如何进行项目策划流程和步骤样本

如何进行项目策划-流程和环节

一、概述项目策划目建立并维护用以定义项目活动筹划。项目策划阶段重要活动涉及：拟定项目目的和范畴；定义项目阶段、里程碑；估算项目规模、成本、时间、资源；建立项目组织构造；项目工作构造分解；辨认项目风险；制定项目综共筹划。项目筹划是提供执行及控制项目活动基本，以完毕对项目客户承诺。项目策划普通是在需求明确后制定，项目策划是对项目进行全面策划它输出就是“项目综共筹划”。在笔者经历或者监管诸多项目中，发现一种规律掌握项目筹划项目经理在项目过程中管理睬比较到位，而不掌握项目筹划或者项目筹划不到位项目中咱们项目往往浮现诸多故事，项目管理往往是越管越乱。项目筹划是帮组咱们项目经理去理清项目过程和各组织活动之间关系，只有弄清晰这些，咱们项目才干被管理起来，否则咱们不能谈项目管理，只能说咱们在管着项目，但是还没有理清晰，成果则是什么也没有管到位。二、拟定项目范畴项目范畴涉及项目需求范畴和项目工作范畴，项目工作范畴是为实现项目目的并使客户满意（有效地完毕项目目的）而必要做所有工作，它涉及项目最后产品或服务以及实现该产品或服务所需要做各项详细工作；在《软件需求开发》中我已经说过了项目目的和需求范畴确认，本节内容是确认项目工作范畴。项目工作范畴拟定是为了有效地完毕项目目的而界定重要工作内容活动，会将项目可交付成果划分为可控、易于管理单元模块。1、拟定客户提供工作产品在拟定项目范畴前，咱们要与客户确认由客户提供工作产品或资源，以及这些工作产品或资源原则、提供时间、方式等信息。通过确认客户提供工作产品咱们可以界定项目中哪某些工作是由客户完毕，哪某些工作将要由项目组去实现。2、拟定交付给客户工作产品在拟定项目范畴同步咱们也要确认交付给客户工作产品及资源，以及这些工作产品或资源原则、交付时间、方式等信息。以拟定该项目与否有额外工作任务。3、拟定项目工作范畴在项目中工作范畴与软件生存阶段是基本相应，项目工作范畴可以理解为咱们承担重要开发阶段，普通开发阶段有：概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护。4、拟定项目质量目的与客户拟定咱们软件需要达到质量目的，在客户提出质量目的中往往只有某些非功能需求目的，大多与技术有关，而在项目开发过程中质量目的也许客户不是很关怀，涉及过程质量目的大多也只有交付后缺陷率。这个时候咱们要结合公司过程能力以及客户也许提出质量目的进行能力匹配，并制定出项目质量目的。过程能力匹配与分析后来单独进行阐明。过程能力即项目组执行项目活动子过程能力。如，代码生产率（单位：KSL/人月），单元测试bug检出率（个/KSL）等，这些过程能力均有一种中线，3σ上线以及3σ下线，过程能力是依照公司历史项目数据根据“过程原则差”办法记录分析得出。5、建立WBS工作包根据项目需求范畴和项目工作范畴，把需求作为横坐标工作阶段作为纵坐标，咱们可以得到一种项目基本任务工作包，咱们普通把此类工作包作为WBS工作包。在WBS中咱们也要包括任务返工、项目管理类和项目支持类工作包。三、定义项目阶段、里程碑咱们定义了项目目的和范畴，并建立了WBS工作包。那么咱们如何实现项目目的，一方面咱们应当是分解项目目的，普通咱们把它分解为里程碑目的或阶段目的。1、拟定项目生命周期模型项目生命周期各阶段定义，依赖于需求范畴，项目资源预计，以及项目本质。项目普通都包括各种阶段。软件项目阶段决定，普通包括软体开发模式选取与改进，以阐明项目活动间互有关系与恰当顺序。生命周期模型普通有瀑布、原型＋瀑布、迭代、增量模型。2、选取生命周期模型准则A)瀑布模型合用于新有较多顾客产品、平台/中间件开发项目，或者是顾客对开发过程有严格规定工程定制项目。充分理解顾客需求,且需求是拟定不变。顾客有一定能力，对需求表述是确切。所有过程工作产品控制基线，需要有可见度和可靠性。B)原型＋瀑布模型新领域应用项目开发：如公司应用系统开发项目等。项目包括一种新技术，例：新硬件、新系统架构等。需求不很清晰。存在关于性能、可靠性和可行性重要、未解决问题。顾客界面对系统成功是很核心，但不很清晰。C)迭代模型新领域、新技术研发项目。规模较大项目或产品。需求清晰度低，且需要进一步调查。技术或体系构造方面知识匮乏。3、定义项目阶段咱们根据以拟定生命周期模型定义项目阶段，在定义阶段时候需要明确每个阶段输入、输入、目的及重要工作。定义项目阶段重要是对输入、输出以及工作量、规模、质量目的偏差控制范畴定义，咱们普通定义输入工作产品原则、要达到质量目的，输出工作产品原则，要达到质量目的。阶段工作产品工作量、规模以及质量目的偏差控制范畴，每个环节细节执行方式及这些细节活动检查办法。如果阶段和里程碑时间点一致，可以与里程碑一起判断阶段目的达到。4、定义项目里程碑在瀑布模型和增量模型阶段就是咱们说需求开发、概要设计、详细设计、编码、单元测试、产品集成、系统测试、验收交付、维护这些阶段。普通瀑布模型里程碑设立依照项目规模和特点为需求、设计、编码＋单元测试、产品集成＋系统测试、交付；增量模型普通里程碑是每次可交付产品为一种里程碑，如果规模很大可以按照瀑布模型设立子里程碑。迭代模型里程碑普通是每次迭代就是一种里程碑。咱们上面说了里程碑定义准则，简朴理解里程碑可以作为是项目一种可交付并能给项目工作承上启下点，因此里程目的、准入和准出定义，是在项目实行中对项目能否达到项目目的检查根据。里程碑准入准则，就是输入里程碑工作产品、资源与否满足该里程碑规定。咱们就要定义输入工作产品原则、要达到质量目的。而里程碑准出不但仅是工作产品原则和达到质量目的。还要判断这个里程进度、成本、工作量、规模偏差以及项目变更与否在控制范畴内。5、定义项目过程拟定项目执行过程中子活动级活动顺序，并给出这些活动输出。在大某些公司均有一种项目执行过程全集，项目在开始时候根据项目工作范畴缺拟定项目要执行子过程以及输出工作产品，在CMMI中把这个活动叫做裁剪项目过程定义，在这里咱们要阐明是“裁剪”不是“裁减”，在对项目过程裁剪时候咱们不是简朴地考虑做或者不做，应当在不做时候考虑是合并还是用其她代替办法来执行。四、估算项目规模、成本、时间、资源对于已拟定项目范畴，定义了阶段和里程碑，那么咱们每个阶段输出工作产品工作量、成本、质量如何估算就十分重要，这些也是判断阶段目的和里程碑与否达到重要判断根据，而要估算工作量、成本等工作产品属，咱们就必要先估算出工程阶段每个工作包工作产品规模。1、估算顺序在整个估算中，规模估算是基本，大某些估算都是基于项目规模估算而来。在规模时，对于采用类是技术、开发语言、架构项目，她们工作产品规模与需求规模比例是基本稳定。如：1个简朴数据库录入功能，用Java编写代码普通是20行，概要设计是1页，详细设计是1.5页，需要20个单元测试用例等……。这个比例关系变化是很少，但是工作量和公司生产率人员水平等均关于系，估算工作量咱们要考虑人为因素要更多。因此咱们对最稳定那某些优先估算。2、拟定估算办法当前典型估算办法有：经验值估算、功能点估算。但是咱们发现选取了估算办法，在项目执行中咱们会发现这些估算很不精确。建立公司估算能力是解决估算精确性唯一途径，估算能力普通是依照公司历史项目数据来建立估算模型。固然咱们为了获取更精确估算值，也会采用各种估算办法，通过各种估算成果去验证估算精确性。3、拟定估算因素在拟定估算办法后咱们根据估算办法特点要去理解项目详细功能特点，普通设计及实现复杂度、技术规定、可维护规定、可配备规定、可靠性规定等某些非功能需求都与项目复杂度有关，尚有某些特殊业务功能也会给项目复杂度有关，这些要素就是能否精确估算项当前提。4、估算工作量和成本普通工作量和成本估算是根据项目估算模型，根据工作产品规模去估算工作产品工作量。成本估算咱们要考虑项目管理类、支持类及返工工作量。在建立项目度量能力和模型时候咱们可以从历史项目中推出这些工作量估算模型。普通每个开发阶段都要预留15～20％工作量用于返工。管理类工作量普通是项目总开发工作量10％，质量保证、MA及其她支持类工作量一半是项目总工作量2～5%。5、估算项目时间根据已经估算出项目规模，每个阶段工作量，结合既有资源估算项目概要时间，时间估算成果是阶段、里程碑、项目起至时间。6、估算项目风险根据历史项目积累风险，在项目开始阶段对项目技术、管理、质量、资源、需求等方面也许浮现风险进行全面评估。并评估出来风险制定规避和管理办法。7、估算评审项目估算成果普通就是项目预算，咱们普通先要对这些预算进行技术评审，以拟定预算合理性。然后还应通过到由公司高层管理评审。五、建立项目组织咱们已有了估算成果和各个阶段时间，这个时候是咱们考虑项目组织建立，普通有：PM－项目成员，PM－Leader－项目构成员、PM-SubPM－Leader－项目构成员等模式。在PM-项目成员这个管理模式是较好管理，这个模式下普通项目组人员规模不超过10个人，项目在对问题进行沟通时候普通靠喊一喊就能所有传达。在背面2个模式中，项目构成员规模普通都在10个以上有大型项目甚至能到几百人。为了将这些团队管理好，咱们要建立使项目组能高效管理和沟通办法及原则。这些办法及原则重要有：明确组织管理和监控办法及流程，要明确各个岗位职责和权利，要明确各个层级沟通及报告方式，明确各个组间沟通及报告方式。只有明确了这些才干保证项目组各个团队都能高效运作，这个也是公司管理文化在项目中体现。六、建立项目综合管理筹划为了能使项目能正常开展并且有根据，咱们需要建立一种综合项目管理筹划。这些筹划重要内容有:1)项目质量目的定义项目各个子过程及工作产品质量目的。2)项目生命周期模型定义项目生命周期模型。3)项目阶段和里程碑筹划定义项目阶段、里程碑输入、输出准则，以及阶段、里程重要活动及时间筹划。4)项目监控筹划定义项目监控对象、监控频率、监控原则、监控根据，定义项目会议制度、沟通方式、以及项目中浮现问题沟通及报告原则。5)项目度量筹划根据监控规定和公司规定，定义项目要进行度量度量元、度量频率、度量办法、度量成果保存办法。6)项目组培训筹划筹划应项目需要而进行培训筹划。7)项目干系人管理筹划定义项目组干系人，并定义各干系人参加项目方式，以及与干系人报告沟通方式。8)项目风险管理筹划定义项目风险管理办法和原则。9)项目评审筹划定义项目中要进行评审工作产品、并明确她们评审办法、通过原则。10)项目需求变更管理筹划定义项目中涉及需求变更办法和原则。11