国际经营学课件

1何为文化?

2文化的定义：文化是一种普遍持有的信念和价值观来定义人类生活中的各种行为。研究者霍夫斯泰德称之为

“思维的软件”来区分集体中一个成员与其他成员的不同。3跨文化的有效性跨文化的有效性=有能力在这种文化氛围中有效的生活和工作完成自己的任务。有效性

=f(PAIS)为了有效性我们应该充分理解文化即我们和你们。个人经验适应性情景解读4管理理念的不同管理人员这样认为一个公司是由大量工作组成或是一个团体中人与关系的集合。一个公司唯一的目标就是盈利或为利益攸关者像雇员，客户，投资者等获取利益。在招聘时，最重要的考虑因素是个人能力或融入团队的能力。偏爱一些个人主动性受到鼓励的工作或没有个人荣誉的集体工作。Source:CharlesHampden-Turner&FonsTrompenaars,TheSevenCulturesofCapitalism,Doubleday1993.5文化是…好似冰山：80%都在表面以下行为和艺术，可察觉的，可触知的.个人价值观和处世态度不太明显，但可以表达文化理念和文化假设通常是不可见的，很少（如果有）质疑，直到文化冲突6小心！7文化学习:很早就从我们的社会环境中获取，然而却觉察不到它的影响。分享:一个集体现象非随机:模式存在＾注意：文化并不意味着等于国家。8牢记不要有刻板印象:

特别是从团体到个人，或从个人到团体的项目变化存在于文化之中------不是每个人都是一样的

管理方向：中国与美国9个性与文化个性是个体特征文化是群体特征

好似指纹，你依然可以独一无二于一个庞大的文化团体中。10牢记文化在改变，但是很缓慢最先使用，最好于猜测所有群体都拥有文化

文化和个体间相互作用群体文化被群体成员定义个体成员不同或认同于文化理念的大小程度每一个个体都属于他们的不同的文化：国家，区域，年龄，性别，职业，组织，宗教，爱好等。.文化为一群人在群体中的行为提供了重要背景霍尔:文化对于人类就像水对于鱼。鱼离开水则不能存活，但鱼并不知道，直至离开水。

文化对于许多群体来说使行动更加简单高效为成员的身份提供了一个重要来源11文化对于国际经营者十分重要两个基本特征用来区分国际经营与国内经营工作跨越不同文化战略的复杂性

文化在趋同吗？像在全世界做生意。世界各处的人都一样吗？

^对于这些命题来说是事实全球化和即时货币交易全球规范和基础设施指引商业马斯洛的层次需求在前两步常见经营举例：牛仔裤，耐克T恤，任天堂游戏和DVD12文化差异对于管理人与关系能否有效的跨越边界是决定性的在复杂的全球化中有效的领导准许人们做出决定实施方法与公司的优先项一致理解彼此的关系

人与组织组织及其背景在某些方面，文化是融合的，有些是发散的麦当劳的起初的标准化菜单;现在的当地化共同性使我们可以一起做生意发散的表现是当人们不得不进行互动的时候说中国被西化是因为麦当劳在上海经营的不错，就像是在说美国在东方化是因为有很多中餐馆。13为何要关注国家文化？在国际管理中我们关注国家文化发挥的作用“官方”语言在公立学校被教授，政府的官方语言，被大多数官方和非官方的媒体使用一项法律制度跨区域的政府体系宗教与国家之间的单一关系与这些机构相关的信念和价值观对人进行潜移默化的影响通过家庭规范和制度实践大多数人都没有意识到它们的影响14文化影响我们如何看待世界假设和固有观念影响我们的思想，有些假设是根深蒂固的，很难显露出：关于世界的信仰以及它如何运转是根深蒂固的创造我们的世界观定义我们工作的认知环境有些是深刻的其他的文化假设是在我们生活的各个阶段所学习到的一旦学会了他们后就会被视为理所当然财务分析师和“有效市场”的概念广告客户经理和人的行为/动机15不同世界观的动力我们的假设影响我们的认知（理解）我们注意到什么，是我们对事物和行为反应的解释“我们看我们想看到的，听我们想听到的”或者，“当我相信它的时候，我会看到它”，而不是“当我看到它，我会相信它”财务会计专注于财务比率，盈利增长，股息不注重可以提高公司的社会责任,声誉的长周期广告客户经理可能会专注于符合他的假设目标受众动机的产品特性他可能完全错失其他特性比如：手机最初是推销给市场的文化映射与文化融合管理者在跨国公司经历复杂的文化挑战全球环境的复杂性多元文化的状况同来自多个国家的人同时工作其他类型的文化，专业，宗教，工业，公司人类并不总与他们的文化表现一致人格情景个人属于多个文化并不是每个人在文化中表现相同在这些条件下，有效地沟通，建立信任是非常困难的18管理好文化多样性需要高水平的文化智慧文化智慧是1.它是理解和管理业务问题和文化问题之间关系的能力。具体来说：从文化假设中知道独立的业务规则和策略是什么，怎么做（分析）2.执行业务规则和策略要从文化假设考虑（行动）2.并且它也是一种能力，当你尊敬，重视，并允许别人有空间做他们自己的一种能力19文化智力（CQ）它是一种在多种文化环境中有效行动的能力它是一种用觉知的相互作用的知识和技能系统它是一种在保持自己的身份的同时，对其他文化的人进行有效的适应和工作，并与其他文化的人进行有效的工作的能力它是一种与情绪智力（情商）相关，并增加跨越国界的工作条件文化智力是全球思维的一个重要组成部分它给出了自我意识的文化语境它具有知识和技能的组成部分关于文化智力的评价一般文化知识（在第二章第一部分）：文化,如何工作和如何观察和获得不同的设置对文化的影响的见解具体的文化知识（在第二章研究的第二部分）：一组关于一个特定的文化事实和信息（中国，印度，尼日利亚）20基础文化知识

关注于特定文化的事实和有关的信息，以及如何通过一个概念框架来帮助理解文化的映射。21文化地图-框架爱德华·霍尔吉尔特·霍夫斯塔德克卢克霍恩特朗皮纳斯文化因素：时间空间事情友谊协议和人际关系价值模式：权力风险个人主义男子气概时间和管理

理论—实践社会学和人类学的框架普遍主义与特殊主义集体主义与个人主义情感与中性的关系成就和归属面向时间内部和外部控制价值取向的差异：与自然的关系时间定位关于人生的信念人类活动的模式关系空间和国际商业惯例12价值取向构架

它是不同文化对不同形式信仰的“映射”的一种工具它能促进更深层次的文化意识但是必须要理智的用于预设理解：基础文化概念底层框架本身的前提假设价值取向结构的设想在不同的社会面临时间的挑战中，有着共同的主题全社会面临着K&S公认的六个挑战，问题或主题不同社会用不同的方式处理这些问题value-orient框架的假设所有变化的一个特定的价值取向存在于一个给定的文化文化的每一个成员都不能相信,只有一种方法来处理一个给定的情况每个文化都有一个有序的偏好变化来解决一个特定问题一个占主导地位的变化可能会反映挑战变化人类本性邪恶的中立，复杂的善良管理上的影响一般特殊的变化控制系统怀疑，紧密适度的，基于经验松散的，基于信息管理技巧强制监督，高压适度，咨询的自由主义，参与的组织思潮对抗的，契约的合作，非正式的挑战变化与自然关系屈服协调征服管理上的影响一般特殊变化目标设立合适的，犹豫，模糊连续的，节制特殊，自信的，清楚地，高水平的预算系统无效的，注定的实际运用真实的，相关的，有用的挑战变化行动现有的包含行动管理上的影响一般特殊变化计划过去行为的延长短期长期决策规范超前现在影响期待的影响奖励系统历史决定现在契约临时决定挑战变化行动现有的包含行动管理上的影响一般特殊的变化决定准则感情关系实际奖励系统感觉为主逻辑为主结果为主产出关心自发的平衡客观强制的信息与测量

系统模糊的，感觉为主复杂的，高质量的简单的，易操作的，少量目录挑战变化关系等级集体主义个人主义管理上的影响一般特殊的变化组织结构关注变化不同关注等级不同非正式的，易变的行为沟通与影响模式政府—基础群体—基础个人—基础奖励模式地位—基础群体—基础个人—基础团队工作规则的，正式的规范的，程序的自愿的，非正式的挑战变化空间私人混合公共管理的影响一般特殊的变化沟通和影响模式一对一秘密选择性的半隐私的公开的办公室布局强调边界（关门，大办公桌等）特殊地点公开观念互动模式身体保持距离一对一连续的适度的接触适度人数有组织的尽可能近动人的多样的文化取向的框架汇总表挑战变化与自然的关系

屈服预定的必然的易接受的表面的控制的从属的注定

协调独立的和平共处

征服控制事件创造可能独立内部控制时间定位

过去尊重传统及久经考验的方式优先延续

现在现在的真实的短期倾向改变

未来长期预期改变日常活动

丰富的放松的有弹性的，灵活的缺少决定性

缺乏的紧密计划挑战变化人类本性

邪恶的怀疑亲密监督X

理论

中和的/中立的源自社会环境咨询

优良的信息参与合作Y理论

活动

存在自发的表现在感觉上

包含思考与感觉自我反思与自我控制

活动获取，努力强迫的效绩工作中心论关系（哪些幸福是基础的？）

等级垂直的和水平的政府地位（年龄，家庭，社会等）

集体主义水平的不同的

个人主义非正式的易变的地位（个人成功）平等主义高低语境文化

——霍尔高语境文化低语境文化沟通至关重要因素：内外环境，情景，非语言行为明确信息，迟钝的沟通技巧关系：持续时间长，深度个人互动短暂持续，各种各样的人沟通：经济，快速（不善于分享）明确信息，不依赖于非语言行为政府部门：为下级行为负责，忠实于优质服务官僚主义系统，个人责任缺乏协议：口头，灵活的，多变的书面的，决定性的，有约束力的，容易争论，更具有法律效力内部成员与外部成员：区别大很难定位，外国人可以适应文化模式改变：快慢低语境语境低语境文化-强调通过口头或书面语的交流美国加拿大德国高语境语境高语境文化–依赖于非语言和情景的暗示，以及口头或书面韩国，日本中国马来西亚…等等。

时间单一文化–人们倾向于一次只做一件事美国，加拿大，德国，韩国，日本多元文化–同一时间一次完成许多不同的东西中国，埃及空间空间关系学–学习怎样利用空间去沟通在美国人们看重“个人空间”许多拉丁和亚洲文化不期望太多个人空间公共空间社会空间个人空间私密空间文化与工作场所（霍夫施泰德）霍夫斯施泰德的国家文化提倡沿维度去进行商业活动与工作相关的价值观不是通用的“家乡”国家价值观通常会制定总部政策“当地”国家价值观往往肯定跨国公司创造全球化政策的努力跨国公司如果坚持统一的道德规范可能会产生不必要的道德麻烦霍夫斯施泰德为理解商业情景提供了一个很好的出发点。40权力差距不确定性规避个人主义集体主义男性主义女性主义时间定位价值观与国家文化（霍夫斯施泰德）41霍夫斯施泰德的国家文化维度如何把国家进行比较？42印度菲律宾日本美国澳大利亚高度权利差距低度权利差距日本哥斯达黎加法国美国瑞典高度不确定性规避低度不确定性规避美国澳大利亚日本墨西哥泰国个人主义集体主义日本墨西哥美国泰国瑞典男性主义女性主义美国越南印度日本短期思维长期思维假设和偏见假设是必要的他们消除了一个常量来了解事件的意义和他人的动机。我们与其他人分享的看法越多，我们就越能有效地进行互动和交流43D-I-E

描述，说明，评价利用我们的假设来讲社会知觉基于我们的假想我们注意到某事并且描述他的特点我们说明或者解释我们观察的事物的意义我们评价在真相、特点，规划我们的观察成果并采取行动我们通过D-I-E系统假设来了解世界我们通过假设来得到的结果必须考虑当地文化需要与否在描述、对待猜想、推迟评价上花更多的时间，直到我们在可能描述事实上有所突破。44影响文化历史，语言，宗教，气候，地理环境等文化共识和价值观，系统的，可被学会个人感知描述解读评价

个体行为文化机构教育，社会，政治、法律，经济，等文化与个人行为当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?当来自不同文化背景的人们一起工作时，不同的价值观将会使他们采取不同的做法：注意到情景特点的异同点

描述他们注意到的不同情形说明他们所观察到的不同评价他们的不同描述采取不同的行动46当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?怎样得到一致意见?质疑他人根据假设来改变认识到的证据我们自身的问题

根据证据来改变我们的假设简单质疑他人缺乏动力同样的假设通过他人加强（总部的领导）少量困惑我们为迎合假设扭曲理解质疑自己关闭按不同并且更困难需要回归本源并且找出假设的突破口能量需要改变我们和他人的假设克服倾向于自己的身份的基础文化引起的假设47当不同文化发生碰撞时，我们应该从自己身上还是他人身上找问题?有效沟通的关键：假设和看法之间的契合不适合：认知不一致性-负性感觉，即不适然后，扭曲的看法，以实现一致性的假设和虚假的契合即，我们寻求快乐，以避免痛苦良好的配合：认知的一致性-“和谐，舒适”跨文化情境：假设有可能不符合认知的假设48InfluencesonCultureACultureAIndividualAPerceptionsIndividualABehaviorInstitutionsofCultureAInfluencesonCultureBCultureBInstitutionsofCultureBIndividualBBehaviorIndividualBPerceptions协同作用或潜在的冲突不同背景不同的共识和价值观，应该发生在有效的互动对事件的不同解读与评价在相同的情况下不同的决策或行动跨文化冲突

MBI

映射，桥接，融合高性能模型一个多样化的团队或者一个同质的团队，哪种表现更好？多样性：国家文化差异是视角和价值观差异的重要来源。（不同的团队有着不同的视角和价值）多样性在团队中增加不同的过程：创造力和新的假设导致新的想法发展。（如果任务是非结构化的和不明确的…不适合结构化/常规任务）多样性管理从看出顶级球队的多样性有一个回报吗？在理论上，不同的顶级球队的公司应该超越自我：有不同文化背景和经验的高管，有助于扩大战略的应用，和对手的人才应该奖励的企业，他们的人才网应更广泛。如果去学理论反映现实，研究成果：执行委员会的组成，股本回报率（ROE），从2008年到2010年在扣除180项利息及税项的利润（EBIT）后公开上市的法国，德国，英国，和美国的公司。这项研究的重点群体，其存在在高级团队可以客观衡量：外国人（文化多样性的代表）和女性。净资产收益率平均在执行董事会多样性一流的公司高百分之五十三，比那些在底部的公司要高。EBIT利润率平均高出百分之十四。52团队的管理互动管理效果取决于你如何管理团队中的相互作用。创造者破坏者均衡者PerformanceHomogeneousTeamsNumberofTeamsDiverseTeamsManagedWellDiverseTeamsManagedPoorly除去能力，多样化的团队并不像同质化团队做的一样好。LowLowHighHigh‘Destroyers’‘Equalizers’‘Creators’但是，协同效应并不是经常出现的…MBI多样化的团队（管理）差异的最常见的反应是贬低：“这些差异是次要的，而不重要的，让我们集中于人们有共同的领域。”人们都知道，只关注差异通常会导致消极的抱怨和不信任。然而，只注重共性，只是得到的最小公分母。它提供了平庸的结果，而不是高性能。筹划构建整合过程中使用的客观评估的差异和相似性作为输入的持续对话。在这一对话中，原有的公共领域作为讨论差异的基础，并建立了新的公共领域。MBI来自于IMD,发展于2004年筹划，构建和整合必须一起工作。性能来自于整合，但没有构建整合不能发生。事实上，据研究显示，良好的构建能够形成良好的整合。如果有人得到构建权利，这个人几乎会得到整合和伴随的表现。构建，在于良好的筹划。筹划提供了客观的投入，为建设构建提供态度和技能。MBI过程是一项不能到位的政策。这是一套必须随着时间的推移而实践和学习的技能。好消息是，即使是一点点的MBI也能带来性能的改善，人们倾向于在他们的相互作用看到快速的结果。在当今的经济环境中，每一个领导者都需要有更多的人力资源来完成这个任务。筹划构建是实现这一目标的良好做法。筹划系统、客观地描述人的特点，并确定可以用来帮助对方执行的相似性和差异性使用数据和真相总结，通过小组或个人构建框架来对比数据和真相。特点筹划:个性,职业或性别多数人担心筹划会显得古板，如果利用不好会这样，但是他也能是一个有力的工具。筹划是客观的描述的特性，是相关的互动-帮助人们尊重彼此的价值观和观点，并给人建议如何使用其他的想法更好。每当新的数据是可用的，修订筹划步骤，并不断测试作为假设。筹划是一个对人类复杂领域的窗口，是进入不同视角的方式，并且能够真正看到人的内在。映射和桥接，最开始的两步59创造参与解决冲突共享观点提高主动性和信心解释寻找共性Bridge跨越差异沟通

高效益

价值不同&不同创造价值MMap理解不同人格文化作用性别等BIIntegrate管理不同映射的目的是理解映射是了解管理状况的相关差异的技能MMap理解不同文化价值观领导风格个性思考方式性别等文化是思维的软件文化：一个特定群体的共同文化价值观与假设见诸于个人价值观、态度、规范、行为、器物文化提供：一种认同感，归属感，自豪感，安全效率，可预测性，“平稳运行”61MMap为沟通桥接不同桥接是有效沟通的技能来解决不同的差异，为不同寻找解释。有效沟通是传递意义的，就像它最初的目的。62BBridge提高主动性和信心解释寻找共性Bridge跨越差异沟通B桥接从内心开始准备：积极理解和沟通来解决差异——一种重要的领导艺术信任是一种能力来有效地沟通，结果将是积极的——对领导者主动性产生重要影响。桥接意味着走出内心和适应离心不受到责备非自由的解释：矛盾和冲突是正常的去中心：发送和接收其他人的信息再定中心共同的现实：有效沟通的基础。寻求共享的定义和了解情况。找到共性。共同准则：共同行为准则桥接文化：你如何去解释和说服？想象一下你是一个中国人和六个成员在一个多国家文化的团队。团队的领导是一个瑞典人并且他不习惯等级制。团队里的其他人，你的同伴，分别来自法国埃及美国喀麦隆和韩国，并且他们是国家等级制度文化的代表。你怎样对你的领导解释在一些情景中鲜明的等级制度的好处呢？你怎么让整个团队都同意在你们的团队里创造一些等级制度呢？6566文化桥梁：你要做什么？想象你是一个拥有四个成员的跨国团队里的巴西成员：这个团队的领袖是美国人，并且相信控制问题局面和反应迅速是更可取的。这个团队的另外两个成员是你的同龄人，来自俄罗斯和中国。就环境和活动而言，他们是他们的文化的典型代表。一个问题引起了俄罗斯植物方面的很多问题，领导者想要申请一个独有的技术来立刻解决问题。你和你的俄罗斯队友怎样确信谨慎获取和计划信息的具有重要性的其他人？（动态围绕活动）你和你的中国队友怎样确信看整个体系而不是只修理一部分的具有重要性的其他人？（动态围绕环境)67注意：有意识的选择和学习没有人是完美的！期待犯错误并把看他们犯错误当做是学习的机会对他人真正的尊敬将会帮助你从所有的错误中恢复过来把注意力放在惊喜上惊喜会帮助你检查你自己的假设慎重的选择你的行为举止监视反应——其他人会怎么反应？学习学习再学习…文化融合可以保持发展68小组讨论分享你的当前或最近的跨文化经验。从你的团队成员中找出一个“活的案例”，并且是是当前和复杂的。分析细节，通过映射中的文化问题，从文化取向框架开始,超越具体的问题。你怎么能提高你的文化智慧?在全体中准备分享你的见解。文化融合文化融合在多种文化环境中有效行动的能力留心沟通的知识和技巧在保持自己的身份的同时，对其他文化的人进行有效的适应，并与其他文化的人进行有效的工作与情绪智力（情商）相关，并增加跨越国界的工作条件文化融合是全球思维的一个重要组成部分给出了自我意识的文化语境具有知识和技能的组成部分文化融合的决定因素具有一般文化知识如何在不同的环境中观察和了解文化对影响具体文化知识是一套关于特定文化的事实和信息（中国、喀麦隆、尼日利亚、韩国、法国、墨西哥、哥伦比亚、新加坡、台湾……)69融合以获得协同效应*融合是一种协同的方式，将它们与建立在他们身上的东西结合起来。I融合管理不同建立参与解决冲突了解彼此观点融合是主动的和被动的构建参与观察参与度，积极邀请他人参与建立例程，方便参与创造不同的参与方式解决冲突检测分歧（间接表达？）以适当的方式处理冲突用桥接技术解决冲突就避免破坏性冲突的方法达成一致融合需要创造力建立观点从个人想法开始探索差异；构建彼此的想法，尝试建立新的想法多做多融合，妥协寻找所有可接受的解决方案融合一般参与解决冲突从不同视角构建观点管理差异对于高效益

MapsBridge

Integrate理解不同•文化价值•其他不同沟通方式不同•增加主动性和

信心•寻找共性•离心没有责备

管理不同•建构分享•解析冲突•建立彼此观点高效益

价值

不同团队映射我们对相对于我们的团队面临的任务的重要层次差异有一个清晰的理解吗?我们是否知道在这些特性中我们团队中的个体的相对优势和差异？团队桥接我们是否关于我们重要的区别如实沟通?我们有信心使用我们的差异性来提高我们的工作业绩吗？我们有一个共同情况吗?(我们共同的任务,目标,角色等等。)桥接控制我们有没有共同的方式互相吸引对方和任务？（我们是否同意团队的行为规范？对于如何工作，解决分歧，作出决定等？）我们是否可以解释我们的行为而不受到责怪（考虑到我们的重要差异）？当我们沟通时是否有偏见？团队融合我们是否意识到在我们的团队参与的差异，我们是否鼓励所有的贡献？我们是否意识到冲突，我们寻求有效地解决功能性的分歧，以避免不正常的冲突？我们是否在意在彼此的想法？（鼓励发散和创新思维，拓展别人的想法，压制嘲笑等）？团队执行我们是否能达成协同作用？（如果我们的团队是同文化背景的，或者是我们单独工作的话，我们可以获得更好的解决办法吗？)领导艺术带有文化智慧知识技巧留心跨越距离建立信任和承诺的关系共享深层次隐性知识跨文化管理概述Maipenrai=放手,放轻松泰国价值观Pakikisama=关系smoothrelationshipHiya你好=shame惭愧FilipinoValues

菲律宾的价值观84Mateship交情

=friendship,loyalty友谊，忠诚Fairgo公平AustralianValues澳大利亚的价值观

85QualityofLife生活质量Authoritarianism权威主义，独裁主义Privacy隐私FrenchValues

法国的价值观86Hawaii夏威夷

Mahalo=thanku谢谢Alloha=hello你好87DifferentGlobalPointsofView

不同的世界观

在日本，如果你有2头牛，把其中的一头给你的邻居在中国，如果你有2头牛，把牛给政府，政府会给你牛奶在法国，如果你有2头牛，你~~~

__________________________________88这是真正的全球化世界你可以在世界的任何地方经营商业

创新的思想正在使经济全球化

飞机拉近世界彼此之间的距离

商业的发展还需进一步缩小文化分歧

信息技术使得交流更加便利.89国际商业中的跨文化问题

CNN报告:合并与收购

外包次数:离岸外包

ABR（可用比特率）

和高新科技:合并后的一体化

你认为在你的国家有什么样的问题

索尼的CEO霍特华:跨文化经营90前景…………..

亚洲–将变成世界最大的市场91全球经济的换挡现在的7强

美国

中国韩国

德国

法国

英国

2020的7强?中国日本印度欧盟日本美国巴西l92约翰奈斯比特观点

全球化的双重路径和分散

创造自己的全球范围

视觉艺术文化就是接管世界

文化重点在于裁减防线

大量定制人才是必须的

教育在全球经济第一的优先选择Naisbitt,John,“Naisbitt-JAIMSExecutiveRoundtableRemarks,”Honolulu,Hawaii,January19,200593因为全球化…….组织机构应更具创造性，更具灵活性

更具企业精神以法律原则处理事务

理解全球商业的背景关注各文化的态度和行为94DynamicEquilibrium

国际商业实践电子商务|移动电子商务

法律/文件

保险

关税制度

法人管理

利润遣返

外购/外包国际商业类型

进口/出口

直接投资

证券投资

提取原料

技术传输

风险投资

合并或结盟

企业家能力社会，经济，政治文化因素

经济指标

文化价值/语言

政府规定

税收政策

意见/程序

政治系统

教育系统

复杂的国际商业模式95为了高效竞争……

高速

高质量

执行!96管理观点发展史

公元前3000-2400苏美尔人

贸易;邮政系统

公元前3000-1000埃及人

第一个国家政府公元前2700-500巴比伦人

汉莫拉比法典公元前800-公元500罗马人

参谋顾问

公元前1500-公元1300中国

书面测试97科学管理行为科学观

经营科学

系统理论权变理论全球管理跨文化管理

管理派别

98跨文化管理(CCM)定义:跨文化管理即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下客服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程.Adler,NancyJ.InternationalDimensionsofOrganizationalBehavior,4thEd.:Canada:South-Western,2002.

99积木与

技能工作表现文化多样性跨文化交流

-主动倾听

-员工要求100积木与技能-持续多元文化团队领导力商业行为准则101跨文化交流与人际关系培养模式

102有效沟通Pie说什么

怎样说

非语言

交流

103跨文化交流交流障碍曲解疏忽适时灌输接受104跨文化交流的风险

Parochialism地区观念Ethnocentrism民族优越感Stereotyping墨守成规Xenophilia盲目崇外105非语言交流肢体语言人的体格特点空间利用时间生存环境106主动倾听理解意思感受寻找线索立场角度e107善解人意的读者受人支配不如自我展示.毫无防御不如自我保护.角色幻想,远观,汲取间接经验不如主动出击从倾听中收获，而不只是批判,不止步于简单理解，而要有所收获108员工要求提问信息社会作用理解与参与作用反馈行动,推迟,否认,参考行动,推迟,否认,参考行动,推迟,否认,？行动,推迟,否认,参考109“不同文化中的工作行为”110全球商业现象商业需求，文化敏感性

，人际关系技能

在法国,关系第一，然后交易

在德国,交易第一，然后是关系

在印度,.关系第一，然后交易在波兰,关系第一，然后交易

在匈牙利,关系第一，然后交易

在韩国,关系第一，然后交易

在中国,关系第一，然后交易

在台湾,关系第一，然后交易在泰国

关系第一，然后交易111文化价值圈文化行为态度价值112文化水平

水平1:宇宙或全球文化,e.g.生和死

水平4:商业文化e.g.,利益水平6:个人文化e.g.,忠诚与贡献水平2:社会文化e.g.,私有产权

水平3:国家文化,e.g.,利己主义水平5:集体文化e.g.服务质量113自我价值树目标(果实)

过程(树叶)

网络(树枝)

态度与技能(树干)

核心价值(树根)114文化差异文化差异的存在是由于：-活动:研究or思想-时间:过去，现在或未来-空间:公共的or独立的-个人关系:独立or合作-人类与世界的关系-人们怎样来看待自己

115文化差异的例证:格言文化含义Ayorama: 因努伊特人

征服“Itcan’tbehelped”EnShahAllah: 阿拉伯穆斯林

“IfGodiswilling” 与自然和谐共处CanDo: 美国人

优越“Iwilldoit”116礼节和礼仪韩国与日本在中国市场韩国与日本的送礼117韩国~日本的送礼感激友情的开始祝贺受到青睐晋升错误补偿灰色支出118中国模式

Money金钱Power权利

Mianzi(체면,면목)Face-saving面子119中国的崛起

人际和谐

尊重权威

120中国市场上的韩国人和日本人

(相似的文化,相同的速度)同床异梦(Sleepinginthesamebedwithdifferentdreams)韩国人，日本人vs.作为伙伴的美国人一座欲喷的火山121冰山组织122组织分析与工作行为理解组织过程

集体动力

设定目标

做出决定

互动交流

领导力

竞争与协商个人行为

需求

个性和态度

特点和能力

个人问题-解决方式

收获与贡献学习和强化

工作动力

工作压力

领域计划和发展组织行为目标

提高组织表现

例如：生产力提高个人表现如：专业力

参与者满意度

如：工作满意度和士气组织过程

员工任用与解雇

工作计划

组织计划与结构合作文化

表现评估123霍夫施泰特的工作行为系数用因素解释差异

-个人主义

与

集体主义

-权利差距

-事业成功

与生活质量

-不确定性规避根据不同的文化做出相应的改变124法国人基于个人主义–遵守承诺.自我认证.印度人基于集体主义–对家庭负责.社会认证.

个人主义vs.集体主义

125印度有着巨大的权利差距-身份,地位，重视礼节

德国的权利差距较低-比起身份,地位和礼节，他们更注重尊重个人权利差距(老板与员工之间)126德国人高度强调体系完整与安全-价值管理局，程序,and需求链.印度对体系与安全的要求较小–低调,信任,and多元文化价值.不确定性的规避（体系保证的需求)127美国和韩国都把

事业成功当做人生目标-强调工作,物质利益

，

追求利润

相反台湾追求生活质量-强调人际关系,关心他人,生存质量

职业目标的差异128霍夫施泰特的工作行为系数

国家Ind./Coll权利差距不确定性避免事业S/生活质量

中国

C大强CS法国

I大强

QL波兰

C大强

CS印度

C大弱

CS德国

I小强

CS匈牙利

C大强

CS台湾

C大强

QL泰国C大强QL129文化交融的专题

韩国日本公司进入菲律宾拓展市场

高层管理是韩国或日本人，底层管理是菲律宾人

逐渐地，菲律宾人进入高级管理层

在最初几年有大量地问题

大部分是文化冲突

导致财务平庸.

通过跨文化交流解决问题

130菲律宾员工希望看到。。。

向上的升职机会

和韩国人相同的待遇

较短的会议.

公开透明

更多的自由时间.131韩国日本员工希望看到。。。

节约时间;避免参加浪费时间的活动

积极思考:主动提出方案

更加关心团队利益

从公司的视角出发，而不仅只是个人;为团队工作

管理者训练他们的领导力132解决方法

创造透明的工作氛围分享重要的信息.主动接受学习不同的文化避免敏感描述，例如“在韩国|在日本，我们这样做”,“在菲律宾，我们这样做…”把同事当做自己的伙伴.随时准备改变.

133优先权全球化2.0(下一步or新世界)大部分棘手的管理问题:

为了创造或者打破非常规思考所带来的迫切需求的挑战

，并开展新的实践改革，创新共同创造or共同成长동반성장创意经济领导力and管理能力传统的领导:

高级管理:在战略上垄断管理:

集中的,金字塔式新的现实

“大”数据时代:2500亿的字节创造了每一天“天文数字”

我们中的每个人在不知不觉中加速135高级行政部门的时间和精力是有限的.

因此,当问题或者机遇变得强大以吸引CEO的重视…又或者在适当的时间做出改变时，对集团来说，已经太晚去阻止将要发生的一切.当前的体系需求太少，无权威的领导当手中没有了权利，怎么做事情呢?21世纪领导者的需求&无权利干预的协调需求公司力求建立一种具有竞争力的领导模式，在这种模式中，只要有才能，能帮助每个人提升能力，人人都可以是领导力.再分配权->给予更多的领导机会使得权利有限的个人更具活力，更有准备组织机构可以拓展

内部领导特权.打破大团体，建立小团体(重新组织):创造更多的机会使得个人能成长为有经验的领导者.支持未成形的团体和自发的组织

，因为他们领导者手中掌握着更多的机遇推动责任制P&L(利润计算表)使得员工掌握更多的主动权通过开展个人战略规划和预算过程实施集团行政工作.使用同行评议鉴定和补偿体系尽可能的奖赏领导者通过认可和奖励使“自下而上”的领导力合法化.允许各水平的参与根据员工的功能分配工作

：通过加强各部门的联系帮助重建核心管理体系.在组织内部授权&领导提高领导资本股票加强领导责任,系统上，培养个人在各个领域的科学认识无权领导139针对当前组织的评估组织做些什么能加强领导优势?在权利结构中怎么才能趋利避害?怎样才能随时随地地培养个人的领导才能？怎样才能培养领导人摆脱官僚主义，跟随世界潮流?怎样才能加强领导能力?140需求领袖(大师;도사)

从“是什么”“可能”中他们培养一个人对未来的看法，令之对未来充满希望建筑师

建立体系促进贡献与合作联系者

促进人与思想发生化学反应导师

他们放弃为我所用

是教练，是导师,给予鼓励和支持反对者

打破传统观念的束缚追求自由，渴望解放人的现状布什谎言

他们会打击官僚作风，落实新思想，展开新的行动守卫者

警惕核心价值观的捍卫者和敌人的权宜之计激进者

真正的激进分子，他们勇于挑战现状，并始终承诺做的尽可能好，尽可能多道德哲学西方康德哲学–责任即美德-行为责任亚里士多德-真理即美德–价值责任亚里士多德注重行动者康德注重行动本身美德谨慎/才智(在实践中做出正确的判断)公正(正确地调节个人利益与他人利益)勇敢(具备面对突如其来的伤痛，恐惧，挑战和危险)节制(做到适度和自我节制)持续..美德，或者优良的品质关注的是我们自愿做的事儿，而不是我们受到外力胁迫而做的事儿.。.康德-美德的基础是责任，当我们自觉地履行责任，我们的行为就是具备美德的.我们不能为了目标，把人当做达成目的的一种手段，“当然，行为的对错要看结果是如何.”

持续…东方–人类是宇宙的本源，以人为本.所以人应该做正确的想做的事

你是否东西方道德观点的差异?差异西方东方关注寻找真相协议和尊重基础s开放思想传统教育s强调逻辑，原因，影响注重家庭

根本罗马教皇,基督教印度教,佛教方法理性l整体的，文化的竞争&合作好的一定会战胜坏的好与坏，白昼与黑夜共存介绍道德

是指一种可接受原则，它能控制一个人的行为，或一个组织的行为通常是一种经济发展差异，政治，法律体系和文化的功能在一个国家的某个实践在其他国家可能是不道德的大多普遍的道德问题包括雇工，人权，环境不容，腐败，跨国文化冲突道德的来源和性质就业实践当东道主国家的工作条件显然不如本国时,实施的标准应该是什么-是东道主国家的标准，本国的标准，还是兼而有之?例如:

中国的苹果iPode和Hongfujin;越南的耐克;李维斯国际商务的影响:建立小型的可接受工作标准并定期审核外国子公司和分包商道德的来源和性质人权在发达国家人权是普遍的,例如交往自由，言论自由，认知自由，行动自由，参政自由等等

例如:1994为止的南非;中国的人权档案;尼日利亚荷兰皇家壳牌跨国公司在人权方面的责任是什么？150道德的来源和性质环境污染在主办国的法律事实下，道德问题的发生源于法律的疏忽.跨国公司是否应该在发展中国家不顾道德问题，只求利益?当个人过度使用共同资源会造成“共同的悲剧”

(GarrettHardin)例如:

尼日利亚的跨国石油公司；在喀拉拉邦的可口可乐工厂151道德的来源和性质腐败

“腐败从古至今一直是严重的社会问题.”腐败是有害的，它可能危害社会经济发展，但是贿赂也可以消除投资时的官僚障碍，创造就业机会例如:

博福斯案;安然;美国的洛克希德案1977美国外国腐败行为152道德的来源和性质道德义务对于跨国企业的社会责任，是回馈社会，使其繁荣和发展。例如:BP,公司承担的义务是在国家开展商业的地方进行社会投资有时，跨国公司可能为了私人利益滥用职权例如:英国东印度公司(1600)153道德的来源和性质道德窘境什么是国际贸易观中可接受的道德原则?争论01:道德依靠文化而存在美国和欧洲对死刑的看法;亚洲与西方国家送礼的习俗道德窘境

—它们是在任何情况下无法替代的，但在道德上似乎是可以接受的雇佣童工是不被允许的，但不可否认的是她唯一的收入来源154道德行为的决定因素为什么管理者有不道德行为?155个人道德组织文化不切实际的目标决策过程领导力道德行为道德行为的决定因素个人道德个人道德行为准则的运用深刻的影响了商业道德拥有强烈道德感的人在工作时也不会确实道德行为.个人道德来源于家庭教育，学校教育，宗教信仰，以及舆论氛围.道德行为的决定因素决策过程人们很容易忘记商业决定也有重要的伦理维度P.但大多数的道德思考都不列入商业决策之中例如:辉瑞在尼日利亚的药物测试策略；耐克的外包决策道德行为的决定因素组织文化商业气候有时不鼓励人们通过道德性的思考得出商业结论所有的决定出自利益权衡(profitmaximization)实例:

安然首席执行官肯尼斯事件道德行为的决定因素不切实际的业绩预期由于来自公司本部的压力，需要满足不切实际的表现目标，而这些目标只能通过切割角或以不道德的方式表现这创造了高压文化实例:安然事件的教训相反地,一个组织文化可以积极回应和强化道德行为实例:

惠普方式

(TheHPway)道德行为的决定因素领导力领导者帮助建立文化组织并作出榜样实例:EnronandHewlett-Packard商业伦理的途径4个文学上关于商业伦理的讨论:弗里德曼主义文化相对论正义的道德家天真的不道德的人商业伦理的途径弗里德曼主义在1970年，由诺贝尔得主密尔顿.弗里德曼劳累特提出弗里德曼的基本观点是社会的基本商业职责和法律根本是盈利

他提出的观点史超越法律所规定的社会支出，并为业务的高效运转所必需的但是，商业道德是不是社会道德的同义词?商业伦理的途径文化相对论所有的道德源于文化-道德是文化的反映事实上,一家公司需要接受这种文化下的道德如果这种文化允许奴隶制，那就需要运行奴隶法?在一些国家，向政府官员行贿是必须的，如果不是道德上的理想情况，但却能被接受“入乡随俗”商业伦理的途径正义的道德家企业恰当的效仿国外的国家伦理标准实例:意大利的美国银行行长美国法律制定了关于最低工资和工作条件的严格指南.在国外也是如此吗?

这将在那个国家成为抵消投资的原因商业伦理的途径天真的不道德的人如果来自其他国家的公司不遵循在一个国家的道德规范，那么我们也不应该这样。实例:

药物主问题;童工问题客观观点:如果人人都这样做，行动并不总是道德上的理由跨国企业在一个国家的通行做法，必须具有变化的能力

。他可以用自身的力量实现积极的道德目的实例:英国石油公司的零容忍政策伦理决策当面对与工作条件，人