现代人力资源管理体系的主要框架样本

当代人力资源管理体系重要框架一．人力资源管理价值链

公司是一种功利组织，其功利源泉在于公司全体员工投入，即公司中每一种人工作成果集合。在公司外部，全体员工有价值工作，体现为公司效益；在公司内部，全体员工有价值工作体现为公司效率。从这个意义上讲，人工作价值构成了公司人力资源管理核心内容。

人力资源管理基本任务是实现公司价值最大化同步，实现个人价值最大化。公司价值最大化需要员工全力创造价值，如实现工作目的、提高工作技能、认同公司价值观等等；个人价值最大化则需要给员工合理分派价值，如发放工资奖金、表扬承认、营造良好工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分派价值依据是她所创造价值，这就涉及到如何对员工创造价值或价值创造要素进行评价。对于公司来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分派这一条价值链连接和平衡，才干促使员工有持续动力去创造价值，换言之，才干构筑员工动力机制。可以说，全力创造价值、科学评价价值、合理分派价值构成了人力资源管理核心主线。公司人力资源管理体系建立应当环绕着这三方面构成“价值链”来构建。也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分派价值及其三者闭合循环，是公司人力资源管理体系建设核心与重点。

价值创造体系、价值评价体系和价值分派体系有机结合及其良性循环，是当代人力资源管理体系重要特性，同步也是人力资源管理体系基本框架。三者关系如下：/人力资源价值链.bmp二.价值创造体系

公司价值创造体系需要解决是两方面问题：

第一，公司价值创造理念，即公司为什么创造价值问题，事实上是公司文化建设问题。

价值创造过程必要有核心价值观做牵引，以公司核心价值观创造价值。公司核心价值观所解决是将全体员工价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是哺育和弘扬公司文化过程，也是形成人力资源管理体系前提和条件。在现实中有文化公司和没有文化公司都在赚钱，因而公司文化建设不能解决公司如何赚钱问题，但它能决定公司在多长时间赚钱和赚多大规模钱，即决定公司能活多长和能活多大，而那些“活不长”和“长不大”公司都存在着公司文化方面问题。科特勒等学者通过实证调查得出结论值得咱们深思：其一，公司文化对公司长期经营业绩有着重大作用。其二，公司文化在下个世纪十年内很也许成为决定公司兴衰核心因素。

第二，谁创造了公司价值，即拟定公司价值创造过程中重要度和价值贡献度。

从普通意义上讲，这是一种不是问题问题，但它正是现实中“大锅饭”理论根据，价值创造理念“大锅饭”造就了公司分派“大锅饭”。如果说全体员工创造了公司价值，那么全体员工以平均方式共同参加价值分派就是顺理成章了。

咱们并不否认每一员工都是公司价值创造者，但不同部门与职位对公司价值贡献度是不同。只有对此作出明确界定，才干拟定人力资源开发重点。

在人力资源管理体系建设上，必要建立职位描述和职位评价体系，以制度方式拟定不同职位职责和价值贡献度，这是当代人力资源管理基本。如何构建价值创造体系？华为做法可以给咱们不少启示：以价值观统一价值创造活动，以价值观创造价值公司文化哺育与弘扬良好组织氛围建设使员工感觉到自己工作有价值对价值创造要素做出明确界定劳动、知识、资本与公司家共同创造了公司所有价值尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功员工让有水平员工做实，让做实员工提高水平。小建议，大奖励；大建议，只勉励。反对不思进取幼稚，勉励员工立足本职岗位做贡献。通过培训，发掘和提高员工价值创造能力把人力真正变为资源人力资本增值不不大于财务资本增值通过招聘，吸纳那些认同公司事业且高素质员工通过无依赖市场压力传递，使内部机制永远处在激活状态，使干部和员工永不懈怠竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来，市场竞争实际是在公司内部培养出来实行自由雇佣制干部能上能下与集体大辞职三.价值评价体系

价值评价体系要解决两方面问题：

第一，价值创造过程问题，即如何充分发挥和挖掘员工能力与潜力，持续地提高工作效率，以创造更多价值。

在人力资源管理体系中，体现为绩效管理问题，其中涉及绩效筹划制定、组织氛围改进、员工素质提高、任职资格体系形成、管理风格改进，以及沟通和培训教诲体系建设。

第二，价值创导致果评价问题，即对每一种员工创造价值作出科学评价。

在人力资源管理体系中，体现为绩效考核问题。通过绩效评价对员工工作作出评价是对其贡献承认，同步又是对下一周期工作牵引，更重要是为价值分派提供客观根据，使员工绩效与其回报建立有机联系。没有科学价值评价体系，正是国内大多数公司在人力资源管理方面缺陷，它导致了公司在价值分派上扭曲。如何建立有效价值评价体系？如何对绩效、责任、能力、行为、态度、知识、经验、技能等进行科学合理评价呢？核心要从公司终极价值――使命和愿景出发，基于公司战略目的和核心价值观建立如下四大核心评价体系：1.基于责任职位评估体系职位是组织最小单元，也是员工创造价值载体。职位每一项责任或职责代表了一组创造价值详细任务或活动。基于责任职位评估事实上是对公司各项创造价值活动进行评估，并最后拟定职位大小，作为基本价值评价标杆。2.以KPI为核心绩效评价体系绩效反映了员工创造价值最后成果，必要与公司战略目的保持高度一致性，这一目重要通过KPI体系实现。KPI设立可以依照平衡记分卡四个维度来设立，或者依照公司自身核心成果领域（KRA）来分解，后者更能体现公司特点。3.基于能力模型（CompetenceModel）潜能评价体系任职者获得良好绩效很大限度上取决于其具备该职位所需能力（Competence），特别是5－8项核心性能力。职位能力模型还必要与公司核心价值观保持一致，如团队协作能力。评价员工能力，既可以反映员工在当前职位胜任限度和潜力，又为晋升和调换职位提供了根据。4.以任职资格为核心职业化行为评价体系这里任职资格是绩效、知识、经验、技能、能力、态度等方面综合性和体当前行为上体现，是一整套行为原则。任职资格不但要回答能做什么，还要回答做得怎么样。通过任职资格考察和认证，将员工职业化行为评价落到实处，不但从主线行为上牵引员工创造价值，并且推动员工职业化发展实现。在实际操作上，公司可以依照现状循序渐进地建立这四大核心评价体系。如公司可以先建立职位评估体系和绩效评价体系，有相称基本后再建立能力模型和能力评价体系，最后再履行系统任职资格体系。

四.价值分派体系

价值分派体系所要解决问题涉及：

第一，如何回报价值创造要素，即如何拟定公司薪酬战略和薪酬政策。

价值分派既是对员工价值创导致果回报，同步又是对价值创造要素勉励。当咱们懂得哪些是促使公司成功核心因素，咱们也就懂得用什么样薪酬政策去管理它。因此，在公司价值分派体系中，一方面要解决是对什么样成果和行为进行勉励和回报，也就是要回答“为什么发工资”这一原命题。

薪酬政策事实上是一种选取行动，当咱们选取了回报和勉励“人”，价值分派必然会导向于与人有关工龄、年龄、学历、职称和职务，员工也必然强化与此有关行为；相反，当咱们选取了回报和勉励“事”，价值分派必然会导向于绩效，员工也必然会强化自己高绩效行为。除外，咱们可选取还涉及职位价值、薪酬市场竞争力以及素质与价值观等价值回报与勉励因素。第二，以什么样方式和什么样水平回报和勉励员工，即薪酬模式选取问题。从人力资源管理体系角度看，公司需要依照价值创造理念和价值评价成果，拟定薪酬级别，薪酬构造（基本工资、短期回报、长期回报与福利构成及变化），薪酬水平，薪酬晋升降通道等。需要强调是，这些虽然都是技术性人力资源管理技术，但它们离不开公司价值创造理念、公司文化、薪酬战略和薪酬政策指引。同步，如何将价值评价成果与薪酬回报有机结合起来，是人力资源管理体系建设重点和难点，这也是验证公司人力资源管理体系与否有活力和扩张力重要根据。“价值分派”内容不但涉及工资、奖金、红利、股权，还涉及职权、信息、机会、学习等，其中最重要是公司薪酬体系设计。薪酬设计一方面要依照人力资源市场价格和公司所处发展阶段拟定公司总体工资水平。普通而言，处在高速成长阶段采用领先型，处在成熟阶段采用追中型，处在收缩阶段采用落后型。至于工资波动，核心人才工资是随公司效益波动而波动，保安、卫生类人员工资则是随市场价格波动而波动。另一方面，要通过职位评估，拟定公司内部各个职位相对价值，从而拟定其工资级别原则。据记录，进入世界500强公司中，有三分之一采用了Hay公司职位评估要素。这家公司职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，涉及技术知识、管理范畴、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，涉及面临环境、面临挑战等项目;三为“应负责任”要素，涉及采用行动自由、影响范畴、影响性质等项目。以这套评价要素为原则来衡量公司中和每个职位，即可计算出各职位总得分，因而也就可以拟定其在公司中相对价值及工资级别原则。应当说，这是一套比较科学评估原则。从勉励角度看，人力资源价值链三个环节具备环环相扣内在联系，可以说，勉励根据是价值评价，勉励手段是价值分派，而勉励目在于使公司价值创造者发挥积极性和创造力，从而为公司带来更多利益。中华人民共和国公司勉励机制存在问题重要体现为价值分派不公平，价值评价不科学。中华人民共和国从来有“不患贫而患不均”老式思想，在筹划经济时代，公司经营者与普通员工收入差距很小，效益好公司和效益差公司区别也不大。虽然进入市场经济时代，这种倾向在相称多公司中还是保持着。在相称一某些中华人民共和