新编企业经营方针目标管理制度样本

第一章公司经营方针目的管理制度一、总则方针目的管理是当代管理科学办法之一。工厂为了实现本公司经营目的和达到工效果，每年必要明确制定公司经营决策、大纲和公司发展方向筹划。方针目的实现全过程要自上而下地建立目的，制定办法、拟定制度，组织实行和严格考核，这有助于动员公司所有部门及全体职工同心合力，共同做好一年工作，有助于提高公司当代管理水平，增强公司素质，提高经济效益。二、制定方针目的根据第一条国家方针政策，国家政治经济形势，上级主管部门下达产品品种、质量产量、利润等技术经济指标和其他规定。第二条本厂中长期公司发展规划、当代化管理规划、新产品开发规划、产品质量级及全面质量管理发展规划、技术改造规划、生产发展规划、安全环保综合治理规划及其他规划等。第三条国内外市场调查、分析、预测、情报信息资料(涉及国内外同行业先进技术平、管理水平等)。第四条工厂实际能力和既有水平，上年度工厂方针目的实行遗留问题。三、方针目的编制程序第五条在每年初，由工厂各分管厂长、工程师提出下年度工厂目的设想，厂务会集讨论，形成工厂方针目的指引思想，并由厂长下达指令。第六条由专人组织，并依照厂长指令，分生产行政部、技术部、组织各职能科室提下年度方针目的设想，并收集准备根据资料。第七条部门分头组织可行性分析论证，形成各部方针目的筹划。第八条发至各部门征求意见，依照反馈意见再讨论修订。第九条经厂务会、工厂管理委员会、职代会讨论审议通过，由专人负责按系统图法行，在一月份编制出工厂方针目的执行图。四、方针目的执行第十条方针目的展开一定要坚持以数据说话原则，目的值尽量定量化。其内容般涉及品种、质量、生产能力、科研技改、公司管理、技术经济指标、安全环保、文明生产思想交流工作、职工福利等。第十一条工厂方针要按系统图法执行，纵向究竟，横向到边，纵横连锁，层层保证原则进行。第十二条分管副厂长、工程师方针目的展开，要依照工厂方针目的展开内容和自分管工作重点，列出目的值和办法。执行办法与部门办法相似，分管副厂长××编制完毕××校对，厂长批准。第十三条各车间、科室方针目的执行普通有分管负责人、部门方针、目的项目、现状目的值、采用办法、检查手段、评价、总结等。第十四条各部门要紧扣工厂方针目的以及分管厂领导方针目的执行，结合本部实际，发动员工认真制定本部门方针目的，保证工厂每个目的值都能贯彻到部门和人，保证工厂目的实现。各部门要在一月底前完毕方针目的展开图。第十五条班组方针目的由班组长主持编制，要依照主管部门方针目的和本班组分管工作重点，列出产品产量、质量、安全生产、文明生产、班组管理、思想工作等内容、目的值、采用办法、负责人、进度和检查、评价、总结等执行原则。班组方针目的执行图要在××完毕。第十六条各部门方针目的执行由各部门重要负责人主持编制，技术系统由负责分管人审核；生产行政系统由负责分管专人审核，分管厂领导批准。五、方针目的实行第十七条为保证工厂方针目的实现，工厂每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“阶段PDCA循环筹划”由“三办”会同关于部门依照工厂年度方针目的安排进度和厂长令制定。第十八条各部门要环绕工厂方针目的和本部门方针目的，认真组织月度“PDCA循环每月××号前制定下月份筹划，总结本月筹划实行状况，并由主管厂长检查批示。第十九条在方针目的实行过程中，要充分发动职工，调动其积极性，广泛开展大性质量管理活动、劳动竞赛活动、保证各级目的值实现和完毕。第二十条要建立方针目的管理卡，建立方针目的实行方案，将每项目的展开状况，实行过程中筹划、协调、检查、调节、考核等状况登记在案，逐渐达到方针目的管理原则化。六、方针目的检查诊断与考核第二十一条方针目的管理设立一种综合部门，分设一至三个重要归口部门。归口部必要认真做好工厂方针目的组织、实行、协调、检查和考核工作。第二十二条厂长组织方针诊断是保证工厂方针目的实行重要手段，在厂长主持下归口部门应当组织关于人员对工厂方针目的实行状况每季度进行一次诊断，并及时解决实行中存在问题。第二十三条厂长组织方针目的诊断，应在诊断前一周，向各分管领导及各部门发出面告知(由筹划科制定，厂长批准)，由各部门自行检核对照，各分管领导和部门主管广泛调查、收集状况，形成书面调查记录，做好诊断前准备工作。第二十四条厂长方针目的诊断会由厂长、副厂长、归口部门负责人、关于职能科室负责人或厂长指定人员参加。诊断依照方针目的执行图逐项逐条检查进度效果。先由分管领导报告，后由负责部门补充，并解答厂长及其他人员提出问题，对于存在薄弱环节，集体分析因素，研究对策办法，综合部门制定整治办法筹划，由厂长责成关于部门组织整治。第二十五条依照目的值实现状况，对每条目的值予以评价并考核，明确贯彻责任部门或负责人。评价分为甲、乙、丙三级。甲级：按目的进度规定实行，且效果较好成绩明显。乙级：基本按目的进度规定实行、效果普通。丙级：没有达到目的进度规定、效果较差且重要由主观努力不够所致。第二十六条对方针目的进行诊断评价，对甲级目的视其难易、效果好坏等予以表扬奖励，列入年终评比重要条件；对只达丙级目的要追究责任，认真分析因素，协助纠正，并依照实际状况予以经济惩罚。第二十七条各部门方针目的应按筹划规定进行定期检查诊断，对存在问题按职能分解贯彻。第二十八条各部门方针目的应按筹划规定进行定期检查诊断，对存在问题及时进协调、整治。第二章经营筹划管理工作制度一、总则第一条筹划管理工作任务：(一)在科学预测基本上，为公司发展方向、发展规模和发展速度提供根据，制定业长远规划，并通过近期筹划组织实行。(二)依照市场需要和公司能力，订立各项经济合同，编制公司年度、季度筹划，使业各项生产经营活动和各项工作在公司统一筹划下协调进行。(三)充分挖掘及合理运用公司一切人力、物力、财务，不断改进公司各项技术经指标，以获得最佳经济效果。第二条公司各级部门重要精力，应放在各种筹划编制、执行、检查和考核上。第三条公司筹划管理依照“统一领导，归口管理”原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂筹划管理部是全厂筹划工作综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业筹划归口部门。第四条为保证全厂筹划工作正常开展，应加强综共筹划机构，提高它在公司中应地位和作用。各级有筹划部门和归口部门也必要依照筹划工作规定配备专职(或兼职)筹划人员。第五条公司筹划必要认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”原则，不缺口，不“打理伏”。第六条公司各项筹划是市场经济筹划基本构成某些，是公司生产经营活动根据筹划一经下达，各级各部门都必要发动职工，采用切实有效办法，保证筹划实现。第七条记录工作是公司一项基本工作，是监督检查筹划执行状况重要工具，应精确、及时、全面反馈筹划执行状况，禁止弄虚作假。二、长远规划第一条长远规划是拟定公司将来发展方向和奋斗目的战略筹划，通过年度筹划安排逐渐实现，其重要内容涉及下列几种方面：(一)公司产品发展方向；(二)公司生产发展规模；(三)公司技术发展水平，技术改造方向；(四)公司技术经济指标将要达到水平；(五)公司组织、管理水平提高和安全环保等生产条件改造；(六)职工教诲培训及文化设施建设；(七)职工生活福利设施改造和提高；(八)能源及原材料节约。第二条编制公司长远规划重要根据：(一)经济发展需要；(二)市场需要；(三)公司生产技术条件；(四)国内外科学技术最新成就和发展趋势；(五)技术改进、引进和改进管理、提高职工技术水平后来所能提供潜力。第三条长远规划编制工作由分管筹划工作厂长主持。筹划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划规定负责收集、整顿资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实行。三、年度综共筹划第一条年度综共筹划是公司全体职工在筹划年度内行动大纲，又是安排季度、月筹划重要根据。因而，公司各个生产环节和各个方面生产经营活动，都必要严格按筹划执行。第二条年度综共筹划制定采用统一领导、分工负责、综合平衡办法进行编制，由分管筹划工作厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么筹划”原则依照规定筹划表式，负责编制各专业筹划(见附表1.2.1)，筹划管理科负责拟定编制计总进度，组织综合平衡于年前一种月上报下达工作。第三条年度综共筹划编制重要根据：(一)上级主管部门下达指令及指引性筹划；(二)厂长提出年度方针目的；(三)产品订货合同和市场预测资料；(四)长远发展规划；(五)前期预测完毕数字及本公司历史记录资料；(六)经审定过各种技术经济定额。第四条编制筹划所需资料由各科室车间互相提供，任何单位都不得回绝。第五条专业筹划编制，各部门负责人要亲自主持，筹划草案应认真听取分管厂领导和关于车间科室意见，并按规定期间报筹划管理科。报送筹划必要附文字阐明，经科长和编制人签章后方才有效。四、指标管理第一条年度综共筹划所规定各项筹划任务是通过一定筹划指标来表达。筹划指标就是公司在筹划期内在生产经营活动方面应当达到目的和水平。为全面反映公司技术经营活动，必要恰当设立各种指标，建立健全公司指标体系，完善和增进筹划管理工作。第二条筹划指标应按平均先进水平来拟定，普通应高于上期实际达到水平，并通过努力才干实现。第三条筹划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部筹划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织关于职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。第四条为使筹划任务层层贯彻，筹划指标必要进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必要和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行状况按规定路线进行反馈。第五条厂级指标设立，由筹划管理科依照上级规定和厂内管理工作需要，同指标归口部门商定。第六条必要在当年11月底正式下达次年工厂年度经营综共筹划。五、筹划指标调节第一条为维护筹划严肃性，公司筹划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必要严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观因素影响，经主观努力仍不能完毕筹划时，在有助于调动广大职工完毕筹划积极性前提下，调节筹划指标必要办理审批手续。(一)厂级筹划指标调节，由执行单位提出书面申请，送归口科室订立意见后，经筹划管理科审核报厂领导审批，属总公司下达筹划指标，还要报上级主管机关审批，在未批准前仍按原筹划执行。(二)调节年度筹划指标应提前一种季度申请，调节季度筹划指标应提前一种月申请，整月度筹划指标应提前十天申请。(三)调节某一项筹划指标，如需同步相应调节其她关于筹划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证筹划平衡、协调。(四)调节筹划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复此前，一律按原筹划考核。六、筹划检查和考核第一条各级领导必要随时监督检查筹划执行状况，及时发现执行过程中问题，采用解决问题有效办法，以保证筹划顺利完毕。第二条检查筹划执行状况，应充分运用记录报表，会计报表，业务报表等资料。检查筹划实际完毕数，一律以记录报表数为根据。第三条筹划考核必要与经济责任制考核相结合。考