项目管理实施手册印刷版样本

项目管理实行手册版本：ZJAZ-QGB002-6月20日发布7月1日实行目录TOC\o"1-2"\h\z\u发布令 1前言 2项目管理方针 4总则 51目 52合用范畴 53有关文献 54项目管理机构 55项目管理职能 86项目管理基本流程 157手册使用与修订 16第一章项目启动及策划 171项目启动管理 172项目全过程管理 173项目策划 174项目授权管理 18第二章项目投标管理 191项目的前评审 192项目投标组织及进度筹划安排 193项目投标总结 194项目投标交底记录 195项目钞票流分析 20第三章项目组织管理 211项目部组建 212项目部岗位及定员 213项目部组织机构及岗位职责 224项目部责任书 225项目部实行筹划及项目经理月度报告 236党群工作 23第四章项目部薪酬管理、员工培养与项目考核 241项目部薪酬管理 242项目员工培训与职业生涯设计 243项目员工能力考核 244项目全生命周期管理绩效考核 255项目审计与监察 25第五章项目合同管理 261业主（总包）合同管理 262分包合同管理 263其她类合同 274履约资料管理 27第六章项目资金与财务管理 281工程款管理 282项目钞票流管理 303劳务人员工资支付管理 314项目尾款及保修款管理 315工程拖欠款管理 316合同履约保函及履约保证金 317项目银行账户与印鉴管理 328收入、成本、毛利确认 329其她有关规定 33第七章项目设计管理 351设计策划与筹划 352设计实行与控制 35第八章项目技术管理 361项目技术管理工作流程 362技术原则规范管理 373图纸会审 374工程洽商与设计变更 395施工组织设计 396施工方案 427技术交底 448技术复核 449施工日记 4510技术资料 4611计量器具 4612新技术开发与应用 4913项目技术组织机构图和技术保证体系图 50第九章项目物资管理 531物资筹划管理 532项目物资采购策划 533供应商管理 534物资采购与合同管理 545物资验收、验证与检查 546材料、设备标记和可追溯性 567不合格物资控制 588物资仓储管理 589物资发放使用与材料退库 6010工程剩余材料及废旧材料管理 6211周转料具管理 6212暂时设施管理 6313建设方提供物资管理 6414工程竣工后，项目物资部门需上交资料 6415材料核算 6416项目物资管理信息化建设 64第十章项目设备设施管理 651项目施工设备管理 652暂时设施管理 683办公/生活设施管理 684周转料具管理 68第十一章项目分包管理 691分包商注册 692分包商选取 693分包商考核 694分包商使用管理 695分包结算 71第十二章项目生产与工期管理 721项目生产与工期管理筹划 722施工准备及项目开工管理 723施工进度控制 724项目每日状况报告 735施工影像管理 746施工进度检查与考核 74第十三章项目成本管理 761项目成本测算和《项目管理目的责任书》订立 762缴纳风险抵押金 763项目成本过程管理 774竣工考核兑现 78第十四章项目预结算管理 801对业主（总包）预结算管理 802对分包预结算管理 813项目商务例会 834项目商务月度报告 83第十五章项目质量管理 841项目质量策划 842检查与实验 843质量控制 854质量验收 915成品保护 926工程创优 937QC小组活动 958项目质量管理组织机构图和质量保证体系图 96第十六章项目职业健康安全管理 981危险源辨识、风险评价和拟定控制办法 982安全目的和方案 983安全教诲和培训 994运营控制 1005应急准备和响应 1016安全监督检查 1037合规性评价 104第十七章项目环境和绿色施工管理 1061环境因素辨认与评价 1062法律法规和其她规定 1063环境目的、指标和管理方案 1074环境教诲和培训 1095环境运营控制 1096绿色施工及节能减排管理 1137应急准备和响应 1138监测和测量 1159合规性评价 116第十八章项目收尾管理 1181项目收尾工作筹划 1182现场清理 1183工程移送与工程竣工结算 1184工程资料归档及移送 1195保修期管理 1196工程总结 1207项目部撤除 120第十九章项目部信息及沟通管理 1211信息与沟通需求辨认 1212项目信息管理筹划 1213寻常信息管理 1214顾客满意度调查 1225战略供方满意度调查 1226信息化管理系统 122第二十章项目党群工作与CI管理 1241项目党建工作 1242纪检监察工作 1243项目工会工作 1244项目公司文化建设 1255项目团建工作 1256项目CI工作 126第二十一章项目部综合事务管理 1271项目部综合事务管理筹划 1272项目部办公秩序管理、生活服务管理 1273项目法律事务管理 1274项目部资产管理 1275项目部接待及重大活动管理 1286项目CI形象管理 1287项目印章管理 128附录：表格清单 130发布令《项目管理实行手册》经中建工业设备安装有限公司总经理办公会议（6月20日）审议通过，现予发布，自7月1日起实行。总经理：6月20日前言《项目管理实行手册》（下称《手册》）是以中建股份《项目管理手册》为基本，融合中建安装公司近年来项目管理经验、有关项目管理制度及关于法律法规、原则规范规定，经公司各职能部门和单位人员重复讨论、精心编制而成。本《手册》与公司《卓越绩效管理手册》对项目管理规定保持一致，基于侧重点不同，内容互相照应，互为补充。《手册》编写目在于总结推广成功经验，规范项目管理制度，统一项目管理模式；坚持品质保障,追求价值创造,提高履约能力，提高项目管理能力和项目管理绩效；以项目全生命周期管理为载体，以履行原则化管理为抓手，持续提高项目管理水平；增进项目管理科学化、规范化、制度化，实现项目管理原则化，全面推动公司项目管理工作上台阶、上水平，以满足中建安装公司持续、迅速、健康发展需要。《手册>是中建安装系统工程项目管理大纲性文献，是实行项目管理基本根据和规定。《手册》发布后，各单位必要认真学习和理解并组织贯彻实行。《手册》对项目管理体系和项目管理过程进行了规定，体现了系统管理、精益制造、持续改进规定，是各单位在项目管理中基本行为规范，各单位在实行过程中，必要建立有效管理体系，和运营机制，全面提高项目管理能力和项目管理绩效。《手册》对工程项目全过程资金、成本、工期、质量、安全、环境等管理基本内容进行了规定，保证工程项目在满足合同条件下，获得最佳社会效益和经济效益。《手册》拟定了项目策划书、项目部责任书、项目部实行筹划书三项基本文献管理规定，明确项目经理、项目商务经理必要每月向公司提交《月度报告》，项目生产经理、现场管理工程师必要每日提交《现场每日状况报告》，以三项基本文献及项目部三项寻常报告为基本，增进项目管理规范化及项目管理人员职业化发展。《手册》实行，将有助于各级管理及技术人员，能更精确地理解公司管理办法，更系统地与公司管理体系及信息系统保持衔接，更全面地制定工作筹划，更快捷地发布指令，更明确地对新进员工、分包人员进行指引培训，更清晰地对关于工作进行考核和评估。更好地发挥各级领导及工程技术人员能力，提高项目管理水平。《手册》由公司公司管理部负责管理，各有关部门负责解释。由于时间仓促，《手册》编制整体性仍需加强，内容尚需与时俱进地不断完善和扩充，这将是公司一项长期任务，望各单位、各级领导、各有关人员在执行过程中及时将关于改进意见或建议反馈公司公司管理部，以便恰当时进行修订。6月项目管理方针坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、有关方满意项目管理方针。内涵解释：——坚持法人管项目：统一项目基本管理模式，强化公司项目管理策划及资源集中调控，规范公司层面对项目服务、监督行为，拟定公司、项目部两个层次责任及互有关系，增进项目管理体系有效运营；——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和办法，以项目管理责任目的为中心，拟定公司和项目部工作职责，提高公司行政效率，增进项目部执行效率；——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效；——坚持有关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提高公司人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与先进供应商、分包商合伙与信任，呈现中建公司形象及管理水平。总则1目贯彻中建经营管理理念及项目管理方针，理顺项目管理基本职能，优化项目管理过程，健全项目管理体系。2合用范畴本手册合用于中建安装范畴内所有工程项目。海外工程可以按照所在地区和所属专业特点，在执行本手册时恰当修改。3有关文献3.1中建股份《项目管理手册》、中建八局《卓越绩效管理手册》及关于项目管理制度；3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；建筑行业关于法律、法规及原则、规范；3.3《工程建设施工公司质量管理规范》（GB/T50430）、《质量管理体系规定》（GB/T19001）、《环境管理体系规定及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；3.4中建安装《卓越绩效管理手册》及有关管理制度。4项目管理机构4.1公司项目管理机构4.1.1项目管理委员会公司建立跨部门、委员会式非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，拟定并贯彻公司项目管理方针与目的。4.1.2项目管理职能部门公司负责项目管理工作筹划、组织、协调、信息、检查、考核、指引等寻常工作各职能管理部门。4.1.3项目管理资源支持性部门涉及工程测量、检查与实验、工料分析、工程造价、成本管理、分包劳务、材料采购、仓储运送、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能部门。4.2项目部由公司(区域/专业公司)依照工程项目组建，代表公司直接承担工程项目管理职能。项目部执行本《手册》规定内容。4.2.1项目部组织机构工程中标后，公司(区域/专业公司)依照项目规模、项目特点、投标策划、合同规定，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照《项目部组织机构图》。4.2.2项目部人员配备按照《项目策划》安排，并依照项目实行各阶段实际状况，为项目部配备具备资格适当人员。关于组织机构及人员配备详见第三章《项目组织管理》。4.2.3项目部成立公司所属项目部成立及项目重要管理人员任命均由公司人力资源部下发文献。4.2.4项目作业队建立与使用公司根据“集中分包采购”原则，为项目部组织现场施工作业队，无论是综合性或专业性作业队或分包商，都应当建制齐全、信誉良好、管理规范、人员稳定、实力充分、服从指挥，并保持公司（区域/专业公司）集中管理。财务部质量财务部质量总监安全总监专业作业队劳务作业队公司（区域/专业公司）公司（区域/专业公司）支持系统人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合约、采购政工行政顾问专家组商务经理总工程师生产经理物资部合约部综合部采购工程师材料工程师合约工程师成本工程师后勤保卫主管信息(资料)工程师设计部工程技术部质量部安全环保部会计出纳项目部经理、党组织书记公共关系主管设计师各专业工程师机械管理工程师计量管理工程师劳务管理工程师质量工程师安全工程师环保工程师5项目管理职能5.1公司（区域/专业公司）应承担项目管理职能涉及但不限于：投标、合同、组织、服务、控制、监督、项目保修及项目部撤销。见公司层级项目管理职能表。5.2项目部应承担管理职能涉及但不限于：合同管理、筹划、组织、资金管理、设计管理、技术管理、物资管理、设备及料具管理、分包管理、生产及工期管理、成本管理、质量管理、安全及职业健康管理、环保管理、收尾管理、保修、信息与沟通管理、综合事务管理。见项目部管理职能表。公司层级项目管理职能表序号工作职能工作内容工作时限主管部门协助部门1投标项目启动公司决定项目投标后市场营销部门建立项目动态管理信息项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等投标前项目策划项目启动后市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目授权管理项目启动后市场营销部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、安全环境管理部门、合约成本部门、物资部门项目调查分析项目投标前市场营销部门项目风险分析项目投标前市场营销部门合约成本部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等项目钞票流分析项目投标前市场营销部门财务资金部门项目投标总结与交底工程开标后市场营销部门2合同合同谈判、评审与订立工程开工前合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等履约保函或保证金合同规定期间财务资金部门合约成本部门、市场营销部门、物资部门等项目责任成本测算合同订立后合约成本部门市场营销部门、财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等合同交底项目部组建后合约成本部门客户关系管理项目部组建后市场营销部门3组织项目管理策划工程中标后工程管理部门合约成本部门、财务资金部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门、机械设备主管部门、暂时设施主管部门等任命项目经理项目启动时定人选，中标后任命人力资源部工程管理部组建项目部项目策划书发布后人力资源部工程管理部、合约成本管理部等有关部门按规定建立党群组织项目部组建后党群部门制定项目人员岗位阐明书工程开工前人力资源部工程管理部等有关部门拟定项目薪酬制度工程开工前人力资源部项目管理目的责任书与项目策划书同步合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等4服务分包商注册及年检考核工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、人力资源部门、物资部门等分包招标选取配合施工进度规定合约成本部门财务资金部门、工程管理部门、安全环境管理部门、物资部门、纪检监察部门分包商进场备案及分包合同订立配合施工进度规定工程管理部门、合约成本部门财务资金部门、人力资源部门、安全环境管理部门等供应商管理物资部门物资招标及采购配合施工进度规定物资部门财务资金（法务）部门、工程管理部门、合约成本部门、纪检监察部门等机械设备租赁或调配配合施工进度规定机械设备主管部门工程管理部门、安全环境管理部门等资金调配及财务设账配合项目资金收支财务资金部门项目施工技术原则及方案评审论证工程开工前工程管理部门安全环境管理部门等项目管理实行筹划审核审批工程开工前工程管理部门财务资金部、合约成本部、安全环境管理部、物资部门、人力资源部门、CI主管部门项目设计管理工程开工前工程管理部门设计院建立原则化表格及格式文本工程开工前各主管部门ERP数据库管理运营项目运营全过程各主管部门建立项目管理信息系统工程开工前信息主管部门工程管理部门等有关部门项目后勤保障与服务工程开工前行政管理部门项目法律事务工程开工前财务资金（法务）部门5控制项目部三项报告管理月度及每个工作日历天各主管部门质量、技术、安全、环境、工期、成本目的控制配合工程进度各主管部门管理目的及资金预警配合工程进度各主管部门项目履约控制按合同规定各主管部门6监督过程检查考核按公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》月、季、年进行各主管部门项目审计与监察施工过程及竣工后审计、监察部门7项目保修工程保修支持保修期内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等工程技术服务工程设计使用年限内工程管理部门财务资金部门、合约成本部门、安全环境管理部门、物资部门等8项目部撤除项目最后考核兑现项目竣工后合约成本部、工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等撤除项目部以上工作完毕后人力资源部工程管理部门、审计部门、财务资金部门、人力资源部门、物资部门等项目部管理职能表序号工作职能工作内容工作时限负责人员协助人员1合同管理合同责任分解与交底工程开工前商务经理生产经理、总工程师、财务负责人等项目索赔与反索赔工程全过程成本工程师专业工程师项目商务月度报告每月5日前商务经理成本工程师、专业工程师工程进度报量按合同规定合约工程师成本工程师、专业工程师2筹划项目管理实行筹划工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等项目经理月度报告每月5日前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等3组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位阐明书项目人员到岗前项目经理各项管理制度建立工程开工前项目经理生产经理、商务经理、总工程师、财务负责人等4资金管理项目钞票流分析工程开工前财务负责人商务经理项目收（付）款按合同规定及工程进度项目经理财务负责人、商务经理寻常账务管理项目全过程财务负责人会计、出纳履约保函或保证金管理从开始使用至到期撤除财务负责人5设计管理项目设计按合同规定总工程师设计师6技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前总工程师专业工程师方案及技术交底按工程进度专业工程师物资需用量筹划工程开工前及施工过程中专业工程师设计变更、技术复核按工程进度专业工程师检查与实验按工程进度实验工程师专业工程师工程测量按工程进度测量工程师专业工程师新技术开发与应用工程开工前总工程师专业工程师工程技术资料与工程同步资料管理工程师专业工程师7物资管理参加物资招标采购按项目实行筹划采购工程师专业工程师进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师专业工程师8施工机械及计量器具管理需求筹划按项目实行筹划机械工程师计量工程师专业工程师进退场验收按项目实行筹划机械工程师计量工程师质量、安全工程师、专业工程师使用管理按项目实际状况机械工程师计量工程师质量、安全工程师、专业工程师9分包管理参加分包招标采购按项目实行筹划商务经理专业工程师分包现场管理及考核项目实行全过程劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包退场及竣工考核按工程实际状况劳务管理工程师质量、安全工程师、专业工程师分包结算按分包合同成本工程师专业工程师10生产及工期管理生产及进度管理筹划项目开工前生产经理专业工程师作业筹划及进度控制按工程施工进度专业工程师项目部每日状况报告每个工作日生产经理专业工程师工期控制与调节按工程施工进度生产经理专业工程师施工影像管理按工程施工进度资料管理工程师专业工程师11成本管理项目盈亏测算开工前及每季度成本工程师专业工程师项目成本核算及控制每月成本工程师专业工程师12质量管理质量策划与筹划项目开工前总工程师专业工程师实行与控制项目实行全过程总工程师专业工程师质量验收项目实行全过程总工程师专业工程师13安全及职业健康管理安全管理策划项目开工前安全总监专业工程师实行与控制项目实行全过程安全总监专业工程师14环保管理环境管理实行筹划项目开工前环保工程师专业工程师实行与控制项目实行全过程环保工程师专业工程师15顾客服务满意度调查项目实行全过程生产经理16项目内部考核内部人员考核每月项目经理17收尾管理工程收尾筹划工程竣工前专业工程师工程验收交付按合同规定项目经理专业工程师档案及资料移送工程交付后项目经理专业工程师、资料管理工程师工程总结工程交付后项目经理18工程保修保修服务合同保修期项目经理专业工程师19信息与沟通管理信息与沟通辨认工程开工前信息工程师信息管理项目实行全过程信息工程师20综合事务管理综合事务管理筹划项目开工前综合事务经理重要活动管理按项目详细状况公共关系主管寻常综合事务管理项目实行全过程综合事务经理6项目管理基本流程7手册使用与修订7.1使用本手册发至公司层级领导、项目管理部门、有关职能部门，各项目部领导及重要人员。本手册为内部文献，非经容许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回发放部门。7.2修订本手册依照需要进行修订或换版，由公司公司管理部负责组织。第一章项目启动及策划1项目启动管理1.1项目立项评审表（ZJAZ-QGB001-JX0702）批准后，项目方可继续跟踪，收到招标文献后进行标前评审（ZJAZ-QGB001-JX0709），经批准后方可投标，经营决策人签发项目启动令（ZJAZ-QGB001-JX0710），项目开始启动。1.2对于EPC、BT项目或议标工程，也应依照关于合同或指令，项目立项后，经关于部门评审，方可办理项目启动手续。2项目全过程管理2.1项目施工准备阶段项目部依照《项目策划书》及时编制《施工组织设计》、《专业技术方案》，项目管理各项《实行筹划书》、《暂时设施方案》等文献，上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门组织审核、审批。项目部及时将项目物资需用筹划、分包筹划、施工机械需用筹划上报公司（区域/专业公司）各业务主管部门审核后，组织集中采购及调配。项目部及时进行图纸会审、规范、原则收集等技术准备工作，见本手册第八章。2.2项目施工实行阶段项目部及时将项目管理实行筹划、项目经理月度报告、项目盈亏测算状况、项目施工筹划状况、项目商务月度报告、项目过程物资需用筹划、施工现场日报、项目进度报表、项目质量报表、项目安全报表、现场施工照片、现场考核状况等项目实行管理有关资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.3项目竣工交付阶段项目部及时将项目收尾筹划、项目竣工资料、项目结算资料、项目总结、工程保修筹划等资料、信息上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.4项目保修及使用阶段项目部及时将工程保修状况上报至公司（区域/专业公司）各业务主管部门。2.5公司（区域/专业公司）有关职能部门履行各自职责，建立项目全过程动态管理表（ZJAZ-QGB001-JX0727），详见《卓越绩效管理手册》7.5.2条款。3项目策划3.1项目班子参加公司(区域/专业公司)组织项目策划，提出需公司层面协调解决问题，明确项目管理目的和权限。详见《卓越绩效管理手册》“19.1项目管理策划”。3.2项目部及时进行《项目策划书》交底，让项目成员理解项目管理目的、项目存在风险和此后项目管理工作重点。按《项目策划书》规定制定各项项目管理实行筹划。4项目授权管理4.1公司市场营销部负责建筑市场经营活动中各种授权委托书办理，在项目跟踪阶段不办理授权委托书，只开具简介信，特殊状况下确需开具授权委托书须对项目进行全面分析策划，提出申请并经领导批准后方可办理。4.2各区域/专业公司承办项目，须在公司市场营销部完毕立项评审（ZJAZ-QGB001-JX0702）、提出授权申请（ZJAZ-QGB001-JX0706）并已开具授权委托书（ZJAZ-QGB001-JX0707）后，方能继续跟踪运作。需要使用中建八局和中建股份资质项目，由公司市场营销部按中建八局和中建股份有关规定协助办理。4.3营销授权权限：5亿元以上、付款比例低于65%或软硬垫资超过5000万元项目，需公司总经理审批，其她类型项目由公司市场营销部审批。第二章项目投标管理1项目的前评审1.1项目调查分析1.1.1公司（区域/专业公司）在投标前应安排关于人员对项目进行如下方面调查分析：所在地市场调查；建设方状况调查；施工场地状况调查；合伙伙伴调查。1.1.2依照项目调查分析状况，填制项目业主基本状况调查表（ZJAZ-QGB001-JX0704）和项目施工现场状况调查表（ZJAZ-QGB001-JX0705）。必要时，应附带补充阐明材料或影视资料，形成相应调查分析报告。1.2项目风险评估1.2.1公司（区域/专业公司）在投标策划时，依照项目调查分析、招标文献等内容，评估项目实行风险，填写项目风险评估表（ZJAZ-QGB001-JX0709）拟定项目风险限度，制定相应投标方略。1.2.2项目中标后，通过《项目策划书》、《项目部实行筹划》，制定相应控制办法与办法，防范并化解项目风险。2项目投标组织及进度筹划安排2.1公司（区域/专业公司）应当针对项目特点，组织有关专业人员构成项目投标团队。该团队应当按照投标需求，由商务报价、技术等人员构成，并分工明确。2.2项目投标团队应当依照招标文献规定，合力安排投标进度筹划，编制项目投标组织机构及进度筹划表（ZJAZ-QGB001-JX0711），并按照进度节点管理。3项目投标总结3.1项目开标后，市场营销部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标状况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。3.2公司（区域/专业公司）用工程投标总结表（ZJAZ-QGB001-JX0715）对项目投标进行总结。没有中标项目即行终结；对中标项目，转入项目策划管理阶段。4项目投标交底记录4.1项目中标后，项目投标团队应当将招标文献、投标文献及有关资料、公共关系、商务报价、合同条款、质量、安全、工期等承诺事项与合约、工程、物资等部门以及项目部交底，并填写中标项目交底登记表（ZJAZ-QGB001-JX0716）。4.2交底内容应当涉及项目投标方略及风险预控办法等重点环节。4.3交底工作完毕后，转入项目策划管理阶段。5项目钞票流分析5.1公司（区域/专业公司）在投标前依照招标文献中关于保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目钞票流量，填写钞票流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604），制定相应投标方略及实行方略。5.2当某阶段钞票流为负时，公司（区域/专业公司）应保证项目部在实行过程中当期钞票流量平衡。第三章项目组织管理1项目部组建1.1项目部由公司（区域/专业公司）人力资源部门组建。公司直管项目、区域/专业公司项目均由公司人力资源部印发项目部成立文献。1.2项目部项目经理、生产经理、项目总工、合约商务经理、安全总监等重要管理人员由公司（区域/专业公司）人力资源部门会同工程技术管理、合约成本管理等有关部门配备，经主管生产副（总）经理审核批准后，发文任命。项目部其她各岗位人员配备由项目经理、人力资源部门会同各有关业务部门，根据经审核批准项目人员编制协商配备。由所属单位人力资源部门编制项目部重要管理人员审批表（ZJAZ-QGB002-XM0301）。1.3项目部党群机构按照党组织管理规定设立并配备相应人员。2项目部岗位及定员2.1项目部专业技术与管理人员配备依照项目特点、现场需要、成本控制需要及合同规定拟定，定员原则见公司《项目岗位工资分派暂行办法》，详细如下：项目类别一二三四五六七年度应完成工作量（万元）1000万如下1000--30003000-40004000-60006000-80008000-10000编制上限(人)8910121622282.2项目部岗位设立项目岗位设立重要按照履行项目合同需要，并依照实际工作需要选设岗位和配备人员:项目部岗位设立参照图序号部门岗位名称人员配备参照数重要职责1项目领导班子项目经理1全面负责2项目党组织书记1党群工作3商务经理1合约、采购、成本4项目总工1技术5生产经理1工程施工组织及控制6工程技术部经理1全面负责部门工作7专业工程师若干专业工程生产技术管理8专业技术员若干专业工程生产技术管理9质检员1或按需要配备质量检查10筹划记录员1工程筹划记录管理11计量员1计量管理12设备管理员1设备管理13劳务管理员1现场劳务管理14资料员1工程资料15安全环境部安全总监1或按需要配备安全生产监督16安全员按需要配备安全监督17环境管理员1现场环境管理18合约部预算员1或按需要配备合同管理19成本员1或按需要配备成本管理20物资部筹划员1物资筹划21采购员1物资采购22保管员1物资验收、计量、仓储23综合部综合业务员1办公室、劳资、资料及其她关于事务24后勤保卫1后勤及现场保安25网管（可兼）1信息管理26财务部会计1会计工作27出纳1出纳工作阐明：1、项目岗位设立与人员配备数均为参照原则，详细设立依照实际需要拟定；2、工作职责由所属单位人力资源部门、项目部依照实际状况制定，并编制岗位阐明书。3项目部组织机构及岗位职责3.1组织机构项目部设立领导班子、工程技术部、安全环境部、合约部、物资部、财务部、综合部、作业队等部门，组织机构图参见“总则—项目部组织构造图”。3.2岗位职责项目岗位拟定后，项目部应配合所属单位人力资源部门按岗位任职条件、岗位责任需求编制项目部岗位阐明书（ZJAZ-QGB002-XM0302），明确各岗位职责。项目实行过程中依照人员工作职责变化对岗位阐明书及时进行完善调节。4项目部责任书即项目管理目的责任书。业主（总包）合同订立后，成本管理部门牵头组织有关部门、项目部参加拟定项目管理目的，公司及项目部权责关系，考核及奖罚等内容，订立《项目管理目的责任书》。关于规定详见本手册第十三章“项目成本管理”。5项目部实行筹划及项目经理月度报告5.1现场项目部正式组建后，由项目经理制定项目部实行筹划编写任务表(ZJAZ-QGB002-XM0303)，将项目各项实行筹划编写任务分工后下达给项目部有关管理人员，按《项目策划书》、《项目管理目的责任书》规定编写《项目部实行筹划书》，报公司(区域/专业公司)有关业务部门审核与审批。5.2《项目部实行筹划书》做为项目管理操作性文献，在工程正式开工前完毕编写、审批、发布，保证项目部有关人员、有关部门已清晰自身任务、规定及工作办法。5.3在项目实行过程中，项目部定期对《项目部实行筹划书》进行分析评审、修改完善，保持筹划时效性。5.4项目经理依照项目实行详细状况，编制项目经理月度报告(ZJAZ-QGB002-XM0304)报公司(区域/专业公司)工程管理部门（报告期为当月日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。由工程管理部门组织对项目经理月度报告进行分析、评比和考核。项目经理月度报告是考核项目经理基本根据。6党群工作参见本手册第二十章“项目党群工作和CI管理”。第四章项目部薪酬管理、员工培养与项目考核1项目部薪酬管理项目员工薪酬分派实行岗位工资与项目绩效考核兑现相结合模式，岗位工资按公司《项目岗位工资分派暂行办法》执行。项目绩效考核算行风险抵押责任承包考核。项目员工依照项目绩效考核及本岗位履职状况、目的完毕状况享有绩效兑现分派。2项目员工培训与职业生涯设计2.1员工培训与学习1）根据公司、区域/专业公司拟定年度员工教诲培训筹划，结合项目实际，在项目合同期内策划拟定项目培训需求（ZJAZ-QGB001-JX0802），报上级主管部门备案。2）按照培训筹划安排或在施工间歇组织项目员工参加教诲培训，并根据项目施工特点和现状，大力开展岗位练兵、现场讲评、网络培训等培训活动。3）收集并向上级反馈培训状况：及时建立项目员工参加学习培训登记台帐（ZJAZ-QGB001-JX0809），妥善保管员工个人学习培训见证资料，涉及开班告知、教学筹划表（ZJAZ-QGB001-JX0805）、教学评估表（ZJAZ-QGB001-JX0807）等培训记录。2.2员工职业生涯设计1）项目经理应依照上级组织规定，理解掌握项目管理人员职业发展需求，协助员工做好个人职业生涯设计（ZJAZ-QGB001-JX0810）。2）结合项目实际，按照一对一、一对多师徒结对形式开展导师带徒等职业生涯设计活动。加强对具备发展空间员工进行重点培养，辅导、引导和指引其立足岗位，锻炼成才。3）结合岗位业绩评价，针对员工实际工作能力，协助其辨认职业发展缺陷，联系实际持续改进。3项目员工能力考核按照项目管理能力考核规定，由公司、区域/专业公司人力资源部门每年度至少一次（项目合同期内至少一次）对项目部实行项目员工能力评价。考核内容应针对项目部管理人员理论知识、业务技能、职业素质、工作业绩与体现等方面对项目员工在履职能力方面进行综合评价。详见评价表《中建安装员工人事考核考核表》（ZJAZ-QGB002-XM0401）。4项目全生命周期管理绩效考核4.1考核层面划分公司项目全生命周期管理绩效考核作为过程考核，分为两个层面：1）公司对所属区域/专业公司项目管理能力考核；2）公司（区域/专业公司）对所属项目部管理绩效考核。4.2考核组织机构4.2.1考核领导组织公司成立由各业务系统分管领导及有关部门负责人构成项目管理考核评价小组。负责领导全公司项目管理考核评价工作，并监督项目管理考核评价工作实行。所属区域/专业公司成立相应项目管理考核评价小组，负责本单位项目管理考核评价工作。4.2.2考核工作组织每次考核由公司项目管理各业务系统分管领导及有关部门构成联合检查组对公司所属区域/专业公司项目管理能力及所属项目部管理绩效进行综合检查考核。公司项目管理各业务系统分管领导及有关部门对所属区域/专业公司项目管理能力及所属项目部管理绩效进行独立专项检查考核。区域/专业公司按公司规定组织对本单位项目部管理绩效考核4.2.3考核根据公司《卓越绩效手册》、《项目管理实行手册》、《项目全生命周期管理绩效考核办法》。4.2.4考核频次、考核方式、考核内容、考核结论及奖罚原则等见公司《项目全生命周期管理绩效考核办法》。5项目审计与监察按中建股份、中建八局及公司关于项目审计及监察管理规定执行。第五章项目合同管理项目合同管理执行公司《合同管理办法》。项目部应积极参加合同草拟、评审、订立等工作，并负责合同履约。合同签约权在公司、区域/专业公司，项目部是合同执行层，无权以项目部名义对外订立任何经济类合同合同。1业主（总包）合同管理1.1合同交底1.1.1项目部必要对合同进行交底，并参照《合同责任分解表》（ZJAZ-QGB002-XM0501）进行责任分解。合同交底由项目经理组织，商务经理实行。1.1.2合同交底涉及报价定标、成本让利状况；发包人背景信息；合同评审谈判状况、隐藏风险点、索赔机会；合同详细条款解说等内容。1.1.3订立补充合同（合同）项目部也应及时进行交底。1.2合同履行项目部应严格按合同履约，并应进行策划。1.3合同变更与解除1.3.1合同变更项目履约过程中，需变更合同订立补充合同，由项目部负责草拟草稿报公司、区域/专业公司合同管理部门办理。1.3.2合同解除合同中断：对于特殊状况下合同履行过程中合同中断（涉及停、缓建），项目部应及时收集因中断合同给我方导致经济损失证据和资料，及时办理结算事宜。中断合同又恢复履行时，及时办理有关恢复手续。合同终结：当业主合同未履行完，但拟定不再继续履行时，项目部应做好终结记录，收集履行过程中所有与合同关于文献，按照发生损失，及时向业主提交索赔文献，办理结算。2分包合同管理项目部是合同执行层，无权以项目部名义对外订立任何经济类合同合同、会议纪要、责任状等。2.1合同交底项目部对分包合同应进行交底。2.2合同履行双方均应严格按分包合同商定履行。当分包单位浮现不能继续履行合同状况时，应依照合同商定进行解决，在撤离此前，双方对已竣工程内容、数量、工作量等进行界定确认。2.3合同变更项目部无权对分包合同进行任何实质性内容变更或订立补充合同、实质性内容变化会议纪要、责任书等。如分包合同的确无法履行，确需对分包合同内容进行调节时，项目部填写分包合同变更会签表（ZJAZ-QGB002-XM0502）报送合同管理部门，总经济师审批后，项目部草拟合同，合同管理部门订立。2.4其她分包合同管理基建项目等工程合同按分包合同管理执行。3其她类合同由其业务主管部门负责。涉及联营合同、居间合同、法律类合同、非法律服务类委托合同、合伙合同、对外投资合同（股权收购、房地产、基本设施等）、融资租赁合同、担保合同、技术合同、安全合同（合同）、外聘律师合同、借款合同、综合授信合同、银行承兑汇票合同、劳动合同、内部管理类合同、材料设备采购合同、其他非主业合同等。4履约资料管理与合同履约关于一切文献资料均为履约资料。公司、区域/专业公司、项目部各业务系统负责对分管业务所涉及履约资料进行收集、分类整顿、保管及归档等工作。第六章项目资金与财务管理1工程款管理在工程投标前及工程实行过程中，测算工程收款及付款状况，编制项目月份资金收支筹划表（ZJAZ-QGB002-XM0601），并依照项目实行实际状况按月度进行动态管理。项目资金管理执行“集中收付、分级审批”原则。项目经理是收取项目资金重要负责人，项目部财务负责人、商务经理等专业岗位配合实行。项目部按公司核定项目收支平衡预算，细化支付筹划。按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面申请支付手续。公司审核项目部关于付款手续，确承认支付详细额度。公司财务资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。1.1工程进度拟定及工程款收取管理1.1.1项目部应在每月末获得建设方或监理方出具该时点工程进度（工作量）确认报告，并以此作为当期应收工程价款凭据和工程记录报量根据。1.1.2项目部按合同商定方式向建设方报告期间完毕工程量，提出收款申请。并及时催促建设方核相应付款项，会同公司财务办理收款手续。收取工程款项进入公司指定账户。1.1.3项目部财务负责人应建立应收账款台账，定期相应收账款增减、逾期状况和账龄进行分析并实行预警，及时向项目经理和上级主管部门进行书面报告。参照公司《关于转发中建八局应收账款账龄分析管理办法告知》和《关于转发中建八局逾期应收账款催收管理办法告知》规定执行。1.1.4收取工程款普通采用转账支票或银行汇票方式。项目经办人收到转账支票（同城）或银行汇票（异地），交至所在单位会计机构，由出纳人员统一办理进账。1.1.5项目收款执行公司《资金管理办法》规定，公司资金结算中心建设银行网银账户为指定收款账户，实行项目资金向公司层面一级集中。公司资金结算中心收款后，扣除按规定比例计算上缴款后，余款存入相应区域/专业公司结算中心存款账户，由区域/专业公司根据项目资金筹划调度使用。1.1.6项目收到钞票应及时交到会计机构办理入账手续。1.1.7项目部应在工程进度中及时回收资金，资金回收率不低于建安合同规定收款进度。1.2分包商工程款支付1.2.1申请在建工程进度款劳务施工作业队伍必要具备如下条件：1）已订立劳务施工作业层施工合同；2）已编报了该工程施工图预算并通过项目部审核；3）已编报了经项目技术人员、商务经理（预算人员）、项目经理审核批准分包方施工工程进度结算书；4）已向项目部报送按每月不低于本地政府规定民工工资原则发放民工工资明细发放表。1.2.2项目部按程序审核劳务施工作业层工程量和工作量，计算扣款额，并依次在分包商工程款（劳务款、租赁款）支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0602）订立意见，该表由项目部财务人员牵头填写，并负责核对合计已付款金额。1）项目经理根据复审已完毕工程量和工作量及应扣减金额，提出详细付款筹划。本期拨付工程进度款筹划金额=（本期工作量审定金额-本期暂扣甲供材料款）×付款比例-本期扣减款共计金额。按合同商定付款比例支付；2）项目部财务负责人协助项目经理编制资金月度收支筹划。然后将“付款申请表”和“资金月度收支筹划”报送所属单位总会计师、经理或经理授权委托人审批；3）项目部财务负责人按批准付款金额告知劳务施工作业层开具发票，发票上必要有劳务施工作业层发票专用章、法人代表或委托人、经办人签字，项目部财务负责人负责对收据各项要素进行核算；5）项目部财务负责人将以上付款凭据传递至区域/专业公司财务部，由区域/专业公司财务部在公司资金结算平台进行付款经办及复核后，委托公司资金结算中心集中支付至客商末端账户。公司财务资金部根据合同商定收款单位银行信息进行资金结算系统客商档案维护，保证客商收款信息与合同记载一致。1.3物资采购款支付。1.3.1物资采购款支付应具备如下条件：1）依照公司物资采购招议标管理办法规定已订立采购合同；2）项目部材料管理人员已严格按合同条款商定，核对审查材料到货清单与实际供货数量品种规格与否一致，审核供货时间、质量原则、产品合格证等与否符合合同规定，并办理了材料验罢手续；3）供应商应在收到预付款或货款同步必要提供应我司材料销售发票，发票必要正规、合法；4）材料验收单及材料发票已由项目经理审核签字，并交财务资金部门进行账务解决；5）如果是合同订立后预付款，仅满足1）即可，但办理第一次申请付款时必要附物资采购合同，财务资金部门须认真对预付款条款进行核算。1.3.2物资供应款支付程序1）项目部材料负责人填写物资（设备）采购款支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0603），交项目经理复核，并报公司（区域/专业公司）物资管理部门审核备案。2）项目财务负责人将审核后物资（设备）采购款支付审批表（ZJAZ-QGB002-XM0603）报公司（区域/专业公司）总会计师、经理或经理授权委托人审批。3）项目财务负责人将以上付款凭据送达财务资金部门办理付款，付款形式同分包商工程款。1.4其她现场费用支付关于规定1.4.1项目部现场管理费。对项目部现场管理费用支出，实行预算管理。项目部成立后，由合约成本管理部门依照项目实际状况核定项目现场管理费用开支预算，由项目部包干使用。项目部订立内部承包合同步，该预算作为内部承包合同构成某些。1.4.2金额5000元及以上各类成本费用开支应订立书面合同或合同。所有计入成本业务必要有合法合规税务发票，薪酬性支出必要经人力资源部门审核。1.4.3项目零星开支采用备用金制。项目财务负责人负责项目备用金周转借款和零星费用报销。项目借款限额规定如下：与驻地同城项目一次借款限额为5000元，合计借款余额在10000元以内；外地项目一次借款限额为0元，合计借款余额在40000元以内。2项目钞票流管理2.1在工程开工前，项目部根据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，预测项目实行期间钞票流量，分析资金需求，编制项目钞票流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604）。2.2在项目实行过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目钞票流量分析表（ZJAZ-QGB002-XM0604）进行动态管理，并建立资金预警机制。2.3公司按“资金集中，以收定支，有偿使用”原则对项目部钞票管理进行控制和考核。3劳务人员工资支付管理3.1项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。劳务分包单位根据分包合同需向项目部提供工人工资支付申请表，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤登记表。当劳务分包提供出勤表与现场门禁记录及现场工程师考勤记录有差别时，应分析因素。3.2项目部在核算关于数据后，向劳务分包单位专项支付工资款项，由劳务分包单位正式公开告知工资发放消息并发布支付凭据。有条件项目部可代劳务分包单位向人员工资卡中打入工资。4项目尾款及保修款管理4.1工程总包决算完毕后，项目收款进入尾款及保修款管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收筹划。工程竣工后，项目经理仍是工程尾款回收第一负责人，项目财务负责人和商务经理配合实行，如工程尾款形成拖欠款，清理拖欠工程款办法按公司《关于清理回收拖欠款及法律事务工作管理办法告知》执行。如果项目部撤离，在公司没有另行安排状况下，原项目经理或有关人员仍是收款负责人。4.2收款负责人按工程款收取程序催收工程尾款，按合同关于保修规定创造条件及时回收保修款，公司应优先采用保修款保函方式回收保修款。5工程拖欠款管理5.1项目部对建设方不按合同付款、迟延付款、延迟核定进度款等事项导致事实拖欠项目款项状况，应及时与建设方沟通，并上报公司主管部门。5.2项目部核定拖欠款详细状况，分析拖欠因素，制定清欠方案，在公司指引下有方略地实行清欠方案。5.3建设方未按合同商定支付工程款时，公司应一方面做出判断，制定应对方略，并告知项目部先行实行，项目部力度不够时由公司组织实行。普通办法有加强催收、谈判、停工及法律手段等。5.4详情参见公司《关于清理回收拖欠款及法律事务工作管理办法告知》。6合同履约保函及履约保证金6.1公司在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，通过策划拟定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函原则和方略。在项目投标阶段，公司在项目风险评估时要对工程保函格式进行评估，把握如下原则：6.1.1避免开立无条件见索即付保函；6.1.2禁止开立敞口（无固定失效期限）保函；6.1.3禁止开具可转让保函。6.1.4尽量避免直接使用钞票保证金。6.2对于分包商承担分包工程，在状况容许下，公司应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。6.3项目优先采用有条件保函，风险较大项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函项目要争取建设方提供对等支付保函。6.4公司财务资金部在合同商定期限内办理保函，项目部、公司财务资金部建立台账监管保函或保证金账户至合同履行完毕。保函到期应及时办理撤除手续。公司及项目部建立相应责任制，制定应对办法保证保函或保证金安全。填写并保存工程保函管理筹划表（ZJAZ-QGB002-XM0605）。7项目银行账户与印鉴管理7.1当项目与公司（区域/专业公司）在同一都市，普通状况下不单独开设项目部银行账户。如果项目与公司（区域/专业公司）不在同城，或者为特殊项目、必要开设项目部银行账户，由项目部所在区域/专业公司提出申请，公司对账户开设必要性及安全性论证，论证可行时拟定项目部账户开设方案。7.2公司规定账户开设性质和详细管理规定，安排专人负责并通过必要手段保证项目部账户合法、安全。7.3每月初应与银行核对银行账户中记录和存款余额，保证与公司（区域/专业公司）账簿记录和存款余额相符。不得出借银行账户，及时办理年检等关于手续；项目竣工结算后，应及时办理销户手续。7.4票据管理。按照公司内控规定，项目部如确需财务专用章，应书面报告公司财务部，经公司领导审批批准后办理，印模报公司财务部备案。财务专用章应由财务部指定专人保管，个人名章必要由本人或授权人员保管。禁止一人保管支付款项所需所有印章。公司不定期检查银行账户和印鉴管理。8收入、成本、毛利确认项目会计核算规定执行《公司会计准则--建造合同》，依照《中华人民共和国建筑股份有限公司会计制度》（）（中建安财字（）第145号）规定，进行收入、成本、毛利核算。8.1工程竣工进度拟定。采用合计实际发生合同成本占合同预测总成本比例拟定合同竣工进度。8.1.1归集当期实际发生合同成本合同成本涉及直接材料费用、直接人工费用、机械使用费、其她直接费、间接费用和分包成本。8.1.2竣工进度=合计完毕合同成本/合同预测总成本×100%8.2合同收入确认 8.2.1合同收入涉及下列内容：1）合同规定初始收入。2）因合同变更、索赔、奖励等形成收入。8.2.2在每月月底，合约部门应依照项目部提供合同变更、索赔等资料拟定预测合同总收入，并依照竣工进度拟定合计竣工合同收入。当期合同收入=合同预测总收入×竣工进度-此前会计期间合计已确认合同收入8.3当期合同毛利拟定8.3.1当期合同毛利=合计合同收入-合计合同实际成本-此前会计期间合计确认合同毛利8.3.2工程初期合同预测总毛利普通以市场营销部门招投标预算确认毛利水平拟定，也可依照项目部与公司（区域/专业公司）在招投标预算基本上承诺承包目的来拟定，施工过程中如预测总毛利发生变化，应及时进行调节拟定。8.3.3施工过程中项目毛利与预测毛利浮现重大偏差（普通不不大于10%状况），以及项目现场经费控制严重失衡（与竣工进度误差超过20%），项目部应进行自我书面分析，并接受上级会计机构和成本管理部门调查分析。9其她有关规定9.1会计账务解决工程项目会计核算由公司（区域/专业公司）进行统一会计账务解决，外地项目如具备上互联网条件，经所在单位财务资金部授权，可由项目财务负责人在账套进行账务解决，但必要严格遵守现行会计制度、会计工作规范及公司各项规章制度。每月底前将已进行账务解决原始凭证送达财务机构进行复核、汇总及整顿装订。9.2税费管理依照国家规定，项目流转税应在项目所在地缴纳。项目财务负责人应对接本地税务及关于部门，负责工程结算税金及附加和其她税费申报、代扣代缴等业务及本地应缴纳规费等，并能积极运用本地税收优惠政策。9.3项目费用管理项目部人员工资、奖金、办公费、临设费、差旅费、通讯费、招待费等在项目风险责任承包范畴内自由开支，禁止各项费用超预算开支，超支某些不予报销。如因客观因素确需追加预算，需由项目部提出书面意见，报合约成本部门进行重新测定，经公司（区域/专业公司）经理批准追加预算后，方可在追加额度内继续报销。9.4工程竣工财务资料整顿工程竣工后，项目财务负责人及时整顿并向所属单位财务资金部门报送建设方工程结算资料、对账资料、代扣税费资料，及时按照合同办理分包财务结算，代扣各类税费，并向财务资金部移送分包结算单、结算汇总表及结算书、材料票据、明细表，办理移送手续。第七章项目设计管理1设计策划与筹划1.1对于总承包项目，设计实行前，项目部宜配合建设方拟定项目设计管理目的，并在《项目策划书》中明确关于设计策划规定。设计策划可根据合同文献、关于项目设计资料与批文、法律法规、设计原则规范等进行。1.2设计策划应涉及：设计根据与范畴、设计原则与规定、原则和规范及技术经济规定、设计验收准则与原则、设计过程以及进度安排和重要控制点、设计质量保证办法、设计与采购、施工及试运营接口及规定、委托设计安排与办法、设计配合安排与信息管理、职业健康安全与环保、资源与费用、任务分工与职责、风险评价与应对等内容。1.3在项目设计实行过程中，项目部应按照设计策划规定，拟定负责人、时间进度、核心节点、审核人员等内容，制定设计筹划，作为《项目部实行筹划》构成某些。2设计实行与控制2.1在项目设计过程中，项目部应按照设计筹划实行设计控制。项目部应在设计工作开展前组织关于人员研究建设方提供设计文献，对初步设计图纸进行会审。2.2项目部应对所有设计输入进行控制和评审，保证设计输入充分性与适当性。设计输出时，必要对所有设计基本数据和资料进行检查和验证，经建设方确认后，由授权人员批准设计文献。项目部还应有效控制设计变更。2.3项目部按设计管理筹划设立设计进度控制点、质量控制点，保证设计进度及质量控制。并通过设计深化与优化，对项目费用实行有效控制。第八章项目技术管理1项目技术管理工作流程项目承包合同订立项目承包合同订立组建项目部审图设计交底图纸会审原则、规范辨认技术交底安全技术交底设计变更、技术核定单施工生产中间验收竣工验收施工技术总结施工图预算工程签证工程结算施工生产准备过程施工生产准备过程施工生产过程施工生产过程施工交工过程施工交工过程2技术原则规范管理2.1项目部按照公司发布现行国家、行业和公司原则、规范、规程等技术文献目录清单，结合项目实际状况编制项目受控文献清单，并随时关注上级技术文献目录清单修订状态。当施工图纸上规定采用原则、规范在公司办公平台发布目录清单中没有时，项目技术负责人应及时向上级技术管理部门报告。经公司技术管理部门核算原则有效性后，列入公司原则目录清单中。2.2项目部负责工程所在地地方技术原则辨认，一并纳入本项目施工原则规范受控清单中。2.3项目部应配备合用有效技术规范、规程文本。作废版本原则、规范及时回收销毁或加盖作废标记。2.4项目部若使用电子文档施工原则规范，必要保证文档获取途径合法有效，是有效版本。2.5项目技术负责人应组织项目管理人员学习公司技术原则，项目管理人员均应熟悉我司技术原则。2.6当施工图纸有规定期，项目技术负责人应依照施工图纸规定配备原则图集，并将有关内容发放给图纸持有人。2.7国家发布已作废图集在设计中又采用时，可在图纸会审时向设计单位提出更换建议。设计仍坚持采用作废图集时，应做好意见备案工作，并规定设计单位提供原则图集。2.8除用于研究和作为历史资料保存外（该状况下应做出作废标记），其他任何场合均不得浮现作废版本，也不得在作废版本上做局部修改后继续使用。作废版本解决由持有部门负责实行，并按《卓越绩效管理手册》中“4.2文献管理”规定做好记录。2.9原则规范管理详见公司《施工原则规范管理制度》。3图纸会审工程图纸收发由项目部资料员负责，按照与业主订立合同规定套数和提供时间向业主索取后，做好收文登记和发放记录工作。发放范畴由技术负责人拟定。图纸应按用途发给项目各关于专业技术员、施工员和施工班组。需要深化设计时，应提供上级主管部门图纸一套。3.1预审图预审图工作由项目技术负责人主持，专业技术人员参加。读图时，注意理解工程特点、设计意图、工艺流程、核心部位技术规定，运用掌握专业知识和以往施工经验，发现图纸存在问题以及对设计合理化建议，特别注意不同专业图纸间衔接上有无矛盾地方。审图要细，努力将施工图纸问题解决在施工准备阶段，尽量避免在施工中暂时发现问题，再找业主、设计部门解决，影响正常施工。3.2设计交底、图纸会审3.2.1工程进行图纸会审之前，项目部要组织各专业技术人员、施工班组长认真学习、熟悉图纸，理解设计意图、技术原则、工艺流程、工程特点、建设规模等。专业技术人员、施工班组长要详细核对图纸，消除差错，协商配合事宜，把在图纸初审时意见形成记录，在图纸会审时提出。3.2.2设计交底、图纸会审是由建设单位(或委托监理单位)主持，监理单位、设计单位和施工单位三方代表参加，先由设计单位简介设计意图和图纸设计特点、对施工规定。然后，由施工单位提出图纸中存在问题和对设计单位规定，通过三方讨论与协商，解决存在问题，写出会议纪要，由参加会审三方签字确认,图纸会审记录可采用本地或建设单位规定表式。图纸会审记录（设计交底文献）做好收、发记录。3.3图纸会审重要内容：3.3.1施工图与否符合国家现行关于技术原则、《工程建设原则强制性条文》、经济政策等关于规定；3.3.2施工技术设备条件与否满足设计规定，当采用特殊施工技术办法时，既有技术力量及现场条件有无困难，能否保证工程质量和安全施工规定；3.3.3关于特殊技术或新材料规定，其品种、规格、数量能否满足需要及工艺规定规定；3.3.4建筑构造与安装工程设备和管线接合部位与否符合技术规定；3.3.5安装工程各专业之间与建筑、构造专业之间有无重大矛盾；3.3.6图纸及阐明与否齐全、清晰、明确，图纸上标注尺寸、坐标、标高及地上、地下工程和道路交汇点等有无漏掉和矛盾；3.3.7施工图中所列原则图与否是有效版本；3.3.8总图与施工图坐标、标高、图纸尺寸、管线、道路等交叉连接与否相符；3.3.9有无合理化建议。3.4对于“重、大、特、新”项目，项目部总工应告知上级技术部门参加图纸会审。3.5图纸持有人应将图纸会审内容标注在图纸上，注明修改人和修改日期。3.6项目部技术部门应定期检查图纸会审内容执行状况。4工程洽商与设计变更4.1工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实行。4.2设计变更：涉及设计变更告知书、设计变更图纸，普通由设计单位出具，建设单位及施工单位审核后实行。4.3项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与现场地质状况不符、不能（便）施工、按图施工易导致质量安全事故、已找到更好降本增效办法等状况时，应提出合理建议，按合同有关规定办理工程洽商（技术核定）。4.4工程洽商单（技术核定单）、设计变更告知书或设计变更图纸应由项目部统一签收承认，及时转发至相应施工班组。图纸持有人及时在施工图相应部位标注洽商（核定）或变更日期、编号、更改内容和根据等。4.5设计单位签发设计变更告知书或设计变更图纸若对施工进度、施工费用和施工准备状况产生影响，项目部要及时与建设单位办理签证。4.6设计变更单和技术联系单由项目部资料员负责准时间顺序统一编号后及时发放至各专业人员，做好发放记录。发放时应留足竣工资料规定份数，并至少保存一份原件。4.7由专业技术人员依照图纸会审记录、设计变更单和技术联系单在相应图纸变更部位注明“此处有变更”字样，并注明变更告知单或技术联系单编号。图纸持有人应妥善保存所有变更文献，作为对的更改根据和证明。当图纸整张作废时，由项目部资料员负责收回并换发新图纸，做好作废文献解决记录。5施工组织设计5.1施工组织设计编制规定5.1.1施工组织设计按编制对象分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。5.2施工组织设计编制根据5.2.1与工程建设关于法律、法规和文献；5.2.2国家现行关于原则和技术经济指标；5.2.3工程所在地区行政主管部门批准文献，建设单位对施工规定；5.2.4工程施工合同或招标投标文献，投标阶段施工组织设计；5.2.5工程设计文献；5.2.6工程施工范畴内现场条件，工程地质及水文地质、气象等自然条件；5.2.7与工程关于资源供应状况；5.2.8施工公司生产能力、机具设备状况、技术水平等。5.2.9项目策划书5.3施工组织设计编制内容5.3.1施工组织设计（涉及施工组织总设计、单位工程施工组织设计）编制应按照国标《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-）规定编制。5.3.2施工组织设计应涉及如下内容：（1）编制根据；（2）工程概况；（3）施工布置；（4）施工总进度筹划；（5）总体施工准备与重要资源配备筹划；（6）重要施工办法；（7）施工总平面布置；（8）进度管理筹划；（9）质量管理筹划；（10）安全管理筹划；（11）环境管理筹划；（12）成本管理筹划；（13）信息化施工管理筹划；（14）节能降耗管理筹划（15）成品保护管理筹划；（16）施工平面布置管理筹划；5.4施工组织设计编制与审批程序施工组织设计编制与审批程序见表一。施工组织设计编制与审批程序表一施工组织设计编制单位审核人审批人普通工程项目经理组织项目部各级人员编制项目经理区域/专业公司总工程师公司重点工程项目经理组织项目部各级人员编制区域\专业公司总工程师公司总工程师以局名义承办项目项目经理组织项目部各级人员编制公司总工程师局总工程师区域\专业公司总工程师局授权人以中建总公司名义承办工程项目经理组织项目部各级人员编制公司总工程师总公司授权人审批局总工程师总公司总工程师以联合体形式承建项目项目经理组织项目部各级人员编制联合体牵头单位负责审批或按联合体合同进行审批

5.5施工组织设计要经项目部项目经理审核后，填写《施工组织设计（施工方案）报申表》（ZJAZ-QGB001-JX1903）上报上级技术主管部门审批。公司内部审批后，应将施工组织设计报建设、监理单位审批。5.6当建设单位对施工组织设计编审有特殊规定，按建设单位规定执行。5.7对建设单位提出改进意见，项目技术负责人将意见反馈到公司（区域/专业公司）技术部门，共同研究修改办法。5.8项目施工时，应按照施工组织设计有关规定组织施工。项目经理、技术负责人应随时对项目进行检查；5.9施工组织设计修改5.9.1施工过程发生如下状况之一时，应及时对施工组织设计进行修改或补充：（1）工程设计有重大修改；（2）关于法律、法规、规范和原则实行、修订和废止时；（3）重要施工办法有重大调节；（4）重要施工资源配备有重大调节；（5）施工环境有重大变化。5.9.2施工组织设计应由原主持编制人负责实行更改或补充。5.9.3经修改或补充施工组织设计应重新审批后实行。修改或补充内容应由原审批人进行审批。版本应及时撤回；需要保存原版本时，应做好作废标记。5.10施工组织设计控制 5.10.1施工组织设计控制范畴由项目经理拟定，资料员负责发放，做好发放记录。5.10.2施工组织设计以发放号作为受控标记，需要时加盖项目专用章。5.10.3当执行中涉及分包单位时，应对发出文献进行有效控制，分包工作完毕后应及时收回，防止任意扩散。6施工方案 6.1分某些项工程、特殊过程、核心过程、应编制施工方案。6.2施工方案是由专业技术人员编制，施工方案内容应满足单位（项）工程施工组织设计内容规定。6.3施工方案涉及专项技术施工方案（D类）和专项安全施工方案。专项安全施工方案按《危险性较大分某些项工程安全管理办法》分为普通性专项安全施工方案（C类）和（B类），超过一定规模危险性较大工程专项安全施工方案（A类）。6.4开工前，项目部应拟定所需编制专项技术施工方案、专项安全施工方案范畴，制定施工方案编制筹划（ZJAZ-QGB002-XM0801）(可列入施工组织设计中)。6.5施工方案编制《危险性较大分某些项工程安全管理办法》施工方案编制普通涉及下列内容：分某些项及特殊过程概况；施工办法（含必要计算）；技术复核内容及办法；劳动力组织；材料、设备等供应筹划；工期安排及保证办法；质量原则及保证办法；安全防护和保护环境办法；其她。6.6施工方案编制和审批程序施工方案编制和审批程序见表二。施工方案编制和审批程序表二方案类别编制人审核人审批人专项技术方案（D类）专业技术人员项目部技术部门项目总工程师普通性专项安全技术方案（C类）专业技术人员项目总工程师公司（区域/专业公司）总工程师危险性较大工程专项（B类）安全技术方案专业技术人员项目总工程师公司（区域/专业公司）总工超过一定规模危险性较大工程专项安全技术方案（A类）专业技术人员区域/专业公司总工程师项目总工程师组织外部专家评审，公司（或其授权人）技术、质量、安所有门参加公司总工程师阐明：普通性专项工程、危险性较大工程、超过一定规模危险性工程是按建质[]87号《危险性较大分某些项工程安全管理办法》告知分类。6.7分包工程施工方案由分包单位技术人员编制。6.8所有施工方案应经项目部论证评审，尽量优化方案，提高劳动生产率。需要上级主管部门审批施工方案，项目部需填写《施工组织设计（施工方案）报申表》（ZJAZ-QGB001-JX1903）上报上级技术主管部门审批。方案经公司内部审批后后报监理、建设方审核批准。6.10危险性较大项目施工方案实行状况验收：危险性较大项目施工方案实行后，应由项目生产经理组织，项目总工、安全人员等有关人员进