企业培训专项方案

篇一：企业内部培训方案为了提升培训工作计划性、针对性、有效性，使培训工作更为切实地发挥作用，提升职员实际工作技能和工作绩效，依据GMP要求和培训计划，结合培训关键——历次GMP检验及自检提出问题及整改情况，我们对企业内部培训作以下安排：

一、企业级整体培训：

1、培训对象：企业全体职员

2、培训目标：

（1）、引导职员认清自己责任和使命并成为可堪培养和发展优异企业职员。

（2）、树立正确质量意识和观念，更新现有专业知识，充实个人知识贮备，巩固和提升企业质量管理水平。

（3）、强化职员GMP意识，全方面扩大GMP领域专业视野。

(4)、了解国家安全生产方针、法律法规和常见事故防范、应急方法基础常识；掌握岗位安全操作规程；提升职员安全生产意识；降低或杜绝安全隐患和事故发生。

3、培训内容及方法

培训内容：结合历次GMP检验及自检发觉问题和整改情况，讲授相关药品法律法规、药品GMP知识、质量管理、生产管理、物料管理、设备管理、安全生产相关知识等。

培训方法：综合管理部统一组织全体职员集中面授。

4、培训学习时间

7月下旬1-2天。

5、考评

笔试，采取闭卷考，笔试考评试题由各讲课人出题，综合管理部统一组织考试。

二、部门级岗位培训：

1、培训对象：各部门职员

2、培训目标：各部门责任人依据本部门职员应掌握GMP文件、岗位职责、专业知识、操作技能等，进行有针对性部门岗位培训，强化职员GMP意识，提升职员工作技能。

3、培训内容及方法

培训内容：部门岗位必备专业知识、部门相关GMP文件、部门职责、操作技能、岗位SOP及相关管理制度等。

培训方法：由各部门自行组织本部门职员采取集中面授、现场演示、讨论会、文件学习等方法进行培训，部门责任人为关键讲课人，并把培训讲义或培训纲领、培训统计、培训试题等相关培训档案材料报送到综合管理部立案。

4、培训学习时间

整年各部门依据实际情况灵活安排。

5、考评分口试、笔试，笔试考评由部门责任人自行组织考试；口试由讲课人在课堂上进行提问。口试占50%，笔试占50%，笔试为闭卷考。

三、班组级岗位培训

1、培训对象：各班组岗位职员。

2、培训目标：着重加强班组岗位培训，有针对性开展班组岗位培训，使GMP工作落实落实到每一个岗位，提升岗位职员工作技能。

3、培训内容及方法

培训内容：班组岗位必备专业知识、岗位相关GMP文件、岗位职责、岗位SOP、生产工艺规程、实际操作技能及岗位相关管理制度等。

培训方法：由各部门组织班组岗位职员采取集中面授、现场演示等方法进行班组岗位培训，讲课人由班组长或优异职员担任，班组长负责培训出题、考评，并把培训讲义或纲领、培训统计、培训考评成绩等相关培训档案材料报送到综合管理部立案。

4、培训学习时间

各班组依据工作情况灵活安排。

5、考评分笔试、口试、实际操作，笔试考评试题由各班组长出题并组织考评，综合管理部负责试题打印；口试由讲课人在课堂上进行提问；实际操作由班组长和部门责任人共同进行现场考评。笔试占30%，口试占30%，实际操作占40%。

篇二：企业内部培训方案纵观现代经济发展，也不难看出，企业之间竞争归根到底也是人才竞争，从某种意义来讲，也是企业培训竞争；未来企业，取得优于竞争对手唯一路径，就是比竞争对手学得愈加快；重视培训、重视职员全方面素质提升和企业文化认同，把企业建成学习型组织，经过提升企业关键竞争力，从而最终实现企业和职员'双赢'，是企业取得发展最根本手段。下面就用油水理论来说一下我们管理培训。

桌面上有两个盛满液体杯子，一杯是水，一杯是油。怎样把油倒进装满水杯子里?正常解释是，只有把水倒掉，成为一个空杯，才可能接收新进入。

不过任何一个细心人全部会发觉，当你把一个杯子中水倒掉再把油倒进去时候，原来装水杯子底部一直有一层水，新倒进去油一直浮在水上面，碰不倒杯底。

为何会这么呢?

因为假如用倒措施，杯子里水是不可能倒洁净！而以后油永远比原来水轻，最终只可能浮在水面上。对于很多企业在新进职员培训上几乎全部是在原有基础上用加法方法填鸭式训练。可是培训做了，知识和技能传授了，职员效率却一直没有得到估计中提升。这其实是没有倒洁净'水'在起作用。这里把'水'分成两部分，轻易倒掉和不轻易倒掉。轻易倒掉'水'往往就是旧知识和技能，因为新东西是有带来显著提升，而且比较轻易让你接收；而不轻易倒掉'水'就是旧态度和思维，毕竟要人接收一个全新思维模式是极难事情。可是新知识和技能往往是和新思维联络在一起。

那么怎样处理问题呢?

处理问题能够有两种做法：1、倒完以后烘干杯子；2、一边从水杯底部抽水，一边把油慢慢地从杯口倒进去。也就是说，企业应该建立一个长久和短期培训相结合，态度和思维塑造和知识和技能培训相结合见解。台湾著名学者余世维博士曾经说，态度是一个人做事情决定性原因，也是最难塑造东西。态度和思维不是一两次短期培训就能够改变，必需长久进行塑造，再辅以短期知识和技能传授，这么才可能达成比较理想培训效果。也只有这么，才能把杯子里面原来'水'根本抽洁净，真正换上新'油'。

那么，对于企业新进职员该怎样培训呢?

一.对于新进职员培训要做好前期准备工作

1.企业文化转化为制度--把油准备好

不少企业文化建设只停留在理念宣传阶段，不能深入进行塑造。首先因为领导者缺乏系统建设企业文化决心和勇气，其次是领导者对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，假如把它变成制度，就会减弱企业文化凝聚作用。其实，优异文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包含：招聘、培训、考评、薪酬、任免、奖惩等，全部应该深刻表现出企业企业文化。

2.培训前做好准备工作--掂量一下杯子

培训前启蒙工作就像幼稚园一样，是进入正式学习前奏，也是很关键一环。每个人全部知道进入正式学习之前，幼稚园启蒙教育对一个人成长关键性，一样，进入正式职员培训教育之前，启蒙培训也一样关键。启蒙培训也是一个导向，在潜移默化中将职员倾向导向企业文化。著名IT企业思科尤其重视对新职员启蒙培训工作。每一名新职员进入思科后，首先要接收一项名为NewHireWorkStation为期30天培训。不仅如此，在起始工作头90天内，全部新职员还要参与一个亚太区举行企业文化培训。新职员一旦进入企业，企业就会具体地告诉她前三个月中要做全部事情。在第30天里，她需要一份相关其主管对其工作了解程度汇报，并对该汇报作一个正式认可。这么，在三个月以后，企业对该职员工作总结就有据可依了。假如这名新职员存在一些不足之处，那么，她主管就应该了然于胸。假如该主管到了第三个月仍然没能在这方面使新职员有所改善，她就要负担相关责任。良好启蒙是深入培训基础。

二.培训过程要坚持平等、严格、长久标准

1.培训对象应该平等开放--每一个杯子全部要倒空

首先，平等开放应该是一个标准。平等更多是一个机会上平等。著名'木桶原理'说，一个木桶由很多块木板组成，假如组成木桶这些木板长短不一，那么这个木桶最大容量不取决于长木板，而取决于最短那块木板。这由很多块木板组成'木桶'不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个职员，而'木桶'最大容量则分别象征着企业、部门、班组和职员个人最大整体实力和竞争力。职员培训实质上就是经过培训来增大这一个个'木桶'容量。假如培训不是平等，那么很可能没有接收培训职员就成为了企业中最短那块板了。开放则是内容开放，不拘泥于僵化计划。一样用思科作为例子，思科职员培训确实是很开放，不像很多企业在年初作一个计划，然后由主管经理签字，十二个月内实施。思科一直坚持认为，互联网速度决定了从事互联网企业不可能作出为期十二个月计划。思科企业在十二个月内最少要作三次评定，不停地重新确定计划。思科一位管理人员曾经说，企业里，职员培训时间并没有严格限定，完全由职员自己管理自己工作和培训。这种做法有点像把职员放在一个开车位置上，让她自己来作一切决定。企业也从不将某个职员作为关键培养对象来对待，而是认为每个人全部是潜在经理，全部能在条件成熟时候取得非凡成功。实际上，这正表现了Internet世界里人人平等基础标准。思科不会在职员准备离开时才想到留人，这也是开放式培训特点之一。思科认为，帮助职员部门取得成功是使个人感觉成功首要方法。所以，只要团体业绩不停上升，就能成功地留住人才。思科企业高层管理人员曾经很坦诚地说，尽管十多年来企业资产增加不少，但最为可贵收获还是保留了一大批人才。

2.对于新进职员培训不能马虎了事，不能故此失比，而且一定要以严格要求培训每一个职员--杯子一定要倒空，别看这那点水倒掉可惜。

现在企业引进人才要么是经过猎头企业挖掘高薪人才，来之即用，要么传统模式招聘一般人才培训上岗。可是有不少企业花了大价钱请到了所谓业界精英，结果不是把企业折腾得一盘散沙、鸡全不灵就是要求老板做这要求老板做那，结果投资成了无底洞，收益成了空中楼阁。下场不是人才炒老板就是老板炒人才了。这么情况可不是少见，笔者在多年市场策划生涯中就碰到了不少，有很多职业经理人还是笔者好好友，我也深知她们能力，可为何就是不能有效发挥呢，其根本问题还是企业忽略对人才培训，造成人才本身文化和企业文化之间碰撞。这种碰撞不是本身技术上对立，往常是在部分思维上不一样一，每个企业全部有本身特色，本身企业文化，而这些职业经理人更是有着多年实践经验，广深理论知识，独到自我思维模式，但这些不一定对每个企业全部是用，一点碰到不友好对撞结果自然而知。

所以不管是万人大企业还是一个人小企业，也不管招聘进来是智高百斗大人才还是初出茅庐小人才，要想做到淋漓尽致发挥每一个人潜能，为企业服务，就要求企业一定要从一开始就严格把关好人才就业前培训这一关。要让每一位新职员知道企业本身文化，让她们忘记过去全部风光，一股脑投进新工作环境，从0开始。

作为招聘者就会发觉每次在问道面试职员对自己职业生涯有什么感慨时候，有90%面试者全部款款而谈自己过去经历，炫耀自己工作经验，炫耀自己工作能力和取得成绩，好不轻易碰到多个心态平和作风低调人确是什么也不明白刚毕业学生。一次我在面试市场人员时候，在我介绍我们企业底薪、分成、奖金、补助等候遇时候，面试职员就反驳我她以前企业和我这里有很大差异，不过结果总待遇却差不多，并说服我期望我能改变对她待遇百分比问题。即使我一句话就能够改变，不过从管理者角度来说，这其实不是一件承诺就能处理问题，因为她直接影响到企业职员考评、薪资、管理等方面制度，已经打破了企业原有企业文化，而每个新进职员首先是要适应企业文化，而不是企业文化更伴随职员走，要培养和熏陶每个员顾全大局观念。我们有很多企业在碰到有能力职业经理人时候，只要职业经理人开得出条件，全单照收。结果整个企业全部是跟着职业经理人行为在走，职业经理人个人文化标准就成了企业文化标准，甚至部分职员看着职业经理人迟到也认为这是能力象征而纷纷效仿。这么用人体系，培训体系结果自然是宠出来孩子吃闲饭。

3.要为企业营造长久、活跃培训环境--慢慢去除遗留下来水分

对职员培训要是长久，要营造一个良好学习环境和长久培训体系。对于一个企业来说职员就像孩子，一天不学就会落后，二天不培训就会迷失方向。我们现实中有很多企业，在最初招聘时候总是虎视眈眈，激情高扬，订出每七天开会学习计划，天天绩效考评工作模式，可是结果就像新官上任三把火，三分钟热度。30天不到还是牛归牛、马归马，该怎么样还是怎么样。在多年企业品牌管理咨询中发觉一个奇怪现象，有90%以上企业破坏企业制度人就是制订企业制度人。这种现象在我们部分私人中小型企业、复杂中国合资企业更是普遍。通常我们制订制度、形成企业文化人全部是所谓老板、总经理人物，可是往常我们这些老板、总经理总是有些事情要早职员离开企业，早上睡到10点钟才晃晃悠悠来到企业，还咪咪着眼睛给自己找个借口：'昨晚陪用户喝酒到12点'。往常我们企业制度就是在这么环境下被一次一次践踏，一次一次变成一纸空文。

那么怎样建立一个有效、长久、活跃培训体系和培训环境呢，这也是现在很多企业和培训机构正在探讨和研究课题。有很多企业深深意识到这个问题关键性纷纷和部分专业培训机构建立长久合作，有企业把职员培训、能力递升和企业考评、奖金、荣誉、职位等相挂钩，还有企业为增加企业学习趣味性还主动参与部分野外社会活动，同过这些活动培养职员正确人生观，提升企业凝聚力，这些全部不失为好措施。但不管是利用什么样方法，建立什么样模式，上海奥浮文化发展在进行了多年企业品牌研究和管理中提出了5H理论，就是一个有战斗力企业一定要管理制度化，学习风气化，能力度量话，职员家园化，老板贫民化。

结束语

做为企业，人才是双刃剑，用好了能为企业发明开天辟地般成绩，用不好也一样能给自己造成致命伤害。这里关键就在于磨练，怎样将一个有用人才磨练成能和自己本身企业文化相吻合人才，这和杯子装水换成装油道理一样。

篇三：企业内部培训方案一、方案总则

培训部自成立至今，得到了企业领导、各分企业经理及职员大力支持和主动配合，为了立即搭建企业培训机构，实施规范化操作，依据企业副总经理许总指示，培训部现面向各相关部门招贤纳士，公开招聘内部培训师。

二、招聘要求

1、

品德要求：

热爱企业，热爱自己从事职务，对培训工作有爱好，待人热情，喜爱挑战自我，做事情有韧性，在企业工作1年以上。

2、专业要求：

精通本部门工作步骤，产品制造，产品结构，掌握相关技术，含有相关

资格证书者优先考虑。

3、能力要求：

能够独立编写相关培训教材，考评试卷，有较强课堂控制能力，善于表

达，有较强学习能力。

三、等级判定

1、A级培训师

大学本科以上学历，含有中级及中级以上相关资格证书，工作经验3年以

上。有较强动手能力和表示能力。

2、B级培训师

大学专科以上学历，含有相关资格证书，工作经验2年以上。有一定动手能力，善于表示。

3、

C级培训师

中专以上学历，工作经验2年以上。有一定动手能力和基础表示能力。

四、内部培训师考评

1、培训教材使用审批，技术类培训由生产技术部林强顺部长负责审批，公共类培训由许总负责审批。

2、培训效果考评，

①问卷考评。培训部当场发放培训课时效果调查表，依据学员打分，计算平均分

评定，80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。（这类适用全部培训）

②工作模拟考评。培训部将在培训结束一星期内，安排学员进行对应技能操演，及格率在80%以上为A级，60%以上为B级，60%以下为C级。考评由质量部邓永杰部长全方面负责。（这类针对技术性培训）。

③绩效考评。培训部将在培训结束一星期内，向学员所在部门发放调查问卷，由学员上级对学员培训前后工作态度、职员士气、职员流动率等作出评定。80分以上为A级，60分以上为B级，60分以下为C级。（这类针对公共类/销售技能类培训）。

五、待遇

1、企业颁发内部培训师证书，正式聘用。

2、A级培训师每节课补助100元，考评A级100元，B级50元，C级-20元。

B级培训师每节课补助80元，考评A级100元，B级50元，C级-20元。

C级培训师每节课补助50元，

考评A级100元，B级50元，C级-20元。

每节课时时间为45-60分钟，酬劳为：课时补助考评补助，问卷考评/工作模拟考评/绩效考评三类考评得分不累计，以单项所得最高分给补助。

3．10人以下培训不分等级统一为30元，新职员入职培训不计。

六、附企业培训计划表

打造学习型团体，超越创新，需要各位职员大力支持，主动参与，需要相关部门责任人主动推荐，严格把关，请以上分企业责任人在要求时间内向培训部推荐3名人才，培训部将从中挑选1-2名。

篇四：企业内部培训方案一、总体目标

1、加强企业高管人员培训，提升经营者经营理念，开阔思绪，增强决议能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。

2、加强企业中层管理人员培训，提升管理者综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和实施能力。

3、加强企业专业技术人员培训，提升技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。

4、加强企业操作人员技术等级培训，不停提升操作人员业务水平和操作技能，增强严格推行岗位职责能力。

5、加强企业职员学历培训，提升各层次人员科学文化水平，增强职员队伍整体文化素质。

6、加强各级管理人员和行业人员执业资格培训，加紧持证上岗工作步伐，深入规范管理。

二、标准和要求

1、坚持按需施教、务求实效标准。依据企业改革和发展需要和职员多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活培训，增强教育培训针对性和实效性，确保培训质量。

2、坚持自主培训为主，外委培训为辅标准。整合培训资源，建立健全以企业培训中心为关键培训基地，临近院校为外委培训基地培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，经过外委基地搞好相关专业培训。

3、坚持“企业院校”联合办学方法，业余学习为主标准。依据企业需求主流和相关院校进行联合办学，创办相关专业专本科课程进修班，组织职员利用周末和节假日集中讲课，结合自学完成学业，取得学历。

4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实标准。，高管人员参与经营管理培训累计时间不少于30天；中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于20天；通常职员操作技能培训累计时间不少于30天。

三、培训内容和方法

（一）企业领导和高管人员

1、中央、国家和政府大政方针学习，中国外政治局势、经济形势分析，国家相关政策法规研究和解读。经过上级主管部门统一组织调训。

2、开拓战略思维，提升经营理念，提升科学决议能力和经营管理能力。经过参与企业家高端论坛、峰会、年会；到中国外成功企业参观学习；参与中国外著名企业高级培训师高端讲座。

3、学历学位培训、执业资格培训。参与北大、清华和中央、省委党校学历进修或mba、emba学习；参与高级经营师等执业资格培训。

（二）中层管理干部

1、管理实务培训。生产组织和管理、成本管理和绩效考评、人力资源管理、激励和沟通、领导艺术等。请教授教授来企业集中讲课；组织相关人员参与专场讲座；在企业培训中心接收时代光华课程。

2、学历进修和专业知识培训。主动激励符合条件中层干部参与大学（专本科）函授、自考或参与mba及其它硕士学位进修；组织经营、企管、财会专业管理干部参与执业资格考试，获取执业资格证书。

3、强化项目经理（建造师）培训。今年企业将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面努力争取达成50％以上，关键提升她们政治素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时开通“环球职业教育在线”远程职业教育网，给职员提供学习绿色通道。要求企业各单位要选拔含有符合建造师报考条件，且有专业发展能力职员，组织强化培训，参与社会建造师考试，年净增人数努力争取达成10人以上。

4、开阔眼界、拓展思绪、掌握信息、汲取经验。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。

（三）专业技术人员

1、由各专业副总工程师、工程师定时进行专题技术讲座，并建设企业自己远程教育培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理知识等专题培训，培养创新能力，提升研发水平。

2、组织专业技术人员到同行业优异企业学习、学习优异经验，开阔视野。年内计划安排两批人员到单位参观学习。

3、加强对外出培训人员严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必需时对部分新知识在企业内进行学习、推广。

4、对会计、经济、统计等需经过考试取得专业技术职务专业人员，经过计划培训和考前教导，提升职称考试合格率。对工程类等经过评审取得专业技术职务专业人员，聘用相关专业教授进行专题讲座，多渠道提升专业技术人员技术等级。

（四）职员基础培训

1、新工入厂培训

继续对新招聘职员进行强化企业企业文化培训、法律法规、劳动纪律、安全生产、团体精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个课时；经过实施师傅带徒弟，对新职员进行专业技能培训，基层各单位、分企业新职员协议签署率必需达成100%。试用期结合绩效考评评定成绩，考评不合格给予解聘，考评优异者给于一定表彰奖励。

2、转岗职员培训

要继续对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、安全生产、团体精神、择业观念、企业发展战略、企业形象、项目进展等方面培训、每项不得低于8个课时。同时伴随企业扩建，内部就业渠道增加，立即进行专业技术培训，培训时间不得少于20天。

3、职员技术等级培训

企业计划新培养一级150名，二级职员100名，三级职员80名，四级职员20名。中级工以上人员占技术人员百分比达成70%以上；首先继续普及，扩大百分比，工作

关键是培养高级技术人员，计划培养中级管理人员10人，初级管理人员20人。形成较为完善技能人才体系。基层单位及分企业要把工作关键放在基础工作上，关键培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人百分比40%以上，使技术管理人员素质有整体提升。

4、加紧高技能人才培养和职业技能判定步伐。

今年，企业将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件职员进行强化培训、考评，努力争取新增技师、高级技师达30人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满足企业发展要求。职业技能判定要使35岁以下技术工人在职业技能培训基础上完成首次判定取证工作。

5、加强复合型、高层次人才培训。

各部门和基层单位要主动发明条件，激励职员自学和参与各类组织培训，实现个人发展和企业培训需求相统一。使管理人员专业能力向不一样管理职业方向拓展和提升；专业技术人员专业能力向相关专业和管理领域拓展和提升；使施工作业人员掌握2种以上技能，成为一专多能复合型人才和高层次人才。

6、抓好工程施工人员培训。

u做好特种作业人员安全技术取证和复证培训工作，严格实施持证上岗要求。

v在建工程项目经理部，要根据“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特殊过程操作人员培训，和施工环境保护、职业健康安全应急预案演练培训，确保人力资源满足施工生产要求。

w要把施工承包工程队人员培训监管纳入管理视野，实施指导和有效干预，消除隐患，切实维护企业信誉。

开展职业技能比武，促进年轻优异人才成长。企业今年将选择3－5个关键职业进行技能比武，并经过专业比武形式，选拔培养年轻优异高技能人才。

（五）开展学历教育

1、企业培训中心要和部分高等院校联合办学，创办土木工程、市政工程技术、电气工程及机电一体化等技术专业大专班。经过全国成人高考，对符合录用条件企业职员进行有计划集中培训，获取学历。

2、和部分高等院校联合办学，举行市政建筑工程及电气机电类专业函授本科班；推荐优异中层以上管理人员到部分高等院校攻读硕士学位。提升企业高管人员学历、业务水平和决议能力，愈加好地为企业服务。

3、调动职员自学主动性。为职员自学考试提供良好服务，帮助职员报名，提供函授信息；制订或调整现有在岗职员学历进修奖励标准；将学历水平作为上岗和行政、技术职务晋升条件，增加职员学习动力。

四、方法及要求

（一）领导要高度重视，各基层单位及业务部门要主动参与配合，制订切实有效培训实施计划，实施指导性和指令性相结合措施，坚持在开发职员整体素质上，树立长远观念和大局观念，主动构建“大培训格局”确保培训计划开班率达90％以上，全员培训率达35％以上。

（二）培训标准和形式。根据“谁管人、谁培训”分级管理、分级培训标准组织培训。企业关键抓管理层领导、项目经理、总工、高技能人才及“四新”推广培训；各部门和基层单位要紧密配合培训中心抓好新职员和在职职员轮训及复合型人才培训工作。在培训形式上，要结合企业实际，因地制宜、因材施教，外培和内训相结合，基地培训和现场培训相结合，采取技能演练、技术比武、判定考试等灵活多样形式；在培训方法上要把讲课、角色饰演、案例、研讨、现场观摩等方法相互结合。选择最好方法和形式