山谷蓝泰科曼贸易公司考评制度样本

山沟蓝&泰科曼公司考核制度公司实行考核目。通过对员工在一定期期内担当职务工作所体现出来能力、努力限度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，拟定人才开发方针政策及教诲培训方向，合理配备人员，明确员工工作导向；保障组织有效运营；给与员工与其贡献相应勉励以及公正合理待遇，以增进公司管理公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。考核原则成果导向原则：公司实行经营绩效管理，以员工完毕目的成果为考核根据务实实用原则：考核应是切合维一实际，可操作性强。公平合理原则：对所有职工考核体现公平、公正，考核原则公开。多角考核原则：实行自评、互评、上级对下级考核等多角度考核针对性原则：对于不同职位、不同部门考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价成果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同考核类型1.绩效考核：衡量员工业绩，作为员工过去贡献评价原则。2.能力考核：衡量员工体现，作为员工将来发展潜力评价原则。绩效考核对象与考核周期季度考核：实行季度考核有泰科曼销售代表、VIP高档客户经理、维修工程师、产品专人、区域产品专人。半年度考核：实行半年度考核有营销总监助理、地区经理、山沟蓝大客户经理、山沟蓝高档客户经理、VIP大客户经理、山沟蓝渠道代表、山沟蓝产品经理、泰科曼产品经理、维修经理、高档维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专人、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理。年度考核：实行年度考核有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监。绩效考核主体及权重1.考核主体分上级评价、同级评价、自评、下级评价，不同考核主体对被考核人评价维度不同上级考核维度同级考核维度自我考核维度下级考核维度总监全面评价管理协作性全面评价管理绩效部门经理级全面评价管理协作性全面评价管理绩效普通员工全面评价工作态度全面评价2.各占被考核人考核分权重如下：上级考核权重同级考核权重自我考核权重下级考核权重总监60%10%20%10%部门经理级60%10%20%10%普通员工70%20%10%绩效考核各维度指标上级及自评评价指标每一岗位依照岗位职责设立不同指标体系，不同岗位指标项职位阐明书。每项指标评价原则于考核期初由直接上级依照公司总体目的、有关管理制度分解到本岗位目的，按如下定义分别设定评分原则：定义超过目的达到目的接近目的远低于目的分值范畴90-10080-8960-7959如下每项考核指标权重由直接上级在考核期初进行调节和设立，做为考核期末考核计算根据；自我考核指标权重以直接上级期初设定为准。管理协作性指标涉及积极性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量五个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司详细状况每年制定和调节。各指标评价原则见附表。管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价。管理绩效指标涉及沟通效果、工作分派、下属发展、管理力度四个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司详细状况每年制定和调节。各指标评价原则见附表。管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价。工作态度指标涉及积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标，每项指标权重由人力资源部依照公司详细状况每年制定和调节。各指标评价原则见附表。工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价。绩效考核程序：考核期初制定本考核期目的筹划。考核期首月1日前，人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容，发给被考核者上级。评价表每岗位两份，分别为自我评价表和直接上级评价表，见附件。考核期首月5日前，直接上级依照工作筹划填写《绩效考核评价表》中各考核指标项目的、评价原则及权重后，与被考核人进行面谈，沟通任务目的、评价原则及权重，双方签字后交人力资源部保管备案，作为本考核期工作指引和考核根据。被考核人直接上级上级普通应参加绩效指标沟通面谈。考核双方每月末进行一次回顾与沟通，直接上级须及时掌握下级工作执行状况，指出工作中问题，提出改进建议，并做好记录，做为绩效考核根据。考核期间若浮现重大筹划调节，经人事行政总监批准可以修改《绩效考核评价表》。量化业绩指标成果计算考核期结束后第一月三日内，由人力资源部门组织量化业绩指标计算，并填写到绩效评价表中。员工自评：考核期结束后第一月五日前，被考核人填写《绩效考核自我评价表》中除量化外其他内容，进行自我评价。上级评价：考核期结束后首月五日内，直接上级在《绩效考核直接上级评价表》中填写考核评分某些内容，对被考核人独立提出评价意见。同级和下级考核：考核期结束后首月七日内，需要同级和下级考核人员，由人力资源部组织其同级和下级考核主体提出评价意见。审批人力资源部对被考核人考核得分进行汇总，报人事行政总监审核。人事行政总监将审核后考核得分报总经理审批。反馈总经理审批后十日内，考核成果由被考核人直接上级反馈考核成果，提出努力方向和发展建议。被考核人直接上级上级普通应参加绩效成果反馈面谈。绩效考核成果计算 被考核者考核分=上级评价分*权重+同级评价分*权重+自评分*权重+下级评价*权重绩效考核级别考核评分按百分制，详细评价原则见附表。评分级别分值表：级别ABCD定义超过目的达到目的接近目的远低于目的得分90-10080-8960-7959如下绩效考核成果应用：人力资源部门将考核分数交财务部，用于计算奖金。根据考核成果，公司做如下解决：职务晋升：考核为A或者持续两次考核为B员工，列为优先职务晋升对象。职务降级：考核为D或持续两次为C员工，列为优先职务降级对象。工资晋升：除业务人员（营销总监、地区经理、山沟蓝大客户经理/VIP大客户经理、山沟蓝高档客户经理/VIP高档客户经理、山沟蓝渠道代表、泰科曼渠道代表）外，持续两个考核期考核为A员工在本岗位工资档次范畴内晋升一种档次。工资下降：除业务人员（同上）外，考核期内考核为D或持续两次考核为C员工在本岗位工资档次范畴内下降一种工资档次。不完整绩效考核期解决 考核期半途新入职工工、调动岗位员工，在新岗位上工作按相应时间进行考核并计算奖金。其中工作时间不到考核期一半，其考核成果不做为工资调节、职务调节根据。能力考核能力考核对象：全体员工。能力考核周期：年度考核。能力考核内容：涉及能力素质和知识技能。管理人员能力素质指标涉及：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、领导能力、筹划和执行能力六项，详细内容及评价原则见附表。普通人员能力素质指标涉及：人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、筹划和执行能力五项，详细内容及评价原则见附表。知识技能以职位阐明书规定为准，评价原则由直接上级依照职位阐明书于考核期初提出。能力考核成果应用：能力考核成果做为公司员工晋升、任免、调节、培训、职业发展根据。考核机构人力资源部作为考核工作机构负责考核组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。考核时间：季度考核于次季度