软件项目管理制度及士官长制度

PAGE30/33保密级别发布日期软件项目管理制度文件编号SKYEYES-ZJ-04版本号Version0.1编制审核批准

目录1 目的 22 适用范围 23 职责 24 软件项目管理 34.1 项目整体管理 34.2 项目启动阶段 44.3 初步需求调研阶段 64.4 软件需求规格阶段 74.5 设计阶段 74.6 实现阶段 84.7 测试阶段 94.8 实施及试运行阶段 114.9 验收阶段 124.10 收尾阶段 135 相关文件 13

目的本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。适用范围本制度适用于以下情况：公司所承接的不同规模的软件开发类项目；公司所承接的集成项目中的软件开发部分；公司产品的外围开发工作。职责部门名称主要职责分管总监负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组；负责协助项目组完成项目各阶段任务；负责参与评审项目关键阶段成果；负责协助项目组处理疑难问题。应用开发部部门成员出任项目经理；项目经理为项目第一责任人；对项目结果负责；根据公司要求开展项目各阶段任务；负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作；负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。质量管理部负责项目启动阶段的准备工作；负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；负责项目过程中的测试工作并出具测试报告；负责项目过程中的配置管理工作；负责项目过程中的评审组织、里程碑活动组织工作；负责定期向项目经理、应用开发部、质量管理部经理提交质量管理报告并及时汇报项目的近况；负责协助项目经理分析项目过程的问题及风险，并提出解决方法。西南办事处\行业产品销售部负责项目前期商务工作，并于项目启动阶段移交、讲解前期资料至项目组；负责协助项目经理处理客户关系；负责协助项目验收工作；负责项目的合同收尾工作。财务部负责审核、发放项目奖金；负责监督项目成本及预算执行情况。软件项目管理项目整体管理流程阶段参与人执行说明/模板A.11、分管领导2、应用开发部3、项目经理4、质量管理部1、项目立项，确定项目目标，项目组成立，项目经理任命，明确项目奖金及奖惩办法。2、项目经理和项目组制定项目计划，质量管理部门审核通过。A.21、项目经理2、质量管理部1、项目经理根据前期与客户交流的情况进行客户需求调研；2、调研期间，按日汇总分析需求调研结果，并形成书面记录。A.31、项目经理2、项目组3、质量管理部1、根据调研结果编制软件需求规格说明书（相当于总体设计），软件需求规格说明书主要用以说明软件的实现概况；2、以需求规格说明书为基础对客户进行二次调研；3、二次调研可采用系统原型的方式也可以采用说明书方式有项目经理确定；A.41、项目经理2、项目组3、质量管理部1、系统设计阶段必须包括UI设计、业务设计、数据库设计等3个方面的内容；4、对于工期在20天以内可以完成的外围开发，以任务单为主体进行设计即可，无需设计说明书，超过20天的必须按照软件开发流程进行。A.51、项目经理2、项目组1、按编码规范进行编码，质量管理部定期抽查编码情况；2、按版本计划提交测试版本；3、按照里程碑计划进行审核、总结。A.61、项目经理2、项目组3、质量管理部根据《软件测试管理制度》进行软件测试，测试工作交叉于整个项目过程中。A.71、项目经理2、项目组3、质量管理部包括系统初始化、系统问题收集及反馈、系统培训等几项工作。A.81、项目经理2、西南办事处\行业产品销售部3、质量管理部1、以项目组为主进行内部验收、外部验收工作的准备；2、通过内部验收和外部验收项目视为通过；3、西南办事处\行业产品销售部负责协调组织外部验收，准备相关材料。A.91、项目经理2、西南办事处\行业产品销售部3、质量管理部1、项目收尾及合同收尾完成视为项目结束；2、完成项目收尾后，发放第一笔项目奖金；2、合同收尾由西南办事处\行业产品销售部负责；管理说明：1、项目过程中，执行质量管理考核标准，具体考核参见《质量管理制度》；2、项目过程中，执行配置管理考核标准，具体考核参加《配置管理制度》。3、质检员对项目全过程进行质量考核，如不达标则根据《质量管理制度》《配置管理制度》《软件测试管理制度》中的规定进行考核，考核结果影响项目奖金方法，具体参见《项目奖金管理办法》。项目启动阶段流程阶段参与人执行说明/模板B.11、西南办事处\行业产品销售部2、应用开发部说明：由商务部的人员向应用开发部交接前期的商务资料。B.21、分管领导2、应用开发部3、项目经理4、质量管理部1、公司需向项目组明确项目目标，项目要求。2、组建项目组，任命项目经理，制定项目委任书。3、质量管理部指定质检员，搭建配置库、测试目录等，并协助完成启动工作。模板：项目委任书、项目经理授权书。B.31、应用开发部2、项目经理说明：项目经理带领项目组成员编制进度计划。模板：项目进度计划。B.41、应用开发部2、项目经理3、质量管理部1、质检员初审进度计划，通过后组织相关部门人员对计划进行评审，评审过程遵照《评审规程》执行。2、评审不通过则交换项目经理直至评审通过。B.51、质量管理部2、项目经理1、质检员根据进度计划，编制测试计划。2、测试计划需经项目经理及质量管理部经理审核。B.61、质量管理部2、项目经理1、质检员根据进度计划编制质量保证计划。2、质量保证计划需经项目经理及质量管理部经理审核。B.71、分管领导2、应用开发部3、项目经理4、质量管理部1、发布项目计划、测试计划、质量保证计划。2、项目经理根据《项目奖金管理办法》完成项目奖金预算，提交公司审核；3、项目经理进行项目成本预算，并提交公司审核；模板：项目奖金核算表、项目成本预算表管理说明：1、项目工期在2个月以内的，项目进度计划允许规划只到里程碑，每月低对对下月计划进行细化，但不允许修改里程碑（包括时间、成果均不允许修改），如里程碑要进行修改必须按照《配置管理制度》中的变更要求进行审批，经同意后才能修改；2、项目成本预算通过后，交由财务部按月进行成本跟踪，质检员应在质检月报中定期汇报项目成本。初步需求调研阶段流程阶段参与人执行说明/模板C.11、项目经理说明：依据项目计划执行。C.21、项目经理2、西南办事处\行业产品销售部说明：需西南办事处\行业产品销售部及相关部门向项目经理提供管理表。模板：关系人管理表C.31、项目经理说明：项目经理根据关系人情况，制定需求调研方案。模板：调研方案C.41、项目经理2、项目组3、质量管理部1、需求调研过程需质检员参与；2、调研记录应形成需求确认表，并由客户签字确认。模板：需求调研确认表C.51、项目经理2、项目组说明：初步需求调研阶段必须交付调研相关纸质、电子版材料及需求确认表。管理说明：1、质检员在需求调研过程加入项目组开展具体工作，所有的需求调研确认表需有质检员确认签字。软件需求规格阶段流程阶段参与人执行说明/模板D.11、项目经理说明：根据初步需求调研确认表结果进入软件需求规格阶段D.21、项目经理2、项目组1、可编制软件需求规格说明书初稿或根据需求编写系统原型作为需求规格；2、软件需求规格阶段是将客户需求转变为软件实现的需求过程。D.31、项目经理2、项目组1、软件需求编制完成后，以此为基础进行二次需求调研。调研结果用以修改软件需求规格的成果，并形成最终提交的需求规格说明书或系统原型。模板：软件需求规格说明书D.41、应用开发部2、质量管理部3、项目经理1、对需求规格说明书或系统原型进行评审；2、如采用系统原型评审，则评审通过后质检员需协助完成需求规格说明书终稿。D.51、项目经理说明：软件需求规格阶段结束后，应当输出软件需求规格说明书（如采用系统原型的应同步输出系统原型）管理说明：1、软件需求规格阶段主要用于将客户需求转化为软件实现的需求，需求规格说明书阐述的主题内容应围绕软件提供的功能实现为主；2、本阶段项目经理可根据项目组及客户实际情况制定需求讨论的方式（如系统原型、说明书、评审会等），但最终必须形成软件需求规格说明。设计阶段流程阶段参与人执行说明/模板E.11、项目经理2、项目组说明：设计可根据已确认的需求说明，以模块独立开展设计工作。E.21、项目经理2、项目组1、设计阶段需首先完成整体的平台风格设计，此阶段应提交客户确认平面设计图。2、如采用系统原型方式调研需求，则整体的平面设计阶段应在系统原型时完成。E.31、应用开发部2、质量管理部3、项目经理4、项目组1、根据已确定的平面设计，根据已确认的需求，按模块进行该模块的IU设计、业务流程设计、数据库设计。模板：设计说明书E.41、项目经理模块化的IU设计、业务流程设计、数据库设计评审通过后可先进行模块开发。管理说明：所有的设计过程中中，整体的平面风格设计必须在分块设计前进行，并取得客户认可；具体项目的设计过程由项目经理根据实际情况在项目进度计划阶段进行规划，并使项目组及质检员清晰了解推进计划。实现阶段流程阶段参与人执行说明/模板F.11、项目经理4、项目组1、项目经理组织召开里程碑会议，安排相应工作。F.21、项目经理4、项目组1、由项目组搭建开发环境。2、项目采用的第三方控件与组件提交至质检员备案。F.31、项目经理2、项目组3、质量管理部1、在开发过程中开发人员必须按照公司的编码规范、数据库规范、配置管理规范进行开发及成果提交。2、质量管理部定期对编码规范进行抽检以及配置资源的提交进行定期检查，按周、月上报质检情况。F.41、项目经理2、项目组说明：编码完成后，开发人员必须完成内部自测，通过后提交版本申请，由质检员进行测试。F.51、项目经理2、项目组说明：编码过程结束管理说明：质检员每周抽检10%新增代码检查规范性。本周发现代码注释率低于5%，规范性不合格则在周报中给予提醒，每月进行一次代码规范性的抽检，形成最终的代码规范考核，如月度抽检不合格，该项目规范性考核分数扣除2分，项目奖金根据项目考核分数进行处理，详见《项目奖金管理办法》《质量管理制度》。测试阶段流程阶段参与人执行说明/模板G.11、项目经理2、项目组3、质量管理部门人员说明：依据项目组内部测试通过的版本进行测试，交叉于编码实现阶段。G.21、项目经理2、质量管理部说明：由质检员在编码开始初期搭建测试环境，并输出测试环境说明书，交由项目经理审核。模板：测试环境搭建说明书G.31、质量管理部经理2、质量管理部说明：质量管理部编制该项目测试用例，提交部门经理审核，审核通过后按此测试用例执行测试。G.41、项目经理2、项目组3、质量管理部1、开发过程中功能、集成测试由开发人员通过自测、交叉测试完成，日常测试需要提供测试结论，无需测试计划。2、质量管理部负责测试项目组提交的代码版本的需求测试，以及阶段性的性能、压力、UI测试，并根据项目计划，完成本次测试计划。3、测试版本：质量管理部从公司SVN库中提取最新项目代码，生成版本号，进行编译后发布于测试环境，执行测试。3、质量管理部在测试过程中发现的系统BUG需登记到BUG管理工具中，项目经理根据发现的bug安排处理人员、时间。质量管理部负责跟踪BUG的消缺过程，直至缺陷消除。测试结束后，质检工程师完成《测试报告》G.5说明：质量管理部测试通过后，进入版本管理流程进行版本发布管理说明：测试过程中，必须对开发人员提交的功能代码质量进行考核，详见《软件测试管理制度》；2、测试管理过程详见《软件测试管理制度》。实施及试运行阶段流程阶段参与人执行说明/模板H.11、项目经理2、西南办事处\行业产品销售部3、项目组人员4、应用开发部5、分管领导说明：测试通过后才能进行实施工作。可按模块也可整体进行实施及试运行。H.21、项目经理2、项目组人员说明：项目经理准备实施使用的操作手册、培训课件等，并进行实施人员培训。H.31、项目经理2、应用开发部3、分管领导说明：项目经理制定实施计划，提交部门经理及分管领导审核。模板：实施计划H.41、项目经理2、项目组人员说明：项目组人员对系统进行初始化，并在初始化后检测系统是否正常运行。H.51、项目经理2、项目组人员1、根据客户实际需求，实施人员完成《培训计划》并报客户方确认；2、培训中应安排考核，并于考核结束后出具《考试成绩表》及《培训总结》提交客户方及项目经理。H.61、项目经理2、项目组人员说明：试运行过程中，项目经理应定期与客户交流，记录交流结果，分析系统的运行情况，并在项目月报中汇报相关情况。H.71、项目经理2、项目组人员在系统实施过程中和实施完毕之后，因客户随时可能进入系统，所以要保证系统安全、有效、稳定地运行，因此，需要开展系统巡检工作：1、实施人员每天检查服务器、程序、备份是否正常，并将检查结果记录到《实施记录》；2、《实施记录》应当将每天收集到的客户问题及建议进行记录，由实施人员针对收集的问题进行分析，提出解决建议后提交项目经理，项目经理逐一对问题的处理提出反馈意见交实施人员。3、实施人员收集的客户问题，在未经项目经理许可的状况下，不允许进行修改。4、项目实施过程中，实施人员应当及时记录客户问题至《实施记录》，质量管理部根据每天反馈的记录问题进行系统修正的跟踪，直至问题关闭模板：系统实施记录H.8本过程结束验收阶段流程阶段参与人执行说明/模板I.11、项目经理2、项目组人员3、质量管理部1、项目验收分为内部验收和外部验收。2、内部验收可在实施之前或之后进行，与外部验收工作无一定关联。I.21、分管领导2、应用开发部3、项目经理4、项目组人员5、质量管理部6、西南办事处\行业产品销售部1、按照合同约定清理、准备所需的功能和验收资料，根据公司及客户方要求拟定验收日程。2、验收日程提交应用开发部审核，分管领导批准。3、验收前系统演示，由项目经理与项目组人员共同准备。4、质量管理部完成资料清单目录，并对整理的资料进行审核。5、西南办/行业产品销售部负责资料的装订、准备等工作。I.31、分管领导2、应用开发部3、项目经理4、项目组人员5、质量管理部6、西南办事处\行业产品销售部1、系统验收包括内部验收活动、客户验收会议。2、项目经理负责内部验收活动的协调和准备。2、西南办事处\行业产品销售部负责外部验收活动的协调和准备。I.41、项目经理2、项目组人员3、质量管理部4、应用开发部经理1、项目组召开项目总结会议，总结经验教训。I.51、项目经理2、项目组人员管理说明：1、外部验收中，项目一次验收不通过，扣除项目奖金10%，二次验收不通过，扣除项目奖金30%，三次不通过则全部扣除收尾阶段流程阶段参与人执行说明/模板J.11、项目经理2、项目组人员1、项目验收结束后，启动项目收尾。2、项目收尾分为项目收尾和合同收尾。J.21、应用开发部2、项目经理3、质量管理部说明：项目收尾由项目组和质量管理部、应用开发部共同完成。J.31、分管领导2、西南办事处\行业产品销售部说明：合同收尾由西南办事处\行业产品销售部完成，分管总监协助。J.41、项目经理2、项目组人员3、质量管理部4、应用开发部经理1、质量管理部协助项目组整理项目资料（文档、源代码、第三方控件）；2、应用开发部根据资料抽取可复用内容。J.51、项目经理2、项目组人员3、质量管理部4、应用开发部经理1、项目组提交项目全套资料至综合部归档。2、应用开发部移交可复用代码及资料至质量管理部，质量管理部编目整理后在公司内发布。J.61、项目经理2、应用开发部经理3、分管总监4、财务部1、项目经理依据公司项目奖金制度，核算项目奖金。2、质量管理部根据项目考核结果对项目奖金核算结果进行审核。3、项目经理根据核算的项目奖金申请第一笔奖金，通过审批后，由财务部发放奖金。4、详见《项目奖金管理办法》J.71、项目经理2、财务部说明：完成合同收尾，且项目维护期已满半年的，项目经理可申请属于奖金。财务部根据审批结果发放奖金。J.81、西南办事处\行业产品销售部说明：西南办事处\行业产品销售部根据合同要求，进行项目收款，直至最后一笔款收完后视为合同收尾结束。J.9项目收尾、合同收尾项目完成后，项目结束。相关文件配置管理制度质量管理制度软件测试管理制度项目奖金管理办法记录项目委任书项目经理授权书项目进度计划项目奖金核算表项目成本核算表关系人管理表需求调研方案软件需求规格说明书需求调研确认表系统设计说明书测试环境搭建说明书BUG生命周期管理表项目实施计划系统实施记录培训计划培训签到表项目奖金发放申请大趋势——士官长制度2014年12月9日上午，在沈阳军区开始试行对士官长制度，想必大家都已经有所耳闻了，下面我就自己的一点了解，跟大家一起探讨一下。很感谢教员给我这个机会，也感谢大家借给我这20分钟的时间，但是本人水平有限，大家见谅。那么，接下来呢，我准备从四个方面展开，我们当中大部分人是当排长，第一任职免不了跟士官们打交道，简单介绍一下士官长是怎么回事，大家在今后如何更好的相处谈一点自己的看法。士官长简介简介：我军目前设立的士官长并不是军衔，而是一种职务。士官长依然是一个兵，但可能会负责目前军官所承担的一些职能任务，在建制团、营、连分别设立了士官长。职责：负责部队日常军事训练及管理教育工作。目的：设立士官长将会为士官队伍成长提供更广阔的空间，调动积极性，激发部队热情。背景：实行军士长或士官长制度，是世界许多国家军队的通行做法。近年来，随着我军武器装备发展和力量结构调整，士官数量占军队员额的比重越来越大，地位和作用越来越重要。为了适应军队建设发展的要求，今年以来我军在部分部队开展试点，在建制旅（团）、营、连分别设立了士官长，负责部队日常军事训练、管理教育工作。士官在军队各类人员中地位特殊、作用突出。近年在各国纷纷裁减军队员额的大背景下，士官队伍不但没有缩减，反而在各国军队总兵力中所占比重越来越大。目前英军的士官比例为38%，法军为37%，美军达到了50%以上。目前，我军各军兵种几乎所有专业技术岗位，特别是关键性技术岗位，如装甲、导弹、通信、雷达和舰艇、战机维护等的实际操作手绝大部分都是由士官担任。但士官的作用绝不仅仅局限于专业技术领域，我军所有建制班的班长一职也均由士官承担。发展过程及现状发展：1978年，解放军正式建立士官制度，兵役制实现了由义务兵役制向义务兵和志愿兵相结合的历史性跨越。1999年和2009年两次改革，我军士官队伍建设逐步迈入制度化、规范化发展轨道。2014年初，总参赋予北京军区某机步旅组织士官长制度试点工作，探索在建制旅（团）、营、连分别设立士官长。2014年11月19日，北京军区第一期士官长预任对象集训在石家庄机械化步兵学院结束。62名军政素质过硬、具有培养潜力的优秀士官带着学习成果返回部队。2014年12月9日上午，担负士官长制度试点工作的沈阳军区某步兵旅隆重召开全体军人大会，宣布任职命令，孟祥士等36名经过层层选拔的基层营连优秀士官骨干先后被任命为营连士官长。目前正在扩大试点。据了解，沈阳军区首次任命的36名士官长全部为党员，90%具有大专以上学历，100%在部队担任过班长以上职务，个个军政素质过硬，人人是基层战斗力建设骨干。对比：调整士官结构比例和服役时间。取消士官现行一至六期的划分，保留初级、中级、高级三个层次。调整士官服役时间，将初级士官由6年调整为4年，中级士官由8年调整为9年，高级士官由14年调整为15年。调整士官结构比例，初级士官调整为占士官总数的50.1%，中级士官调整为46％,高级士官调整为3.9％。生活待遇和工作任务有所改善。问题：生活待遇：为确保士官长上岗就能尽心尽力工作，部队对部分士官不愿担任骨干或担任骨干期间工作缺乏动力现象进行了调研，结果发现：有的士官表示不愿担任骨干是因为当骨干不仅辛苦还得罪人而且津贴少，不值得；有的士官则表示家属就业、子女上学、两地分居等问题牵扯着他们不少精力，分身乏术。士官长大部分都是已婚士官，主要的问题是两地分居和家属随军。对于这些问题，他们进行了反复的论证，研究出初步的管理保障方案。解决后顾之忧，士官长工作才能得心应手。士官长是部队的一个新生群体，对部队未来建设具有重要意义，要确实做好保障，让他们全身心投入到工作中。为此，解放军士官长待遇大幅提升，营级配独立办公室。一名营士官长当兵15年，第一次有自己的独立办公室，并且还有了体检、供应等待遇，这就好像“提干”了，加入到了干部行列。[4]工作任务：部分连士官长坦言，连队似乎仍然把我们当成一般的“士官骨干”，没有独立的行政权。我们平常负责制作训练计划，传达连主官的口令，俨然一副连队“大文书”的模样。最可气的是，有些文书甚至把自己的业务也推给我们。他们专门召开了士官长任职大会，强调了士官长在未来部队建设中的重要性，让大家认识到士官长岗位是一辈子的事业、是核心支柱，掀起向士官长学习的热潮。士官长享受着相应级别军官的政治待遇和福利待遇，有身份有地位。营连主官应做到放权放手放心，充分发挥士官长的助手作用。部队领导利用各种场合和机会宣讲士官长的地位和作用，部队应营造一种“干部想当将军，战士想当士官长”的浓厚氛围，让每个战士都觉得“一人当士官长，全家都光荣”，这样不仅能调动士官长的工作热情，也能增强战士听从士官长管理的自觉性，加快士官长制度的深入改革。关于排长的所听所感大一暑假的时候到福建31军当兵锻炼，刚好赶上一名新的排长去单位报到，给人的感觉很怯弱；大三暑假去北京卫星站实习，技术单位的新干部要跟士官请教问题。为人出事的技巧说话时可适当讲究"心计"齐景公有一匹爱马，他将这匹马托付给一位养马人好生照料，不料这匹马突然死了。齐景公就怪罪于养马人，命人将养马人肢解。晏子见状急忙上前阻止，他问齐景公："大王知道尧、舜二主肢解罪人的时候，是从身体的哪一个部位开始的吗？"

尧、舜都是圣明的君主，并不曾对罪人施以肢解的刑罚。齐景公明白晏子话里的意思，于是下令将养马人交给狱官处置。

晏子知道将养马人交给狱官处置同样有性命之忧，于是又对齐景公说："大王，可怜的养马人还不知道自己的罪过就要受处罚了，让微臣来历数他的罪过，然后再转交狱官处置吧，好让他死得明白。"齐景公答应了晏子的请求。晏子就数落养马