现明显不符时，总经理可以提出年度经营筹划调节议案，经由董事会审批后执行。各责任中心由于外部环境因素确需调节筹划预算时，各责任中心应一方面挖掘有关潜力，采用相应办法加以弥补，在已采用必要办法后仍无法弥补，可编制筹划和预算修正案报请审批，由总经理工作部、资金财务部对其进行调研审核，报总经理审批，特别重大调节事项要经董事会审批。各责任中心要加强对其下属单位执行过程监督和指引力度，以保证总体经营管理筹划和预算能得到有效控制。对违背本制度各责任中心，由金德集团总经理工作部，依照情节轻重提出解决意见及建议，报集团总经理追究“重要负责人员”责任。上款所称“重要负责人员”，系指金德集团各部门经理、副经理，各控股子公司担任董事长、董事、经理、副经理等职务外派高档管理人员。

决算编制和筹划预算考核工作小组负责年终决算编制决算编制规定：决算编报应依照实事求是原则，严格按照集团有关会计管理政策和制度规定严格执行。决算时，工作小组对单位损益有重大影响事项应逐项审查，提出审核性和指引性建议。工作小组对照预算，认真分析经营成果与预算差距，并为来年工作提出改进办法。年度经营管理筹划和预算考核总经理负责年度经营管理筹划和预算考核，总经理工作部和资金财务部是经营筹划和预算管理考核配合执行部门。经营管理筹划和预算考核周期为半年一次。各责任中心年度经营管理筹划和预算执行状况是考核其经营业绩重要根据。

附则各责任中心要逐渐建立起长远规划和预算、中期筹划和预算、年度筹划和预算编制、贯彻、执行、检查体系。中期筹划和预算、长远规划和预算编制时间与年度筹划和预算相似。中期筹划和预算每年滚动调节；长远规划和预算在年度微调基本上，五年进行一次总体调节。金德集团实行执行与监督考核行为相结合、执行与监督考核人员相分离原则，各单位要严格按照公司规定程序执行经营筹划和预算管理制度。各责任中心要积极配合集团信息管理系统建设，提高经营管理筹划和预算管理效率，真正形成事先控制、事中监督、事后考核内部控制系统。各责任中心应参照本管理制度基本原则和内容，结合自身状况制定本中心经营管理筹划和预算管理制度，报总经理工作部备案。本制度由金德集团总经理工作部起草和修订，经由金德集团董事会审批后发布。本办法自发布之日起施行。本办法由董事会负责解释。

下属经营单位年度经营筹划和预算编制参照格式第一某些上年度经营管理筹划和预算执行状况总结上年度经营筹划和预算完毕状况上年度重大差别事项及阐明上年度经营筹划和预算执行中需要特别阐明事项上年度重要经营管理举措生产经营举措市场开发和收入实现举措成本和费用控制举措投资、融资举措管理制度建设举措存在重要问题及解决思路第二某些本年度经营管理筹划和预算2.1本年度经营环境分析宏观经济及其对经营活动影响分析行业政策及其对经营活动影响分析市场环境分析竞争环境分析行业核心成功因素分析公司自身资源状况分析2.2本年度经营管理方针和经营管理目的经营管理方针经营管理目的财务目的内部管理目的客户目的学习成长目的重要经营管理指标选取和拟定根据和过程阐明2.3本年度重要经营管理筹划和举措经营筹划及举措市场开发筹划及举措老市场及老客户维持筹划及举措新市场及新客户开发筹划及举措品牌开发筹划及举措生产经营筹划及举措其他经营筹划及举措年度业务收入筹划及构成主营业务收入筹划及阐明基本拟定主营业务收入筹划及阐明预测主营业务收入筹划及阐明营业外收入筹划及阐明年度成本费用筹划及构成年度主营业务成本构成及阐明年度营业费用构成及阐明年度管理费用构成及阐明年度财务费用构成及阐明年度成本费用控制重要办法年度营业外支出构成及阐明财务收支筹划及构成年度钞票收支筹划及阐明年度投资筹划及构成阐明年度融资筹划及构成阐明年度资金使用筹划及阐明年度应收账款回收筹划及举措年度设备购买筹划及阐明人力资源筹划及举措年度人力资源需求分析及招聘筹划及举措年度薪酬福利筹划及举措年度考核勉励筹划及举措年度培训开发筹划及举措管理提高和制度建设筹划及举措预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善筹划及举措绩效考核制度、项目负责制度完善筹划及举措其他管理制度完善及举措其他筹划及举措2.4本年度公司风险分析及相应对策准备战略风险及对策市场风险及对策经营风险及对策财务风险及对策人才与组织构造风险及对策信用风险及对策2.5本年度预算重要经营指标预算重要经营财务指标预算表（参照格式见附表一）内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其她指标预算（参照格式见附表二）年度资产负债预算及阐明——资产负债表主营业务收入预算及阐明——主营业务收入预算表（参照格式见附表三）年度成本费用预算及阐明年度主营业务成本预算及阐明——主营业务成本预算表（参照格式见附表四）年度管理费用预算及阐明——管理费用明细表（参照格式见附表五）年度营业费用预算及阐明——营业费用明细表（参照格式同上）年度财务费用预算及阐明——财务费用明细表（参照格式同上）年度财务收支预算年度投资预算及阐明——投资预算表（参照格式见附表六）年度融资和资金使用预算及阐明——钞票流量表（参照格式见附表七）年度利润预算及阐明——损益表（参照格式见附表八）年度固定资产购买预算及阐明——固定资产购买筹划审核表（参照格式见附表九）年度薪酬福利预算——年度薪酬福利预算表（参照格式见附表十）2.6其他需要总部提供支持和协助需要其他关联公司提供支持和协助其他内容战略规划及年度目的制定流程一、目：为规范公司战略规划及年度目的提出，为公司持续、稳定发展奠定基本，特制定本流程。二、范畴：本流程合用于公司长期、中期经营规划制定及调节；金德实业如需制定长期经营规划可将本流程中时间相应提前以便董事会与公司长期经营规划衔接，有关职能由归口部门完毕即可本流程与公司年度经营筹划制定流程衔接三、职责：董事会提出公司愿景和战略目的提出公司长期筹划目的方针讨论、审议和审批公司规划总经理/管理委员会对战略规划初审核负责组织内部要素和核心竞争力分析制定公司整体战略规划，制定目的方针参加讨论、审议和审批战略规划总经办负责外部环境信息收集、跟踪和分析将长期规划分解为分年度经营筹划关于职能部门开发部、财务部、生产部及下属各业务经营单位等要精确、及时地提供总经办所需信息四、附表：《SWOT分析表》《金德实业公司战略规划书》模板战略规划及年度目的制定流程图董事会总经理/管理委员会总经办财务部业务部根据提出整顿分析初审核修改分析、制定战略发展框架②战略汇总，形成整体发展战略草案③年度目的提出决策实行监督生产部各职能部门提出公司愿景和战略目的讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供生产有关信息传达战略目的至重要职能部门及下属公司提出职能发展战略提出营销、业务发展战略修改业务战略修改生产战略下发实行，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析①讨论、审议讨论、审议执行检查④⑤经营责任书订立

战略规划及年度目的制定流程阐明核心环节核心环节阐明时间使用表单、模板①环境与要素分析总经办组织对公司所处外部环境影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等信息进行收集、整顿和综合分析，同步对竞争对手竞争战略、方略及时理解并进行分析总经理组织对公司内部技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务部、生产部和各有关部门负责人参加SWOT研讨，并提供总经办相应所需信息应用定量与定性分析相结合办法，依照公司自身优势和劣势分析出外部环境也许给公司带来威胁及公司也许发展机会11月此前《SWOT研讨会》《SWOT分析表》②中长期筹划目的方针与发展战略董事会提出公司中长期发展（3-5年）战略目的或盼望总经理组织领导班子及关于人员讨论并最后拟定中长期目的方针总经理及管委会成员在公司外部环境和内部要素分析基本之上，结合拟定公司生产、技术、营销发展方向等，并拟定优先顺序和路线。拟定公司经营贡献目的（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步目的，员工生活福利目的等定量指标通过重复董事会完毕长期筹划方针目的审批11月10前《战略研讨框架》③战略规划制定总经办传达公司战略规划至各职能部门和业务经营单位，并负责进行阐明各职能部门和业务经营单位依照分解到战略目的制定相应业务发展战略，提请总经办和总经理、管理委员会讨论总经办和管理委员会对未能通过业务发展战略，将讨论意见返给各单位，各个单位修改后再行提交讨论，直至通过总经办汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略书，报董事会审批战略规划11月20前《金德实业公司战略规划书》模板④战略规划审批、实行董事长及时召开董事会对战略规划书进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改总经办及时将董事会讨论审议通过战略规划下发各单位，在公司内部进行沟通交流，使公司各层及时全面理解公司整体规划，减少争议总经理和管理委员会有责任使公司各部门理解公司规划，必要时对规划应做出相应解释11月25日⑤年度目的拟定董事会依照1-3年战略目的分解出核心绩效指标，并结合公司环境分析拟定年度经营管理目的，与管委会协调制定年度目的总经理代表公司管理团队与董事会订立公司目的责任书，并拟定勉励方式12月1日前经营目的责任书SWOT分析表优势（Strength）劣势(Weakness)机遇(Opportunities)SO如何运用自身优势，抓住属于公司机会？OW如何运用机遇改进内部劣势威胁(Threats)ST如何运用长处战胜外部环境风险WT如何克服劣势来应对外部威胁金德实业公司年度经营筹划制定流程（草案）一、目：配合公司战略发展规划，使规划得以顺利实行与贯彻，迅速有效地编制公司年度经营筹划二、范畴：本流程合用于金德实业公司年度经营筹划编制作业。本流程与公司整体发展规划相衔接，董事会参加年度经营筹划制定期需将本流程中时间相应提前，以便董事会与公司年度经营筹划衔接，有关职能由归口部门完毕即可。三、职责：董事会审批年度经营目的和经营方针年度经营筹划及公司预算审批总经理/管理委员会负责对各种草案进行审议参加年度经营筹划审议、讨论各部门筹划及预算审批总经办负责年度经营筹划汇总、修订、分解及贯彻组织召开年度经营筹划讨论会有关各部门对年度经营筹划提出异议依照公司筹划制定部门年度筹划四、流程图及阐明

公司年度经营筹划制定流程公司年度经营筹划制定流程公司年度经营目的组织目的分解及反馈上年筹划执行状况年度经营目的分解确认新年度经营筹划部门分项筹划及预算草案讨论、审核协调，联合下达修正建议修改年度经营筹划与预算汇总、形成年度经营预算汇总，形成整体年度筹划审议、讨论下达，组织部门年度筹划编制执行年度筹划、预算董事会/集团总裁总经理/管理委员会财务部预算监控总经办各职能部门提出目的目的分解形成草案审核协调调节修改汇总审批下达新年度经营预算监督预算控制年度规划①②③④⑤⑥⑦筹划达到状况监督经营检讨⑨⑧⑩公司年度经营筹划制定流程阐明核心环节核心环节阐明时间使用表单、模板①经营目的提出董事会每年12月前及时提出并拟定提出公司下年度目的。年度经营筹划在正常状况下，应根据金德实业战略规划进行编制，年度目的应从3-5年规划目的分解而来。财务部可提前1-2月以预测数衡量本年度经营业绩，以便于经营目的制定12月此前《金德实业年度目的表》②年度规划总经理依照已拟定战略规划进行年度规划，前年度与上年度经营实际状况，预测本年度筹划各种也许状况下，进行公司年度发展规划。总经理召集管理委员会成员研讨协商后进行核定，拟订本年度目的达到方略，制定达到目的所需各种指引性办法，并批示业务部门起草年度营销筹划。管委会通过有方略对年度目的分解展开形成《年度工作目的序时分解表（草案）》，《公司年度行动筹划》（草案）12月1日前《年度目的序时分解表》《公司年度行动筹划表》《年度规划》环节及模板③目的分解总经办依照《分解表》《公司年度行动筹划表》及会议纪要拟出《公司年度目的展开表》，将下年度公司经营目的细化分解,制定相应办法，将责任贯彻到各部门,于12月1日前将草案财务部可依照经营方略及总经理批示，制定年度筹划编制准则，拟订本年度经营筹划背景及编制阐明，经审批后下发各关于部门和分公司。12月5日前《年度工作目的序时分解表》《年度行动筹划表》《年度经营筹划编制阐明书》④分项筹划制定各部门和分公司根据年度经营筹划有关规定和资料制定各自分项筹划送总经办。年度经营筹划编制顺序：（一）销售筹划营销部依照市场预测、价格及客户反映等资料，对重要产品及本年度也许开发新产品，拟定销售筹划。（二）生产筹划生产部配合销售筹划，考虑本年生产设备状况及也许运用资料、生产数量、成本分析、生产管制等，拟订本年度生产筹划。（三）质量筹划品质部依照公司质量方针、生产筹划、品质状况和趋势等，拟订相应质量筹划。（四）开发筹划开发部依照业务需要，拟定所需人力物力财力与时间，拟订本年度研究开发筹划。（五）材料供应筹划资材部依照生产及财务部需求，就本年度所需材料、安全库存基准、数量及所需资金，拟订本年度材料供应筹划。（六）人力筹划人事行政部依照各部门人力需求，考虑既有人员数字、增补、训练、定编及人工成本控制等拟订本年度人力资源筹划。（七）财务筹划（注：固定资产投资筹划）财务部门依照上列各项筹划，筹措财源，控制成本，合理分派拟订本年度财务筹划。12《年度经营筹划编制阐明书》⑤经营筹划编制总经办适时与各关于部门协调联系，综合、评估各分项筹划，并视需要开会研讨，编成本年度筹划，经经理睬议核定后送会计部门编制预算。财务部依照财务准则及费用目的，编制预算，与各部门协调沟通，形成预算草案。新年度经营筹划和预算草案完毕后，报总经理和管理委员会审查12⑥讨论、审核总经办组织召开年度经营筹划讨论会,公司总经理、副总、部门负责人列席会议，各部门对筹划全面性、可行性、提出异议，对筹划进行进一步修订。对目的筹划与分项筹划不存较大缺口时，总经理在两天内召开管理委员会会议并完毕对经营筹划（草案）审核。《年度经营筹划》（模板）⑦调节修改总经办、财务部依照会议讨论成果对有关部门提供修正建议，并督促有关部门调节经有关部门修改后，总经办、财务部汇总形成整体筹划及相应控制表。12⑧董事会审查总经办联合财务部将修订意见汇总、整顿形成整体年度经营筹划和预算方案，报总经理审批后,制作经营筹划报告材料，提请董事长召开董事会审议、讨论，通过后将年度经营筹划正式下发。（注：）董事会对公司年度筹划，应依照下列各点加以审核：（一）与否与我司战略及国家方针政策相符合。（二）销售筹划与否与国内外市场预测相一致，市场预测与否过于乐观或过于保守，与否与生产及产品库存相一致，能否提高边际生产效率，应否增长销售量。（三）生产筹划与否与销售筹划相一致，生产成本增减与否合理，可以进一步减少。对于以往年度滞销产品有无采用恰当对策。（四）质量筹划、质量成本审核，依照质量方针及公司战略规划审核规定办理。（五）材料供应筹划与否能掌握重要原材料，有无控制闲置原材料详细办法，材料周转率能否提高。（六）人力规划适合于年度筹划配合，增长人员与否由于增长业务量和增长生产缘故，有无精简冗员或训练人员详细办法，培训筹划与否为业务上所必须。（七）开发筹划与否符合公司需要，所需经费与否过低或过高。（八）投资筹划有无可行性研究其经济效益评估，有无呈报与核定（九）财务筹划与否与上列各项筹划需求相符。所需资金与否均有恰当来源，与否存在经营风险。12月25日前⑨部门工作筹划总经办及时将公司年度经营筹划整顿、打印、下发，各部门依照公司年度经营筹划制定部门年度行动筹划,报分管副总及总经办备案。分管副总负责监督筹划执行《部门年度行动筹划表》⑩监控总经办每月对公司年度经营筹划完毕状况进行稽核贯彻,报总经理进行寻常管理。财务部依照预算进行寻常费用监督和控制，对控制不力部门予以提示或解决。总经理每季度对年度经营筹划进行一次检讨、诊断，由各部门将目的完毕状况、存在问题、改进办法等.写出工作小结报总经办，总经办进行综合分析，形成诊断报告，报总经理审批，对某些目的进行调节。寻常2.7附表附表一：《重要经营财务指标预算参照表》填报单位：日期：金额单位：指标名称行次上半年下半年备注去年末完毕数上半年筹划完毕数增长比例上半年筹划完毕数下半年筹划完毕数增长比例总资产1净资产2资产负债率3主营业务收入4主营业务成本5营业费用率6管理费用率7财务费用率8投资收益9净利润10净资产收益率11净钞票增长额12应收账款周转率13附表二：《内部管理、学习成长、客户指标和其他指标预算参照表》填报单位：日期：指标类型指标名称行次上半年下半年备注去年末完成数（单位）上半年筹划完毕数（单位）增长比例上半年筹划完毕数（单位）下半年筹划完毕数（单位）增长比例内部管理指标综合管理满意度1人均劳动生产率2故障率3项目建设完毕率4┅┅56客户指标客、顾客满意度7市场占有率8新增客户数量9┅┅10学习成长指标员工满意度11员工流失率12人均培训时间13┅┅14注：各责任中心工作内容不同，以上三类指标内容也不尽相似附表三：《主营业务收入预算参照表》填报单位：日期：金额单位：业务（项目或客户名称）一季度筹划收入二季度筹划收入三季度筹划收入四季度筹划收入备注1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月基本拟定某些业务一业务二业务三业务四┅┅小计预测某些业务一业务二业务三业务四┅┅小计共计附表四：《主营业务成本预算参照表》填报单位：日期：金额单位：成本明细行次一季度二季度三季度四季度基本拟定某些预测某些基本拟定某些预测某些基本确定某些预测某些基本确定某些预测某些业务一业务二┅业务一业务二┅业务一业务二┅业务一业务二┅一、直接成本1明细12明细23明细34┅┅5直接成本共计：6二、管理费用分摊7三、财务费用分摊8四、营业费用分摊9五、营业税金分摊10六、所得税分摊11┅┅12间接成本共计：13经营成本共计14附表五：《各项费用明细参照表》填报单位：日期：金额单位：费用类型费用明细1月2月3月4月、5月┅┅上年状况本年预测增长比例上年状况本年预测增长比例上年状况本年预测增长比例管理费用工资办公费┅┅预备费管理费用共计营业费用表演费展览费┅┅营业费用共计财务费用流动负债利息汇兑净损失┅┅财务费用共计各项费用共计附表六：《年度投资预算参照表》填报单位：日期：金额单位：投资类型投资领域投资名称一季度二季度三季度四季度预测投资额预测投资收益预测持股比例预测投资额预测投资收益预测持股比例预测投资额预测投资收益预测持股比例预测投资额预测投资收益预测持股比例经营性投资水电领域项目1项目2水务领域项目1项目2酒店领域项目1项目2┅┅┅┅┅┅经营性投资小计资本性投资水电领域水电1水电2┅┅┅┅┅┅资本性投资小计各项投资共计附表七：《钞票流量参照表》填报单位：日期：金额单位：项目行次项目简要阐明一季度预测二季度预测三季度预测四季度预测全年共计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一、期初钞票金额1二、本期钞票收入2其中：收回应收账款3收回投资收益4其他钞票收入5三、可供使用钞票共计6四、本期钞票支出7其中：支付直接成本8支付工资9支付管理费用10支付财务费用11支付营业费用12支付营业税金13支付所得税14支付其他税金15购买固定资产16长期投资17分给其她单位利润18其他钞票支出19归还借款20短期证券投资21五、钞票多于或局限性22六、资金筹集共计23其中：向银行借款24内部融资25出售短期投资26七、期末钞票余额27

附表八：《损益参照表》填报单位：日期：金额单位：项目行次项目简要阐明一季度预测二季度预测三季度预测四季度预测全年共计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一、主营业务收入1减：主营业务成本2主营业务税金及附加3二、主营业务利润4加：其她业务利润5减：管理费用6营业费用7财务费用8三、营业利润9加：投资收益10补贴收入11营业外收入12减：营业外成本13四、利润总额14减：所得税15五、净利润16少数股东损益17六、集团权益18附表九：《固定资产购买筹划审核参照表》填报单位：日期：金额单位：申报物品名称规格型号数量单价总金额预测购买时间（请在预测月份里划勾）备注阐明123456789101112名称一型号1型号2┅┅名称二型号1型号2┅┅┅┅┅┅┅┅每月金额共计附表十：《年度薪酬福利预算参照表》填报单位：日期：金额单位：项目行次一季度二季度三季度四季度全年共计上年同期本年预测变化比率上年同期本年预测变化比率上年同期本年预测变化比率上年同期本年预测变化比率本年预测变化比率总人数1薪酬福利总额2其中：基本工资绩效工资单项奖金劳动保险类职工福利费其他管理费用2薪酬福利总额占管理费用比例3总收入4薪酬福利总额占总收入比例5税前利润6人均利润7总部各管理部门筹划和预算编制参照格式第一某些上年度管理筹划和预算执行状况总结上年度管理筹划和预算完毕状况上年度重大差别事项分析及阐明上年度管理筹划和预算执行中需要特别阐明事项上年度重要管理举措招聘渠道拓展举措、绩效考核高效推动举措、人才开发举措等（各部门不同，此处以人力资源部举例）费用控制举措第二某些下年度管理方针、目的、管理筹划和举措管理和支持服务方针重要管理和支持服务目的财务目的内部管理目的客户目的学习成长目的重要管理服务支持目的选取和目的拟定根据和过程阐明管理筹划及重要举措（对单项项目性工作筹划参照格式见附表十一）第三某些本年度预算重要管理和支持服务指标预算部门年度管理费用预算——年度部门管理费用预算表（针对所有管理部门，参照格式见附表十二）年度财务费用预算（针对资金财务部，参照格式见附表十三）年度平均钞票存量预算（针对资金财务部，参照格式见附表十四）年度薪酬福利预算（针对总经理工作部，参照格式见附表十五）年度投资预算及阐明（针对投资开发部，参照格式见附表十六）内部管理指标、学习成长指标、客户指标和其她指标预算表（各管理部门指标内容选取不同，参照格式见附表十七）第三某些附表附表十一：《单项项目性工作筹划参照表》填报单位：工作任务名称日期：工作任务一工作内容阐明起止日期：月日到月日工作进程工