第四部分建业住宅集团综合管理制度样本

第四某些建业住宅集团综合管理制度建业住宅集团经营管理总则第一条依照建业住宅集团（如下简称集团）发展战略规划需要，为了实现集团在房地产开发、经营、销售、服务上一体化，并充分发挥集团在产业化、专业化、集约化和规模化经营方面综合优势，特制定本总则。第二条制定集团经营管理指引思想一、有助于强化责任，保证集团战略目的实现。二、有助于简化流程，迅速响应顾客需求和市场变化。三、有助于提高协作效率，减少管理成本。四、有助于信息交流，实现资源共享。第三条集团组织构造一、职能专业化原则是建立集团各职能部门基本原则。集团直属各职能部门在集团业务运作流程所拟定业务范畴内，承担各自职责；集团直属各职能部门作为决策中心、成本（控制）中心、协调服务中心代表集团总裁（董事会）对集团公共资源进行管理，对各下属子公司进行指引与监控。集团公共资源涉及集团财政资源、人力资源、信息资源、管理资源、品牌资源和客户资源等有形与无形资源。二、服务对象专业化原则是建立集团下属子公司基本原则。各下属子公司是按地区划分、全资或由集团控股具备法人资格公司。各下属子公司是集团利润中心。作为利润中心，各下属子公司在规定区域市场内，充分运用集团分派资源和尽量调动集团公共资源谋求发展，对实现利润承担重要责任。第四条集团经营管理所遵循原则一、分层原则。集团经营管理必要分层实行。越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立责任基本。二、例外原则。凡具备重复性质寻常性工作，都应制定出操作程序和规章制度，授权下级解决。上级重要处置例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目的责任制，对各下属子公司实行经营目的责任制。集团对不同性质单位实行不同绩效考核体系。规定各单位负责人按照集团整体利益最大化原则进行决策。四、资产负责人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产人格化责任主体。负责人个人利益，与资产保值增值状况有关联。若群体共同负责，则要详细划定群体中各人责任边界。第五条集团权利与义务一、集团权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选取管理者权，资产受益权。详细为：1、审批下属子公司章程，决定下属子公司董事会、监事会构成；2、决定下属子公司战略规划和发展方向；3、决定下属子公司兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终结等事宜；4、决定批准下属子公司投资筹划、开发经营筹划；5、统一管理下属子公司中层以上管理人员任免、调配、考核及奖惩；6、向下属子公司下达《经营目的责任书》中关于指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；禁止下属子公司擅自对外筹措资金或为其她公司筹资进行担保；决定下属子公司资产收益分派方案；9、有权理解下属子公司经营运营状况、财务状况，并进行监督、审计；10、统一制定集团员工培训、轮训筹划。二、集团承担义务：1、以其出资额承担有限责任；2、维护下属子公司独立法人地位和法人财产权；3、协助下属子公司改进经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持与服务。第六条下属子公司权利与义务一、下属子公司所享有权利：在集团明确授权范畴内，下属子公司具备依法行使如下自主经营权利：限额如下投资权及资产处置权；负责组织经营业务实行，订立工程、材料设备采供、商品销售等合同；3、使用集团下拨资金及核定费用；4、使用、调配集团核定财产、物资；5、依照精简、高效原则调节公司内部机构或部门岗位设立；6、中层如下管理人员任职建议权；7、决定我司普通员工招聘、调配及奖惩。二、下属子公司承担义务：1、接受集团规划、监督、协调和指引；2、按照集团关于规定，及时上报财务、记录和管理报表；3、维护集团名誉，不损害集团利益；4、对授权限额内投资，资产处置须向集团备案；5、接受集团审计、监督；6、有义务执行集团统一规章制度。第七条集团对下属子公司监督与控制集团通过如下方式对下属子公司进行监控：一、筹划管理集团对下属子公司实行筹划管理。下属子公司须依照集团下达投资筹划及其她根据，负责组织编制我司切实可行年度经营筹划。下属子公司重要经营工作必要严格按照经集团审定批准后经营筹划开展；集团根据经总裁办公会议审定批准后年度经营筹划对下属子公司贯彻执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司经营筹划可依照实际状况予以调节，但筹划调节必要经关于部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。二、预算管理集团对下属子公司实行全面预算管理。集团审定下属子公司各级预算，并根据下达下属子公司各级预算对其资金使用进行控制、管理，同步对实行效果予以监督和考核。各级预算编制应按照有助于挖掘潜力和效益增长原则，合理拟定各项支出水平；各级预算调节与修订必要按规定程序进行。三、内部审计集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本审计职能外，还将内部审计与业务管理进步结合起来，定期对筹划、核心流程及重要管理制度等影响经营目的实现重要工作进行审计。第八条本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。《建业住宅集团经营管理总则》实行细则第一条依照建业住宅集团（如下简称集团）发展战略规划需要，为了贯彻贯彻《建业住宅集团经营管理总则》，特制定本细则。第二条本条例所指下属单位是指由建业集团作为独立或重要投资方而设立子公司。第三条本条例遵循《建业住宅集团经营管理总则》所确立原则。即：一、分层原则。集团经营管理必要分层实行，越级或越权控制都将破坏管理控制赖以建立责任基本。二、例外原则。凡具备重复性质寻常性工作，都应制定出制度和程序，授权下级解决。上级重要控制例外事件。三、成果导向原则。集团对直属职能部门实行工作目的责任制，对各下属子公司实行经营目的责任制。虽然集团对不同性质单位实行不同绩效考核体系，但共同目的是促使各单位负责人可以以集团整体利益最大化规定进行决策。四、资产负责人格化原则。集团各下属子公司总经理为所拥有资产人格化责任主体。负责人个人利益，与资产保值增值状况有关联。若群体共同负责，则要详细划定群体中各人责任边界。第四条关于建业住宅集团总部各职能中心（如下简称集团总部）职能。集团实行“大集团，小公司”经营管理模式，所谓大集团是指集团总部作为全集团经营决策中心、投资管理中心、公司策划中心、公司文化中心、资源整合中心、人力资源中心和综合信息中心，详细行使如下职能：一、经营决策功能１、规划功能制定集团统一中长期发展规划、投资筹划与年度经营筹划，作为各下属单位共同遵守发展大纲。实际规划功能办法：制定集团中长期发展战略规划纲要和实行综共筹划文本，通喻下属公司。指引和审批各下属子公司发展规划和综共筹划（详细请参照《建业住宅集团中长期发展规划控制程序》）。2、决策功能集团总部对涉及集团重大经营事项进行集中决策，并恰当上收子公司重大事项决策权力，以保证集团战略意图贯彻执行，保障集团总体利益。该项功能通过每月一次总经理联席会议或暂时由总裁办公会议来实现。二、公司品牌策划功能对整个集团战略性、战术性、政策性等问题进行前瞻性、对策性研究；对集团管理机制和管理模式进行超前性、操作性研究；对集团公司形象和品牌形象进行统一包装、宣传；对集团资本运营和项目储备进行研究、调查和实际操作。三、公司文化建设功能总结建业集团历史经验，分析建业集团当前内外条件，提炼建业集团公司文化。公司理念：建设以人为本，力创高品质人居环境；公司精神：追求卓越，坚韧图成将公司文化宣贯于各下属子公司每一位员工，达到员工工作及对外形象统一、原则、规范。加强对外宣传工作，保持集团对外形象统一性和鲜明性，以获得集团文化社会承认，进而上升为社会文化。四、投资管理功能1、融资管理：集团统一调动成员资金余缺、集中资金优势，在集团内统一调度、运作；统一管理对外融资或贷款担保；负责在资我市场通过吸取投资、发行股票、债券及租赁等筹资。2、投资管理：集团普通限制各下属子公司自主投资活动。实现投资功能方式：全资、控股、参股。集中集团必要财力和外部融资进行投资；集团单独投资或与各下属子公司共同投资；集团集中投资权，仅个别限额如下可由各下属公司投资。投资中心作为集团资金使用监管部门，集中必要人力、财力、和物力或其她资源进行投资，重要是运用建业集团资本优势、品牌优势及规模优势，盘活存量资产，实现低成本扩张，增长收益点，分散经营风险。详细请参照《建业住宅集团对外投资管理办法》。3、财务、资金管理集团财务中心集团制定颁发统一完整财务规章制度并规定集团各成员共同遵守；统一进行财务预算、核算及决算以及成本核算监管；进行统一财务审计监督；详细参见《建业住宅集团财务管理制度》、《建业住宅集团内部审计管理办法》。五、人力资源管理对高层管理人员：集团重要通过产权关系依照股份比例派遣董事、监事，或者实质上决定集团总经理、付总经理、财务主管；对中层管理人员：可由各下属子公司推荐，报集团人力主管部门，备案经总裁办公会议讨论决定。普通员工招聘、录取、辞退可由各下属子公司自行决定，报集团人力主管部门备案。以培养公司后备管理人才为目，集团有权决定有前程员工在集团内系统调配、轮训，提高职位，详细办法请参照《建业集团劳动人事管理办法》。培训功能。统一对员工进行培训，制定统一培训筹划，分级培训，培训内容涉及业务技能、文化知识、时事政治等。六、信息整合建业集团总部作为信息集散中心，广泛、迅速得收集汇总、分析、加工、归纳、传递各类有关信息。最大限度地减少成员公司机会损失，引导成员公司进行生产经营、市场应变。国民经济有关信息；行业及协会信息；河南省、郑州市及其她地市关于信息（重要为房地产）；集团内部信息及各下属子公司经营管理信息。第五条关于集团决策机制集团总裁办公会议为集团决策机构，集团重大问题由总裁办公会议进行决策。集团总部各职能部门为决策执行和监管机构，其中，管理中心负责执行、监管集团各职能中心、子公司经营筹划、目的及固定资产方面制度贯彻状况；人力资源中心负责关于劳动人事、员工培训等方面制度贯彻状况；公司发展研究中心负责集团战略规划、营销策划、客户资源管理等政策制定和执行状况监控；投资中心、财务中心负责集团投资、资金、资产方面制度、筹划执行状况监控。集团对直属职能部门实行工作目的责任管理；对各下属子公司实行经营目的责任管理。经营目的可采用成本中心或利润中心法。集团通过每月一次总经理联席会议及各下属子公司每月一份《经营分析报告》作为经营管理正式信息交流平台第六条关于集团总部权利与义务一、集团总部权利集团直属各职能部门作为集团决策执行和资产兼管机构，代表集团总裁（董事会）行使重大事项决策权，选取管理者权，资产受益权。详细为：1、审批下属子公司章程，决定下属子公司董事会、监事会构成；2、决定下属子公司战略规划和发展方向；3、决定下属子公司兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终结等事宜；4、决定批准下属子公司投资筹划、经营工作筹划；5、统一管理下属子公司中层以上（不含中层）管理人员任免、调配；6、向下属子公司下达《经营目的责任书》中关于指标；7、统一管理下属子公司财务结算、资金融通、税收交纳；禁止下属子公司擅自对外筹措资金或为其她公司筹资进行担保；8、决定下属子公司资产收益分派方案；9、有权随时理解下属子公司经营运营状况、财务状况，并进行监督、审计、指引；协助下属子公司改进经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、技术、管理、资金、培训等方面为下属子公司提供支持。10、有权仲裁集团各下属子公司之间矛盾与冲突。11、统一制定集团员工培训筹划。12、决定各下属子公司兼并、合并、分立、公司产权变动及公司终结等。二、集团承担义务1、以其出资额承担有限责任；2、维护下属子公司独立法人地位和法人财产权；3、对各下属子公司融资担保进行统一管理。4、协助子公司改进经营管理，提高服务质量，开拓市场和行销渠道，在信息、规划设计、营销、管理、资金、培训等方面对各下属子公司提供支持。第七条关于子公司权利与义务一、子公司所享有权利在集团明确授权范畴内，下属子公司具备依法行使如下自主经营权利：1、限额如下资金使用审批权权及资产处置权；集团对子公司资金使用（泛指流动资金，下同）实行分类管理、额度控制办法。各子公司生产、经营、销售开支，属于财务收支筹划内项目，由各业务主管副总经理（项目组长）订立意见后，交子公司总经理审批后执行；属于财务收支筹划之外支出项目，一万元以内（含一万元）由各业务主管、总经理、财务经理联签后执行。对于筹划外行政管理开支，5000元以内（含5000元），由子公司总经理审批；5000元以上须经子公司总经理签字后报集团总裁办公会议审批。一类是基本费用，即反映子公司行政管理费用开支，针对基本费用额度暂定为30万元？（或依照详细状况详细审定），重要用于支付工资、奖金、福利费及行政开支等，支付范畴及原则，子公司必要根据集团统一规制，严格执行；在例行范畴内，子公司对基本费用开支审批额度为一万元（含一万元），例外开支审批权限为5000元。另一类是生产运营资金，即反映子公司在生产经营中钞票流量。子公司生产资金额度，收支业务，在集团统一管理下自行支配，资金收取范畴涉及：公司注册资金、中标起动融资、预收销售定金及其她融资、代建开发资金、物业管理收入和专业经营收入等，生产经营性收入必要进集团统一账户。资金支出范畴，重要为工程进度款、物业、专业支出及其她。在例行筹划范畴内，子公司审批权限为五万元（含伍万元），筹划之外审批权限为一万元（含一万元）。超过限额范畴各项资金、费用开支，子公司必要报集团经审定批准后方可执行。2、作为各级经营主体，各子公司负责组织经营业务详细实行，订立工程、材料设备采供、商品销售等合同；3、使用集团依照开发经营筹划下拨资金及核定经营管理费用；4、使用、调配集团核定财产、物资；5、依照精简、高效原则调节公司内部机构或部门岗位设立；6、公司中层以上（含中层）管理人员任职建议权、考核及奖惩；7、决定我司普通员工招聘、调配及奖惩；二、下属子公司承担义务1、接受集团规划、监督、协调和指引；2、按照集团关于规定，及时上报财务记录和管理报表；3、维护集团名誉，不损害集团利益；4、对授权限额内投资，资产处置须向集团备案；5、接受集团审计、监督；6、有义务执行集团统一规章制度。第八条关于筹划管理集团对下属子公司实行筹划管理。下属子公司须依照集团下达投资筹划及其她根据，负责组织、分类编制我司切实可行年度工作筹划和资金使用筹划。下属子公司重要经营工作必要严格按照经集团审定批准后经营筹划开展；集团根据经总裁办公会议审定批准后年度经营筹划对下属子公司贯彻执行状况进行监督、检查及考核；在执行过程中，下属子公司经营筹划可依照实际状况予以调节，但筹划调节必要经关于部门讨论沟通后提出书面报告，报总裁办公会议审议批准后方可有效。第九条关于预算管理集团对下属子公司实行全面预算管理。集团根据下达投资筹划和年度经营筹划编制下属子公司各级预算，并对实行效果予以监督和考核。各级预算编制应按照有助于挖掘潜力和效益增长原则，合理拟定各项支出水平；各级预算调节与修订必要按规定程序进行。第十条关于内部审计集团对下属子公司实行内部审计制度，除了履行财务审计、项目审计、合同审计、离任审计等基本审计职能外，还将内部审计与业务管理进步结合起来，定期对筹划、核心流程及重要管理制度等影响经营目的实现重要工作进行审计。第十一条本总则由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议讨论通过后颁布执行。建业住宅集团项目管理暂行办法第一条总则为规范集团项目管理活动和投资行为，特制定本办法。第二条管理范畴界定一、本办法所指项目为：1、开发项目；2、代建项目；3、联建项目；4、改建项目；5、公司兼并、收购项目；6、大型市场调查、营销公关活动策划项目；7、大型工程、材料设备招投标活动；8、定期或非定期举办大型会议等。二、根据详细状况，可扩大项目管理范畴。第三条管理体制一、集团所有项目归集团管理中心统一管理；二、集团成立非常设项目决策委员会，负责对集团所有投资项目终审。该委员会主任由集团总裁（或指定代表）兼任，其她人员由集团各有关中心、子公司负责人出任，集团管理中心负责牵头、组织。第四条项目管理程序一、项目立项1、凡集团备选项目，均应向集团管理中心提出立项申请，填写立项申请报告，经集团管理中心报集团总裁办公会议批准后方可立项；2、实行项目经理负责制，每个项目须选（指）定一位项目经理；3、项目经理负责组建项目组，可委托集团各有关单位选派项目构成员；二、项目可行性分析根据项目可行性分析工作规范，由项目经理负责组织对项目中所涉及人员、技术、财务、法律、时间等因素进行分析论证，提出综合报告；必要时可提出项目专项研究报告。三、项目筛选和评估由集团管理中心负责组织（或委托）关于部门（人员）对项目进行筛选和评估，并提出评估意见，报集团总裁办公会议（或项目决策委员会）审批。四、项目实行1、凡经集团总裁办公会议（或项目决策委员会）确认项目，均须以任务书形式下达给负有执行职责公司、部门负责实行；2、集团管理中心负责项目任务书下达；3、执行项目公司或部门负责实行项目全过程监管。五、项目事后评价和总结1、由详细负责执行公司或部门对项目执行状况写出总结报告；2、对已完毕项目由集团投资中心负责组织专项总结研讨会以作出整体评价；第五条项目经理权利与义务一、项目经理全权负责项目论证全过程；二、项目经理对项目成员有举荐权、请辞权、项目论证费使用权、项目物资采购建议权和使用权；三、项目经理对项目论证质量和结论负有一定连带责任。因项目经理个人失误或人为虚假导致损失应予以补偿；第六条项目经费管理一、集团为项目论证提供一定经费，项目立项被批准后，项目论证小组提出经费预算，经集团投资中心审定后，按项目筹划安排拨付前期论证费；二、项目经费使用由项目经理支配；需使用时经项目经理和集团主管领导签批报销。三、项目圆满完毕论证任务又有结余论证经费，可视状况对项目小组予以奖励；四、项目经费摊入项目费用，以项目为核算单位。第七条项目档案管理一、与项目关于资料，涉及文献、文献、样品、软件、书籍、技术合同、函电洽谈记录等，前期由项目小组专人负责整顿、保管，并随项目推动进行交接；二、项目档案管理参照《建业住宅集团文档信息管理办法》执行；三、项目论证和决策程序结束后，项目档案须交集团管理中心存档或移送负责项目执行公司或部门。第八条项目材料设备管理一、项目所需办公设备、器材物资等，由项目构成员提出申购单，经项目经理审查，投资中心审核后，报集团主管领导批准后方可采购；二、项目组设立项目材料设备管理表单，记录材料设备使用、消耗状况；三、集团管理中心从集团统一调配材料设备，在各个项目间共用或调剂，以减少不必要开支费用；四、项目论证完毕后，项目经理和管理中心共同对项目物资进行盘点登记，提出善后解决方案，报集团总裁办公会议审定。第九条附则本办法由集团管理中心负责解释、补充，经总裁办公会议审定后颁布施行。建业住宅集团目的责任管理办法第一条总则为使集团经营管理规范化、详细化，特制定本办法。第二条管理原则和体制一、集团经营管理运作目的通过层层分解，贯彻到每个部门、单位、岗位和员工。二、集团实行全方位目的责任管理体系。三、目的责任管理与部门、岗位职责相联系。四、管理办法定量与定性向结合。五、目的责任制管理归口部门为集团管理中心（如下简称管理中心）。1、管理中心负责目的设定、进展监控和修正；2、管理中心负责组织对目的完毕状况进行考核，并提交奖惩议案。第三条目的责任管理普通程序一、初步拟定各中心、子公司目的责任体系，其影响因素和根据为：1、集团业务运作流程2、部门、职责范畴、员工岗位职责和责任制体系；3、依照集团发展规划分解年度筹划目的；4、上一期目的筹划执行状况；二、管理中心负责组织关于部门就各单位目的筹划进行协调，可专门召开集团会议讨论，达到一致意见后，由集团总裁办公会议批准下达。特殊状况下，有争议和分歧不能达到一致，由集团总裁办公会议决定下达。三、各中心、子公司总经理（第一负责人）与集团总裁订立本单位目的筹划责任书。四、各单位以此分别同员工订立岗位、人员目的筹划责任书。五、筹划实行及检查：集团管理中心根据月度、季度筹划执行状况，评价其进度、效果和存在问题，可依照实际执行状况组织关于部门对年度目的筹划作出恰当修改，并报总裁办公会议审批后执行。六、筹划考核和奖惩:在年度终结后，集团管理中心对全年度完毕目的筹划状况进行总体考核评价，并组织关于部门决定对其奖励和惩罚办法。第四条目的责任指标体系一、集团对各中心、子公司筹划指标重要有：1、利润指标：营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润、利润分派、开竣工面积、货款回收；2、费用开支指标：办公费、差旅费、招待费、运送费、通讯费等；3、项目投资指标:投资项目、投资期限、投资额，投资来源；4、劳动人事指标：人员数量、构造、稳定性、工资福利、培训筹划、出勤率、融资数量与构造、资金运用率；5、财务指标:资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入、合同履约率;6、其她指标:项目开发筹划、产品合格率、优质品率、开发规模、在建工程、资金、销售收入筹划和销售费用、品种和产量、固定资产完好率、能耗定额、设备维修费用、业主投诉率、顾客满意度、事故次数。第五条目的筹划责任书集团目的责任书涉及重要条款有：一、目的筹划详细指标:1、定量技术经济指标，涉及：基本经济指标、管理指标、责任费用指标、当月任务完毕指标；2、定性指标（公司综合素质指标）；二、工作规定和进度：年度筹划、季度筹划、月度筹划、周筹划；三、集团保障条件：集团支撑政策、横向协作规定；四、完毕目的筹划办法体系；五、奖罚规定。第六条附则一、集团实行项目管理时，亦可参照本办法施行；二、本办法由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议审议通过后颁布施行。建业住宅集团筹划管理暂行办法第一章总则第一条筹划管理工作任务：一、依照建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（如下简称“集团”）董事会下达投资筹划和经营目的，结合集团业务运作流程及岗位工作职责，制定集团及集团各中心、各子公司工作筹划及经营指标；二、审订集团各中心、各子公司年度工作筹划；三、负责集团各中心、各子公司年度工作筹划执行、监督、修订、考核等各项工作；四、通过工作筹划加强集团各项成本核算工作，充分挖掘及合理运用集团一切人力、物力、财力，不断提高集团经营能力，以获得最大经营利润。第二条集团各单位重要工作，应按照审定工作筹划展开。第三条集团管理中心筹划管理部为集团经营筹划工作综合管理责任部门，负责组织、协调集团有关职能部门，对集团各单位工作筹划进行审定、执行监督、调节、考核。第四条为保证集团筹划工作正常开展，集团各中心、各子公司必要依照各自工作筹划配备专职(或兼职)筹划记录管理人员。第五条集团工作筹划，是集团经营活动和绩效考核工作根据以及集团获得经营利润保证，工作筹划一经下达，集团各级部门都必要严格按照筹划，采用切实有效办法，保证工作筹划贯彻执行。第六条与工作筹划有关记录工作是监督检查工作筹划执行状况重要工具，集团各单位筹划记录管理人员应精确、及时、全面地反馈本单位经营筹划工作周度、月度、季度、年度执行状况，禁止弄虚作假。第二章工作筹划内容第七条年度工作筹划制定应遵循如下原则：一、下年度工作完毕状况、工作原则及各有关负责人；二、明确利润指标及利润完毕进度，着重于经营管理费用控制；三、贯彻资金回笼方案；四、建立生产进度及产品质量保证体系，在对生产成本进行核算、分析基本上进行生产成本控制；五、明确资金月度、季度、年度或一种项目建设周期使用筹划，对例行资金与例外资金使用进行详细阐明；六、与集团人力资源部结合，进行详细人力资源成本核算、分析，明确岗位人力资源使用状况。第八条年度工作筹划应明确如下经济指标：一、利润指标：开竣工面积、营业收入、销售收入、营业利润、税前税后利润等；二、费用指标：办公费、差旅费、招待费等各项支出；三、质量指标：重要指工作完毕原则（以岗位职责规定为准）、产品质量原则（执行行业现行国家或有关部门原则）和业主满意度（以业主投诉率为准）；四、劳动人事指标：人员数量、构造、工资福利、培训。第九条年度工作筹划应包括如下重要内容：一、项目开发重要工作内容；二、项目开发工作完毕及原则；三、完毕项目开发工作有关工作部门、人员及负责人；四、各项经济指标；五、岗位工作及岗位人员责任分析；六、费用使用明细及阐明。第三章制定工作筹划根据第十条年度工作筹划编制重要根据：一、集团董事会下达投资筹划、经营指标及指引性筹划；二、集团各子公司提出年度经营目的和成本费用指标；三、集团公司发展研究中心及各子公司提供市场预测资料；四、集团公司发展规划；五、集团投资中心及财务结算中心提供前期预测完毕数字与有关历史记录资料；六、经集团财务中心、设计工程中心审定过各种技术经济定额。第四章制定工作筹划程序第十一条在每年十二月初，由集团董事会提出下年度集团经营目的设想，经总裁办公会讨论，形成集团明确经营目的指引思想，由集团总裁下达指令。第十二条集团各中心、各子公司依照集团经营目的指引思想，提出各自下年度经营目的设想，并收集整顿有关资料，形成制定工作筹划根据，并将其提交总裁办公会审核第十三条总裁办公会或委托专业委员会审核批准集团各中心、各子公司制定工作筹划根据。以上工作应在两周内完毕。第十四条集团各中心、各子公司依照各自工作筹划根据，在一周内制定出各自工作筹划草案。第十五条集团各中心、各子公司将已形成工作筹划草案下发至各下属部门征求意见，依照反馈意见再对筹划进行讨论修订。第十六条集团各中心、各子公司将已修订筹划草案下发至集团各有关部门征求意见，协调有关工作内容等，并依照反馈意见再对筹划进行讨论修订。第十七条集团各中心、各子公司将已修订筹划草案再次进行内部沟通，最后形成各自下年度工作筹划。并在十二月底前，将通过工作筹划上报管理中心筹划管理部。第十八条管理中心筹划管理部负责组织协调总裁办公会及专业委员会，审议集团各单位工作筹划，并将成果上报总裁。各单位工作筹划得到总裁批准后，于当年二月底前下发各单位执行。第十九条集团各中心、各子公司必要将各自工作筹划在集团办公信息系统专栏发布。同步，由各自筹划记录管理人员每周一定期将各自筹划执行或修订状况报告在相应筹划专栏中。第五章工作筹划指标管理第二十条年度工作筹划所规定各项筹划任务是通过明确筹划指标来表达。筹划指标就是各单位在筹划期内工作应当达到目的和水平。第二十一条筹划指标实行分级归口管理。集团指标(总指标)由集团管理中心筹划管理部负责汇总、平衡、上报和下达，集团各中心、各子公司负责归口管理。集团各中心、各子公司负责下一级指标(分指标)汇总、平衡、上报和下达，并以各单位第一负责人为首，明确关于职能人员负责管理。第二十二条为使筹划任务层层贯彻，筹划指标必要进行层层分解，并明确有关负责人。第二十三条集团各单位必要在接到审定工作筹划一周内，正式下达专门文献，明确并分解、贯彻各自各项年度工作筹划指标。第六章工作筹划执行实行第二十四条集团管理中心筹划管理部为集团筹划管理工作第一责任单位，负责监督集团各中心、各子公司工作筹划执行工作。第二十五条集团各中心、各子公司第一负责人，要依照各自中华人民共和国筹划目的展开内容和各自分管工作重点，列出各项工作详细原则、目的值和实行办法。第二十六条集团各中心、各子公司目的执行应有分管负责人、部门方针、目的项目、现状目的值、采用办法、检查手段、评价、总结等。第二十七条集团各中心、各子公司下属各部门要紧扣各自工作目的以及分管方针目的执行，结合本部实际，发动员工认真制定本部门方针目的，保证下达每个目的值都能贯彻到部门和人，保证工作目的实现。各部门要在三月底前完毕工作目的展开图。第二十八条集团各中心、各子公司除了完毕各自年度工作筹划外，在执行过程中，为便于操作，必要提前一周，将各自工作筹划月度分解上报集团管理中心。第二十九条集团各级部门要建立各自工作筹划管理卡，建立工作目的实行方案，将每项目的展开状况，实行过程中筹划、协调、检查、调节、考核等状况登记在案，逐渐达到工作目的管理原则化，并在集团信息化系统专栏中定期发布。第七章工作筹划调节第三十条为维护工作筹划严肃性，集团各级工作筹划一经上级主管部门及各级领导批准下达后，必要及时严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确客观因素发生变动，工作筹划无法贯彻执行时，各级执行部门应及时上报各自归口管理单位，可申请对工作筹划进行修订，但必要严格办理上报审批手续：一、集团各中心、各子公司工作筹划调节，由执行单位提出书面申请，经集团管理中心筹划管理部负责组织对筹划进行审核，然后报请集团总裁办公会审批；属集团董事会下达筹划，还要报董事会审批，在未批准前仍按原筹划执行。二、调节年度工作筹划应提前一种季度申请，调节季度工作筹划应提前一种月申请，整月度工作筹划指标应提前七天申请。三、调节某一项工作筹划或筹划指标，如需同步相应调节其她有关筹划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证工作筹划各项指标平衡、协调。四、调节工作筹划一律以书面批复为准，在未接书面批复此前，一律按原工作筹划考核。工作筹划调节批复必要在接到上报后十五日内下达，对于逾期未予以明确批复，上报单位可视同承认。第八章经营筹划检查与考核第三十一条集团工作筹划目的管理由集团管理中心筹划管理部统一负责，进行集团工作筹划协调、检查和考核工作。集团各单位、各级领导必要随时监督检查筹划执行状况，及时发现执行过程中存在问题，制定解决问题有效办法，以保证筹划顺利完毕。第三十二条集团检查筹划执行状况，应充分运用记录报表、会计报表、业务报表等资料。检查工作筹划实际完毕数，一律以工作筹划记录报表数为根据。第三十三条集团工作筹划考核必要与工作筹划指标考核相结合。考核筹划指标数，一律以上一级部门批准或下达筹划指标数为根据。第三十四条集团管理中心筹划管理部监督工作筹划实行，集团各单位应当安排有关人员，每周定期报告各自工作筹划实行状况，并及时解决实行中存在问题。第三十五条集团各单位工作筹划各项指标应按工作筹划规定，每月进行定期检查诊断，对存在问题按职能分解贯彻并及时进协调、整治。第三十六条集团各单位每月依照工作筹划指标值实现状况，对每条工作筹划指标值予以评价并考核，明确贯彻责任部门及负责人。评价分为甲、乙、丙三级——甲级：按工作筹划指标进度规定实行，且效果较好成绩明显；乙级：基本按经营筹划指标进度规定实行、效果普通；丙级：没有达到经营筹划指标进度规定、效果较差且重要由主观努力不够所致。第三十七条每月对工作筹划完毕状况考核是集团各部门及员工绩效考核一种重要构成某些，这将直接决定部门级别与员工薪筹。第三十八条年终工作筹划执行完毕，集团各中心、各子公司要综合评估工作筹划执行、修订、完毕等方面状况，将其列入年终绩效考核。同步在一周内将《筹划完毕后评价报告》上报集团管理中心。第九章附则第三十八条本办法自总裁办公会批准之日执行。建业住宅集团合同管理暂行规定第一章总则第一条为了加强建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（如下简称“集团”）合同管理，维护集团合法权益，依照国家关于法规，结合集团实际，制定本规定。第二条合同签约者应是集团或子公司法定代表人或持有法定代表人书面委托书委托代理人。第三条草拟合同前，应就对办法人资格、资信状况、经营范畴及代理权限进行调查和理解，以拟定合同有效性。第四条合同签约者要认真审查合同主体、客体与否合格；合同各项条款与否齐全，注意合同文字严密性、精确性；合同与否具备执行性；与否真实、合理、合法。第五条本办法适应于集团所有对外订立各类合同、合同。第二章合同草拟与订立第六条依照集团机构设立及职责范畴，实行归口草拟合同办法。一、与客户订立产品或服务销售合同，由子公司负责草拟。二、与工程监理、设计、施工、设备材料采供、市场营销等关于合同，由子公司负责草拟。三、子公司办公用设备购买或加工、子公司所属财产租赁等合同，由子公司负责草拟。四、集团总部办公用设备购买或加工、集团所属财产租赁等合同，由集团管理中心负责草拟。五、与劳动人事关于合同，依照授权范畴分别由人力资源中心和子公司负责草拟。六、对外投资合伙、开发，土地转让、技术贸易等合同，由投资中心负责草拟。七、借款、融资、担保、保险等合同，由财务结算中心负责草拟。第七条合同签约者要认真审查合同重要条款与否齐备。经济合同应具备如下重要条款：一、标；二、数量和质量；三、价款或者酬金；四、履行期限、地点和方式；五、违约责任。必要时，应合同在规定期间内完毕一切必要保证手续，如履约保函、预付款保函或保险等。第八条所有合同及补充合同一律采用书面形式。凡国家或工商行政管理部门颁布有统一文本，必要使用统一文本；与合同关于补充合同、电传及各项书面文献同为合同构成某些，应一并保管并及时存档。第九条合同订立必要在集团明确授权范畴内按如下程序办理：一、合同由各归口单位草拟。二、涉及不同业务部门合同，起草后必要送交关于部门会签。三、集团一切对外合同在正式订立之前，必要提请集团法律顾问审查。四、依照如下授权范畴，报集团关于领导审核批准后方可订立。在筹划范畴内项目、合同总金额不超过10万元合同，由子公司（中心）总经理审核批准；１０万元以上（涉及１０万元）合同，须报集团总裁审核。在筹划范畴外，合同总金额不超过1万元合同订立，由子公司总经理（中心）审核批准；金额在1万元以上合同经关于部门会签后，须报集团总裁审核批准。第十条各类合同订立必要加盖建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（或其子公司）合同专用章，合同专用章由集团秘书处（或子公司管理部）负责管理使用，使用合同专章时，必要进行登记。第三章合同履行与管理第十一条在合同履行过程中，必要严格按照合同条款办事；要随时掌握合同执行状况，及时反映、协调、解决关于问题。第十二条合同在执行过程中，如需变更或解除原合同，应依照实际状况，经关于领导批准后，依国家法律规定程序变更或解除。如因变更或解除原合同，使集团合法利益受到损害，应及时采用有效办法或运用法律手段予以追偿。第十三条集团各单位必要建立健全合同档案管理。一、对正在履行合同要设专柜妥善保管。二、对已履行完毕合同要根据集团档案管理规定，及时提交集团信息文档部存档。第十四条各种纠纷解决及无效合同认定，均按合同订立审批程序解决。第十五条合同管理列入各中心、子公司管理目的考核范畴，若浮现如下状况集团将根据情节轻重决定惩罚：一、应当订立书面合同而未订立；二、合同经办人在订立、履行合同步未尽责竭力；三、合同经办人、主管遗失或擅自销毁合同或附件；四、应追究而未追究对方违约责任；五、玩忽职守、弄虚作假、徇私舞弊。第十六条本规定由集团管理中心负责解释，自发布之日起执行。

关于规范建业住宅集团各中心与各子公司业务部门工作关系暂行规定第一章总则第一条为规范集团各中心与各子公司之间业务工作程序，明确责任，强化管理，提高效率，特制定本规定。第二条集团各中心按照专业化分工原则，对各子公司详细业务实行专业化管理，各子公司业务部门按规定例行其职责，并在业务上接受集团归口中心业务指引。第三条集团各级管理人必要发扬“追求卓越、坚忍图成”公司精神，密切配合、恪尽职守，努力工作。第二章请示与报告第四条子公司业务部门请示或报告时，普通事项可作口头请示或报告；遇需事后存档或涉及到责任认定事项，应作书面请示与报告。第五条下属状况，子公司业务部门必要向集团归口业务中心请示报告。一、既有政策、法规或集团规章尚未明确界定业务；二、超过子公司业务部门管理权限业务；三、变化既定工作程序或方案业务；四、其她规定必要请示业务。第六条下属状况，子公司业务部门可以按其职责开展工作：一、部门工作职责中有明确规定，正常程序范畴内属部门经理权限业务；二、国家政策法规已由明确操作规定详细业务（如会计工作）；三、集团董事会、总裁办公会议以及其她专业会议已作出明确规定业务。第七条子公司业务部门按如下原则向集团归口业务中心报告工作：一、每月向集团归口业务中心报告工作；二、按集团归口业务中心规定报告工作；第三章答复与批示第八条集团各中心在对子公司业务部门作出答复时，口头请示可作口头答复，书面请示须作书面答复。第九条集团各中心在答复子公司业务部门请示时，超过中心业务权限范畴答复，须经集团总裁或总裁办公会审核；必要时，可召集专业委员会审议决定后予以答复。第十条请示中如有两个或两个以上单位协作才干解决事项，集团各有关中心总经理之间应先协商，明确主管单位与协办单位及其协作关系，由主管单位负责人作出答复。第十一条集团业务中心超过十个工作日对请示未予答复，子公司有责任催办，必要时可越级请示。第十二条集团各中心总经理出差或休假，应事先安排好各项工作，并向人力资源中心或集团总裁请、销假；子公司业务部门经理出差或休假，应事先安排好各项工作，并向子公司总经理请、销假。第四章执行与责任第十三条集团各中心可以随时监督、检查子公司归口业务工作完毕状况。各中心总经理须定期向集团总裁办公会、总经理联席会议通报业务检查状况并提出本中心意见或建议。第十四条子公司原则上对集团归口业务中心拟定批示应坚决执行。对于存在不批准见批示，可以据实反映，如集团业务中心坚持原批示，子公司业务部门应先执行，同步可以越级上报，不容许既不申诉也不执行。第十五条集团各中心总经理在全集团范畴内对其归口业务负有领导责任，并对自己作出批示、答复负责。集团各中心总经理在作出决定前，必要与子公司业务部门作充分沟通，以全面收集整顿关于信息、资料，子公司业务部门应予以配合；第十六条子公司业务部门经理对本部门正式报出数据、资料、图表真实性、精确性负责，对呈送报告和撰写请示负责；对自己作出决定负责，部门经理未准时执行或未对的地执行集团领导决定，须根据关于规定承担相应责任。子公司如有反映状况不实，从而导致集团作出错误决定，子公司业务部门经理负有连带责任。第十七条由于集团各中心总经理或子公司业务部门经理解决工作不当或解决不及时，给导致集团名誉损失或经济损失，集团将视损失大小，对事故负责人予以惩罚；对给集团带来良好名誉和重大经济利益当事人予以奖励。第五章附则第十八条本规定由管理中心负责解释，并依照实际状况适时修订 第十九条本规定经总裁办公会审定通过后，自发布之日起执行。建业住宅集团关于总经理负责制关于规定第一章总则第一条为加强建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（如下简称“集团”）内部规范化管理，强化各中心、子公司总经理负责制，提高工作效率，依照集团“部门工作原则”及关于文献精神，特制定本规定。第二条本规定中中心是指集团总部所属六个中心和秘书处，子公司是指集团全资、控股子公司。第二章中心总经理责任第三条对集团事业发展负责、对集团总裁负责。第四条按规定期间、质量、数量完毕本中心工作职责和协作职责。第五条对本中心正式报出数据、资料、图表真实性、精确性负责。第六条 对本中心人员玩忽职守、违法乱纪行为负有直接领导责任。第七条对全集团范畴内所归口业务专业化水平及工作效率提高负责。第八条对全集团范畴内与本中心业务关于各项规章制度制定负责，并对执行状况行使监督权。第三章中心总经理权限第九条有权在集团明确授权范畴内进行人事调配和资金使用。第十条有权安排、调配涉及副总经理在内本中心工作人员岗位职责，布置各项工作任务。第十一条有权检查、考核本中心工作人员各项工作完毕状况。第十二条有权依照业绩状况决定本中心工作人员考绩奖。第十三条有权对本中心副总经理、部门经理聘任、晋升、培训、辞退提出建议，有权决定本中心其她工作人员聘任、培训、辞退事宜。第十四条有权代表本中心对集团所属各子公司行使规定职责范畴内管理权。第十五条有权对集团经营管理活动提出建议或质询。第四章子公司总经理责任第十六条对集团事业发展负责、对公司董事会负责。第十七条有责任按照集团下达投资经营筹划实现我司经营管理目的。第十八条对我司正式报出数据、资料、图表真实性、精确性负责。第十九条对我司人员玩忽职守、违法乱纪行为负有直接领导责任。第二十条有责任代表集团迅速及时地解决好业主投诉问题，不容许推诿、怠慢。第五章子公司总经理权限第二十一条有权在集团明确授权范畴内进行人事调配和资金使用。第二十二条有权安排、调配涉及副总经理在内我司工作人员岗位职责，布置各项工作任务。第二十三条有权依照实际状况对我司经营筹划修订提出建议。第二十四条有权检查、考核我司工作人员各项工作完毕状况。第二十五条有权依照业绩状况决定我司工作人员考绩奖。第二十六条有权对我司副总经理、部门经理聘任、培训、辞退提出建议，有权决定对我司其她工作人员聘任、培训、辞退事宜。第二十七条有权对我司工作人员辞退、晋升提出建议。第二十八条有权对集团经营管理活动提出建议或质询。第六章监督与检查第二十九条为保障各中心、子公司职责顺利履行，各中心、子公司总经理必要模范执行集团各项管理规章制度，并对职责范畴内制度执行行使监督、检查权。第三十条集团管理中心会同关于单位，依照相应规章制度，监督、检查各单位职责完毕状况。做到重大状况随时报告，寻常检查状况每季度向总裁办公会议报告一次。第三十一条集团绩效考核委员会依照集团关于规章制度对各中心、子公司进行考核。集团绩效考核委员会将依照关于规定及程序，对未按照关于规定完毕职责总经理予以经济惩罚和行政惩罚；对不能履行其职责中心（或子公司）总经理将予以辞退。第五章附则第三十二条本规定由管理中心负责解释，并自发布之日起执行。建业住宅集团部门绩效考核暂行办法第一章总则第一条为增进建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（如下简称“集团”）管理科学化和规范化进程，完善集团内部勉励和约束机制，提高集团资本运营效益和经营管理水平，特制定本办法。第二条集团部门绩效考核工作充分考虑集团作为投资者、管理者、融资者职能规定，并体现“突出成果、兼顾过程、便于操作”特点，遵循“科学性、规范性、公正性、真实性”原则。第三条集团部门绩效考核以部门工作职责和经营工作筹划为重要根据。第四条考核目、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。第五条集团定期考核，可分为月度、年度考核，月度考核以业绩考核为主；集团为特定目可以实行不定期专项考核。第二章考核对象第六条考核对象是集团下属各中心、子公司，涉及全资子公司、控股公司。第七条集团各中心及子公司对其下属部门绩效考核工作可参照本办法和《建业住宅集团部门绩效考核操作细则》执行，集团管理中心负责指引。第三章考核内容和指标第八条依照集团管理特点和实际状况，部门绩效考核内容涉及业绩考核及管理考核两个方面：一、业绩考核重要定量针对部门经营业绩予以客观评判。业绩是指各部门依照集团发展战略、业务运作流程及部门工作职责所确认在一定考核期内工作任务或领导暂时所确立工作项目进展或完毕状况，涉及核心任务和寻常工作。其中，“核心任务”是指在考核期内被考核部门核心工作任务；“寻常工作”则是指依照部门岗位职责所确立寻常工作内容以及暂时安排工作任务。二、管理考核重要侧重于从定性角度对各中心、子公司经营管理过程进行评价，涉及集团制度执行状况、筹划管理能力、人力资源哺育与开发状况、创新能力、客户意识、资源共享、沟通协作以及针对上一种考核期管理考核中存在问题改进等方面考核。第九条部门绩效考核指标由业绩考核指标和管理考核指标构成，拟定程序为：一、各部门依照集团发展战略目的及业务运作流程，提出或设定本部门核心业务及工作内容；二、依照核心业务，确立衡量本部门各项工作任务、目的完毕状况核心业绩指标（KPI）、权重、考核数据来源及评分原则等；三、集团绩效考核委员会针对各部门提出KPI及其评分原则，负责组织审议拟定。第四章考核形式与办法第十条各类考核形式有：一、上级评议；二、部门互评；三、下级评议；四、自我鉴定；五、外部客户评议等。第十一条各类考核办法有：一、查询记录法：对部门工作任务、筹划完毕状况记录档案、文献、进行整顿记录；二、书面报告法：部门提供总结报告；三、重大事件法。集团勉励对不同部门采用不同考核办法，在考核中分别选取或综合运用。第五章考核程序第十二条管理中心依照工作筹划，发出部门考核告知书，阐明考核任务、考核目、考核根据、对象、方式以及考核进度安排等事项。业绩考核委员会将考核报告送集团总裁办公会议审议，选取发布考核成果，建立考核项目档案等。第十三条考核对象准备自我总结，其她关于部门及人员填写考核表，准备考核意见。第十四条各考核人意见、评语汇总到管理中心（或子公司管理部）。第十五条管理中心（或子公司管理部）依集团绩效考核委员会审议通过考核方案组织人员计算考核得分，再依照部门类别相应，计算部门综合得分，写出考核意见。第十六条管理中心（或子公司管理部）将考核成果提交集团总裁办公会议审议，并将成果反馈给关于部门。第十七条考核成果及有关资料归档留存。第六章考核成果运用第十八条部门绩效考核成果重要运用于如下方面：一、提交集团领导及关于部门，作为制定经营管理决策参照根据。二、作为对各级管理人员进行任免考核或奖惩参照根据，为集团管理队伍职业化建设服务。三、反馈被考核部门，作为改进其经营管理参照根据。四、作为部门工资总额参照根据，与部门浮动工资总额发放挂钩。第七章附则第十九条部门绩效考核操作细则、考核原则另行制定和颁布。第二十条本办法由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议审议通过后颁布生效。建业住宅集团部门绩效考核算施细则第一条为完善集团内部勉励和约束机制，规范绩效考核组织和实行行为，保障集团绩效评价成果科学、客观、公正，依照《建业住宅集团部门绩效考核暂行办法》制定本细则。第二条考核内容和指标部门绩效考核内容涉及业绩考核及管理考核两个方面。一、业绩考核内容涉及：1、部门筹划完毕状况，由筹划下达者进行考核；2、部门岗位职责履行状况；岗位职责中描述工作内容，由直接上级进行考核；3、集团追加给关于部门工作任务完毕状况；由任务布置者进行考核；二、各部门考核内容及考核指标分别为：1、公司发展中心 核心任务、寻常工作、核心衡量指标与原则（1）研究部： 核心任务、寻常工作、核心衡量指标与原则 （2）策划部： 核心任务、寻常工作、核心衡量指标与原则（3）编辑部： 核心任务、寻常工作、核心衡量指标与原则 2、管理中心3、财务中心4、设计工程中心5、开发公司6、物业公司7、热力公司8、休闲公司第三条考核工作基本程序及办法一、月度考核程序1、每月3日前，月度工作筹划（涉及部门周筹划）制定与沟通（筹划下达者、管理中心、筹划执行者各执一份）。2、上月３日——本月３日，筹划执行过程，涉及周例会暂时任务及详细工作微调；各筹划制定者（颁布者）必要随时监控、协调、记录筹划执行状况，并定期（每周）提交管理中心（子公司管理部）。3、各部门负责人针对本部门工作筹划目的完毕及岗位职责履行状况进行自我总结、自我考核，并依照与本部门业务关联状况，针对其她关于部门及人员配合状况填写考核表，准备考核意见并定期提交管理中心（子公司管理部）。4、管理中心（或子公司管理部）于每月27日——３０日）汇总（上月27日——本月27日）各考核人报告，写出考核意见，计算部门综合得分，并将成果反馈给关于部门。5、管理中心（子公司管理部）依照（部门）员工考绩分核算浮动工资后，最晚在每月３日提交财务中心。6、考核成果及有关资料归档留存。二、季度、年度程序与此类同。第四条考核计算思路与公式一、计算分值原则上，筹划目的完毕状况满分１００，权重７５％；岗位寻常工作完毕状况，满分１００，权重２５％；奖励加分以10分为限，总得分控制在110分以内。二、部门绩效考核综合得分计算公式：部门绩效考核综合得分＝筹划目的完毕状况得分×７５％＋岗位寻常工作完毕状况得分×２５％＋奖励加分－惩处扣分１、关于筹划完毕状况得分筹划目的完毕状况以“完毕”、“基本完毕”和“未完毕”三种原则，分别按该项目的100%、80%、0分计算得分。2、关于岗位寻常工作完毕状况得分岗位寻常工作完毕状况得分=各项岗位寻常工作内容完毕状况得分之和３、关于奖励加分有下列状况之一，分别予以加分：(１)部门管理工作有创新、成绩突出，在提出充分证据前提下，由考核者予以加分，加分额度限制在５分以内。(２)凡承担筹划及岗位寻常工作之外追加任务，每承担1项加１分，最高加５分。4、惩处扣分各部门除未完毕筹划目的任务被扣分外，有下列状况之一，分别予以扣分：（1）有被集团通报批评，分别扣5分、3分、2分；（2）依照业主投诉状况，扣2——3分。第五条部门浮动工资总额采用与部门综合考核成果挂钩办法，计算公式如下：部门月度工资总额＝核定基数×部门月度综合考核得分/100－责任事故罚金承担额其中，责任事故罚金额度拟定如下：一、罚金总额拟定罚金总额＝直接经济损失额＋品牌伤害补偿额＝直接经济损失额×（１＋３０％）二、罚金承担额拟定1、总额不超过直接负责人月基薪罚金由直接负责人个人完全承担。2、罚金总额不超过直接负责人所在部门月基薪总额罚金由其所在部门承担。建业住宅集团员工绩效考核暂行办法第一章总则第一条为全面理解、评估员工工作绩效，发现先进人才，提高建业住宅集团（中华人民共和国）有限公司（如下简称“集团”）经营管理水平，特制定本办法。第二章考核范畴第二条集团实行全员考核，从总经理到普通员工均需参加考核。第三章考核原则第三条考核目、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。第四条以岗位职责和工作筹划为重要根据，坚持上下结合、左右结合、定性与定量考核相结合。第四章考核目第五条考核目及重点一、目1、获得晋升、调配岗位根据，重点在工作能力及发挥、工作体现考核；2、获得拟定工资、奖金根据，重点在工作成绩（绩效）考核；3、获得潜能开发和培训教诲根据，重点在工作和能力适应性考核。二、各类考核重点1、月度考核目在于检查月度工作、目的任务完毕状况，为月度浮动工资分派提供根据。2、年度考核目在于检查员工年度工作完毕状况和岗位职责履行状况；对员工品行、工作态度、能力、业绩进行鉴定；增进上下级间沟通，增进员工成长；为调节工作岗位和工资等人事决策提供参照资料，决定年终奖发放原则。3、各级管理人员年度民主考核目在于加强集团管理人员建设，对管理人员进行全面、客观、公正评价，提高管理人员个人素质。第六条通过考核，全面评价员工各项工作体现，使员工理解自己工作体现与获得报酬、待遇关系，获得努力向上改进工作动力。第七条使员工有机会参加集团管理决策。第五章考核时间第八条集团定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核。第九条集团为特定目可以实行不定期专项考核。第六章考核内容及指标第十条绩效考核涉及对员工工作绩效考核与评议。考核是客观过程，它重要是对一位员工工作业绩完毕数量与质量进行考量过程，以工作筹划等为根据，考核期内完毕工作重要任务。评议是主观与客观统一过程。其中岗位工作（岗位职责中描述工作内容）由直接上级进行考核，工作态度（本职工作内协作精神、积极态度等）等由部门内部同事及被服务者进行考核。第十一条依照工作性质不同，集团将员工考核内容分为4类，根据各自有关指标，构成考核指标体系。一、各级管理人员：指集团部门副经理级以上员工。采用目的考核和工作述职相结合，过程涉及年初目的设定、随时反馈和指引、半年度体现总结、年度体现总结，并且还参照集团原则对管理者德、能、勤、绩作出评价。二、工程及专业人员：涉及集团各级设计、工程人员以及其她专业人员，如营销策划、市场调研等。对工程设计人员考核工程标(数量)、设计差错率、按期完毕设计等；对营销策划人员考核创新意识、配合销售完毕任务满意率等；对市场调研人员考核对行业、市场信息、竞争态势等信息资料收集整顿分析状况等。三、销售业务人员：重要指集团各子公司销售业务员。子公司销售业务员考核按照销售指标、应收帐款回收、筹划完毕状况、客户资料整顿与客户关系等。四、其她员工：重要指集团各子公司普通员工。普通员工考核指标按工作质量、工时、文明生产、工作积极性、专业技能、服务态度等进行考核。各子公司可依照状况将我司普通员工划分为高档工（A）、中级工（B）、低档工（C）。第十二条集团各中心及子公司对其下属绩效考核工作可参照本办法和《建业住宅集团员工绩效考核操作细则》执行，集团管理中心负责指引。第七章考核形式和办法第十三条各类考核办法有：一、查询记录法：对员工工作记录档案、文献、出勤状况进行整顿记录；二、书面报告法：部门、员工提供总结报告；三、重大事件法。第十四条各类评议形式有：一、上级评议；二、同级同事评议；三、自我鉴定；四、下级评议；五、外部客户评议。集团勉励各单位对不同岗位人员采用不同考核评议办法。所有考核办法（内容）必要最后反映在考核表上。第十五条考核分计算公式一、各级管理人员考核分计算：1、总经理月考核分＝主管子公司（中心）当月平均考核分×80%＋集团考核小组评分×20%2、部门经理月考核分＝所属部门当月考核分×80%＋直属总经理评分×20%3、各级管理人员年度考核综合得分＝本人年度平均考核分×70%＋民主评议得分（下级、同级、和协调部门评分）×20%＋直属上级评分×10% 二、普通员工考绩分计算：员工月考核分＝（员工当月考核分×80%＋直接主管评议得分×20%）×本部门月考核分第八章考核程序第十六条集团管理中心依照工作筹划，发出考核告知，阐明考核目、对象、方式以及考核进度安排。第十七条考核对象准备自我总结，其她关于各级主管、下级员工准备考核意见。第十八条各考核人意见、评语汇总到集团管理中心（或子公司管理部）。依照集团规定，该意见可以不与考核对象会面。第十九条集团管理中心（或子公司管理部）依考核办法使用考核原则量化打分，填写考核表，记录出考核对象总分，并依此可划分优、良、好、中档、普通、差等定性评语。第二十条集团管理中心（或子公司管理部）考核成果一方面与考核对象会面，征求员工对考核意见，并需其订立书写意见，然后请其主管过目签字。第二十一条考核成果由集团管理中心（或子公司管理部）存档。第二十二条考核之后，还需征求考核对象意见：一、个人工作体现与相似岗位人员比较；二、需要改进方面； 三、岗位筹划与详细办法，将来一种考核周期内工作目的；四、对集团（子公司）发展建议。第九章特殊考核第二十三条试用考核一、对试用期届满员工均需考核，以决定与否正式录取；二、对试用先进者，可推荐提前转正；三、该项考核主办为试用员工部门经理，并会同集团管理中心人事部考核定案。第二十四条个案考核一、对员工寻常工作重大事件即时提出考核意见，决定奖励或惩罚；二、该项考核主办为员工主管和管理中心人事部；三、该项考核可使用专案报告形式。第二十五条调配考核一、集团管理中心考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考核意见；二、集团管理中心确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参照；三、该项考核主办为员工部门经理。第二十六条离职考核一、员工离职时，须对其在本部门工作状况作出书面考核；二、该项考核须在员工离职前完毕；三、集团（子公司）可为离职工工出具工作履历证明和工作绩效意见；四、该项考核由集团管理中心人力资源部主办，并需员工主管协办。第十章考核成果及效力第二十七条考核成果普通状况要向本人公开，并留存于员工档案。第二十八条考核成果具备效力：一、决定员工职位升降重要根据；二、与员工工资奖金挂钩；三、与福利（住房、培训、休假）等待遇有关；四、决定对员工奖励与惩罚；五、决定对员工辞退。第十一章附则第二十九条各岗位考核算施细则在本办法基本上由集团管理中心、有关部门负责人共同制定。第三十条本办法由集团管理中心负责解释、补充，经集团总裁办公会议审议通过后颁布生效。建业住宅集团员工绩效考核细则第一条为完善集团内部勉励和约束机制，规范绩效考核组织和实行行为，保障集团绩效评价成果科学、客观、公正，依照《建业住宅集团员工绩效考核暂行办法》制定本细则。第二条考核内容和指标一、考核内容分如下三某些：1、重要任务：本月度内完毕重要工作，考核工作不超过3个，由任务布置者进行考核；2、岗位工作：岗位职责中描述工作内容，由直接上级进行考核；3、素质考核：指本职工作内协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考核。二、考核内容及考核指标分别为：1、公司发展中心（1）研究部岗位１核心任务寻常工作核心评价指标与原则（2）研究部岗位２核心任务寻常工作核心评价指标与原则……2、管理中心3、财务中心4、设计工程中心5、开发公司6、物业公司7、热力公司8、休闲公司第三条考核工作基本程序及办法一、月度绩效考核程序月度考核以业绩考核为主1、每月3日前，个人月度（周）岗位筹划目的(涉及数量目的、质量目的、时限目的、成本目的)制定与沟通。2、上月3日—本月3日，完毕筹划过程，涉及周例会暂时任务及详细工作微调；各目的任务下达者应随时监控、协调、记录筹划执行状况。3、每位员工依照当月目的任务完毕状况及岗位职责履行状况进行总结自评，并附在目的任务书之后提交直接上级。4、各部门负责人，针对本部门员工上月目的任务完毕状况及岗位职责履行状况准备考核意见，提交管理中心（子公司管理部），并依照与本部门业务关联状况针对其她关于部门及人员填写考核表并提交管理中心（子公司管理部）。5、管理中心（或子公司管理部）于每月27日—３０日）汇总（上月27日—本月27日）各考核人报告，写出考核意见，计算员工绩效考核综合得分，并将成果反馈给关于部门。6、管理中心（子公司管理部）依照（部门）员工考绩分核算浮动工资后，最晚在每月３日提交财务中心。7、考核成果及有关资料归档留存。二、年度考核涉及业绩考核与素质考核。其中年度业绩考核内容与程序与月度考核程序与内容相似，素质考核内容涉及：１、对于高层管理人员考核要特别注重其思想能力、协调能力，对中层各级管理人员应强调其详细操作技能，而其思想能力、协调能力、技术能力则应大体均衡。详细为：（1）对于高层（总经理级），应是50：10：10；（思想：协调：技术）（2）对于中层（副总经理级），应是30：40：30；（3）对于基层（部门经理），则是10：30：60。２、在对各级管理人员管理能力考察中：（1）高层管理人员筹划能力权重应占25%，组织能力应占20%，用人能力占30%，指挥能力占10%，控制能力占15%；（2）中层管理人员这个比例应当是：20%，15%