房地产产品标准化从万科引出的房企产品线思考样本

房企管理解析（五）：从万科引出房企产品线思考兰德征询总裁：宋延庆咱们先来看两个案例——万科在北京房山有两个楼盘，一种是“中粮万科长阳半岛”，一种是“京投万科新里程”。长阳半岛是中粮地产和万科合伙开发百万平米大盘，项目从7月面市以来，销售额超过50亿。“新里程”项目距长阳半岛很近，是一种有1000余套房小项目。如果你对照新里程项目户型，你会发现几乎所有户型都能在毗邻长阳半岛中找到同样户型。也就是说，新里程户型几乎就是从长阳半岛项目“搬”过来。同属“华南五虎”恒大，实现合约销售额803.9亿元，同比增长59.4%；实现营业收入619.2亿元，同比增长35.2%；净利润117.8亿元，同比增长46.9%。更值得关注是，-四年间，恒大销售额平均增长率高达133.6%。但是，如果你到长春、沈阳、石家庄等都市“恒大·绿洲”看看，并认真对比一下各个项目楼书，你会发现这些在全国都叫做“绿洲”项目，无论是会所、售楼处，还是户型、外立面，几乎都是一模同样。或许不同都市“绿洲”业主不懂得，但许多业内人员也许懂得，各个“绿洲”就是一套原则图建出来。其实，不只是万科和恒大。据底中华人民共和国房地产业协会和兰德征询联合发布《房地产开发公司产品线研究绿皮书》报告显示，当前房地产业界几乎所有一线房地产开发公司都已经形成了各种产品系列和多条产品线，并在不同都市不同项目上进行着原则化连锁、复制开发。例如：■万科都市花园系列，四季花城系列，金色系列、TOP系列；

■恒大华府系列、绿洲系列、金碧天下系列；

■保利花园系列、林语系列、山庄系列；

■绿城玫瑰系列、丹桂系列、百合系列、御园系列；■万达广场系列、华府系列；■龙湖滟澜山系列、天街系列、大城小院系列，等等。并且，不但是一线房企，就连第二、第三梯队大中型房地产公司，以及相对低调央企地产公司，近年来也逐渐形成了自己产品系列，也开始了原则化产品线连锁、复制开发。例如，金地“格林”系列（格林小镇、格林春天、格林春晓等），世茂滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等都市均开发沿江豪宅），阳光100新城系列，世纪金源“世纪城”系列等。地产央企中，如华侨城“华侨城”系列，中粮“大悦城”系列，华润置地“万象城”系列、“橡树湾”系列，等等。那么，为什么业绩先进知名房企都在履行原则化产品线连锁、复制开发呢？事实上，与其说这些公司有先见之明，还不如说是总结经验教训和互相学习成果。咱们懂得，房地产公司开发模式按照产品原则化限度划分，可以分为两种模式，一种是机会导向下差别化开发模式，一种是战略导向下原则化开发模式。所谓差别化开发模式就是在多项目同步开发情形下，各个项目规模、产品类型、档次等差别较大。例如，既有商业地产项目，又有住宅项目。住宅项目中，既有高品位项目，又有中低档项目。高品位项目中，既有公寓项目，又有低密度项目。固然，既有本地项目，又有异地项目。咱们试想，如果各项目有较大差别性，那么各个项目产品设计和管理方式上也必然有较大差别性。这就意味着，公司不得不面对不熟悉市场，设计、开发、销售不熟悉产品。进而意味着，公司总是要不断面对大量层出不穷新问题。事实确是如此。由于项目差别性大，致使每个项目都经历长达几种月设计期；由于设计不同样，致使设计变更、工程洽商较多，工期和成本难以有效控制；由于产品不同样，致使难以履行集中采购或战略采购，导致不但没有成本优势，还经常质量不合格、供应不及时、维保不到位，等等。同样由于项目差别性大，也就难以形成统一成本原则和营建原则，更难以形成统一推广、营销和招商模式，致使每个项目均有不同设计方案、成本方案、营销方案……致使中高层管理人员总是陷入方案讨论、会议争辩之中，导致工作重复、效率低下、扯皮推诿、难以考核等。当前，许多公司都是这种差别化开发模式，这也是公司寻常工作千头万绪、问题层出不穷，普遍感觉非常忙、非常累重要因素。反之，如果公司实行原则化开发模式，明确几种产品系列，并形成每个产品系列产品原则，继而履行原则化连锁、复制开发，由于每个产品线下所有项目产品几乎是统一，那么设计、管理和营销模式也几乎是统一，因而可以视为一类项目。如此，无论公司有多少项目——哪怕有几十个、上百个，就相称于只有几类项目，由于每类项目可以采用同样开发和管理模式，所有开发管理工作就比较容易、轻松了。难以想象，像万科、恒大此类在全国几十、上百个都市，同步进行着一两百个项目开发公司，如果不划分产品系列，不履行原则化产品线开发，其管理难度将有多大？！要想使产品不走样，制度能落地，执行能到位，几乎不也许！正如恒大主席许家印所说：“咱们相信，产品线种类越少，原则化限度越高，集中采购、招标才有实际意义，才干减少成本，实现规模效益。”近几年来，恒大已建立起了绿洲、华府、金碧天下等几条产品线，并在二三线都市可怕地、简朴地、纯粹地复制着几条产品线。这种复制开发模式正是支撑恒大业绩迅速增长主线。其实，一线房企现今之因此履行原则化产品线复制、连锁开发，也是在经历了初期差别化开发模式痛苦折磨后，而下决心走原则化开发模式之路。这就规定“三多”公司（多项目、多都市、多类型）应吸取一线房企开发经验，尽快转变开发模式，实行战略导向下原则化开发模式，即履行原则化产品线开发。履行原则化产品线复制、连锁开发，除了可从主线上减少开发管理难度和成本费用外，尚有助于缩短项目开发周期，提高开发效率，进而可大幅度提高周转率和财务杠杆率，并最后可以大幅度提高项目投资回报率。为什么这样说呢？咱们懂得，房地产开发公司核心要义就是投资回报率。投资回报率f=利润率×周转率×杠杆率。利润率可以理解为项目回报，即每100元投资到项目结束时可以赚多少钱，例如净利润率是20%，意味着项目结束时可以赚20元。周转率则是从投入100元到收回120元需要多长时间，如果用2年收回（周转率是0.5倍），年化回报率是10%，如果用3年收回（周转率是0.33倍），那么回报率就降到6.67%了。因此，在不考虑财务杠杆状况下，利润率和周转率共同决定了回报率。其实利润率是没有时间概念（周转率有时间概念）。虽然房地产开发利润率比较高（一线房企平均净利润率是15%），但由于项目开发周期普通要三、五年，因此年化利润率并不高。那为什么开发公司还能赚到很高投资回报呢？秘密在于周转率和杠杆率。例如，销售额前五强房地产公司，都是高周转率公司。利润率比较高公司，如中海、恒大，都是高财务杠杆率公司（普通公司是两三倍，有些公司是五倍、八倍以上）。因此，房地产开发公司要投资回报率，最现实、最可行办法就是提高周转率和杠杆率。在现行政策环境下，如果按照老式开发模式，即通过“招拍挂”方式获取土地，再按老式方式进行规划设计和工程招投标，在满足预售条件后开始预售……则周转率普通在0.25倍左右，杠杆率普通是2-3，（即投入100元，回报200-300元）。如果按中间值计算，在净利润是20%状况下，年化回报率f=20%×0.25×2.5=12.5%。如果履行原则化开发模式，周转率也许提高到0.3倍，杠杆率也许提高到5，在净利润也是20%状况下，年化回报率f=20%×0.3×5=30%——是12.5%2.4倍。那么，履行原则化开发模式是怎么提高周转率和杠杆率呢？举例来说，在差别化开发模式下，项目开发周期是48个月（4年，周转率0.25倍），而原则化开发模式下则可以较容易地缩短到10个月。由于前者在获取土地后，单单设计工作就要短则半年，招标又还要几种月——有甚至一年还开不了工。而在原则化开发模式下，就完全不同样了。以某一线公司为例。该公司普通在获取土地后，一种月内就能实现样板区和一期全面开工建设，由于图纸是从原则库中“搬”来，无需设计；由于是原则化设计，因此成本也是大体同样，再加上有长期合伙施工总承包单位，因而也无需进行工程招标。这样，就能实现6个月左右就开盘销售。此外，该公司在一期开盘时，普通遵循“低价”方略，月去化率可实现60%左右。收到销售回款后，该公司再支付工程款和大某些土地出让金。这样，就能用较少资本金撬动一种项目——杠杆率能实现成倍地提高。在近年从事房地产产品线研究与征询过程中，兰德征询每年都会对不同公司、不同项目投资回报状况进行精细化测算。在不同额开发模式下，测算成果甚至比上面2.4倍还要大。例如有些产业地产项目（如工业地产、旅游地产、港口物流地产等），虽然周转率较低，但杠杆率有能达到20以上。兰德征询另一项专项研究表白，当公司产品原则率达到50%时，回报率可超过行业平均回报率一倍以上！综合说来，进行原则化产品线复制、连锁开发有六大好处。见下图。兰德征询曾在参加过某知名标杆公司战略制定，并最早提出“产品系列”概念；又进一步提出产品模式和管理模式“双模式”概念；，在行业内率先开展房地产产品线研究与征询工作；底，联合中房协推出了《房地产开发公司产品线研究》（绿皮书）专项报告。近年来，兰德征询在房地产产品线研究与征询方面，已为三十多家一线品牌公司和十多家区域性先进公司提供过征询服务。公开资讯显示，当前房地产市场上，除了一两家营销代理机构有房地产产品系列化征询业务（辅业之一），并且仅做了一两家公司征询外，兰德征询是唯一将“产品线研究与征询”作为核心主业专业征询机构，市场占有率超过90%以上。更值得一提是，在近年房地产产品线研究与征询实践中，兰德征询已形成了比较成熟“4S+4化”理论和办法论。“4S”是指参照SPCE（发达国家跨国公司运用产品研究理论）思想，贯通“公司总体战略→产品战略→产品原则”。“四化”是指系列化、原则化、一体化、闭环化。其中，产品系列化是指针对特定目的客群和特定土地属性、具备相似或相似功能或风格特性系列产品组合。产品原则化是指对产品线中产品原则进行总结和提炼，形成产品技术原则和实行原则，达到复制、连锁开发条件和限度，并持续完善过程。一体化是指在产品线研究与征询过程总，咱们遵循“一体化结合”：将来市场需求（客户导向）&公司资源能力，产品策划&营销策划，产品技术原则&连锁开发实行原则。闭环化就是从产品战略、产品线规划，到原则建立、实行持续完善过程。下见图。实践证明，兰德征询独有“4S+4化”理论和办法论，再加上咱们来所形成以研发、技术见长征询特点，所有征询项目都获得了比较满意征询效果。例如，咱们为绿城集团征询后，绿城实现毛利约74.08亿元，同比增长117.8%；实现净利润41.18亿元，净利润率翻了几倍，增长至18.7%。虽然其负债率依然偏高，虽然其业绩获得并不完全得益于咱们征询工作，但也直接关于。近年来，有不少中档规模公司，甚至中小公司也开始找到咱们。例如，某开发商在一种三线都市成功开发了一种30万㎡楼盘后，筹划在五年内将项目复制到至少五个三线都市，十年内要布局全省15个地级都市。可见，越来越多房企已开始结识到履行原则化产品线开发必要性和重要意义。也许有人以为，房地产公司履行原则化产品线连锁、复制开发与否对客户不负责任，与否影响产品市场竞争力。这其实是对产品原则化认知误区。事实上，产品原则化涉及产品技术原则和连锁开发实行原则。产品设计原则是产品技术原则中四项原则之一。原则化设计蓝图属于产品设计原则范畴。但即便是原则化设计蓝图，也不是简朴、机械地复制，其必然是具备竞争力或开发前景产品。没有开发商会愚蠢地复制不具竞争力产品。此外，复制有一种基本前提，必要是同一种产品系列内项目。举一种简朴例子：某个公司有三个产品系列，一种是低密度系列，一种是综合体系列，一种是都市公寓系列。如果低密度系列中有一种地中海式420㎡独栋别墅，图纸已经非常成熟，并且颇受客户喜欢，那么，这个别墅蓝图就可以转化为原则化“白图”（隐晦性术语），应用到其她统一风格低密度项目中去，而绝不也许复制到都市公寓项目中去。另一方面，鉴于房地产项目之间总有或多或少差别，因此是不也许做到百分百复制。可复制比例就是产品原则化率，例如50%。可以说，履行原则化产品线连锁、复制开发对公司有利无弊。但作为业内唯一一家专业提高房地产产品线研究与征询专业机构，兰德征询也反对那些机械、简朴复制，毕竟不同项目地区、地块特点不同。只有以客户为中心，兼顾公司利益和客户利益，兼顾产品创新和产品原则化，才是责任之举。对大多数具备差别化开发模式特点“三多”公司来说，可以先通过研究产品战略，梳理、规划出几种产品系列，在拟定形成几条产品线。建议在三、五年内，先从建立一、两个原则化产品线开始，原则化率目的可以设定为35%左右（净利润率可以提高至少五个百分点）；十年内，力求形成3-5条产品线，产品原则化率争取达到70%以上。如果这样话，虽然将来行业平均净利润率已降至10%左右，自己公司净利润率也有也许达到20%以上。其实这一成果在现阶段就能得到充分验证。例如，有公司毛利润30%，有公司可以达到50%；有公司净利润率不到15%，而有公司却能超过30%。因此，建立并履行原则化产品线开发不是能否问题，而是战略眼光或思维结识问题，与否付诸行动问题。咱们懂得，公司战略目的实既有四个基本保障要素：项目（Project）、产品（Product）、流程（Process）、人（People）。这正是在业内被广泛知晓“兰德·4P模型”。近年来，随着咱们“4S+4化”理论和办法论逐渐成熟，以及征询经验越来越丰富，兰德征询又在产品原则化基本上，融入了咱们已从事了之久流程管理体系征询和人力资源征询，形成了“房地产开发公司原则化体系”征询产品。其核心内容是：产品原则化+流程原则化+人力资源原则化。如此，在项目开发实践中，由于有了产品原则，在构成一种有配备原则团队，再有精细化流程体系作为保障，就能实当前不同都市连