企业全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：近几年，伴随我国经济和社会的快速发展，对各个行业的监督管理也提出了越来越高的要求。在企业财务管理工作中，全面预算管理是不可缺少的组成部分。在全面预算管理时，需要企业能及时地开展并制订出一套完整的管理方案与运作计划，并在对企业发展条件与竞争条件进行详细分析的基础上，对企业内部控制进行改进，从而促进企业运行质量和企业竞争能力得到提升。文章围绕企业全面预算管理意义展开研究，在分析全面预算管理困境基础上总结了几点对策，希望能提高企业对全面预算管理工作的重视程度，并针对企业传统式全面预算管理中存在的问题采取有针对性的优化措施，使企业传统全面预算管理质量得到提升，为企业未来发展蓄力。关键词：企业；困境；对策；意义；全面预算管理作为企业实现自身战略目标的一个重要管理抓手，全面预算管理是企业管理体系中的重要构成内容，贯穿在企业的生产经营活动中。目前，国内大部分企业的全面预算管理仍处于“重编制——轻执行”“重静态——轻动态”“重管控——轻赋能”的传统管理理念下。在经济环境日益复杂，市场竞争日益激烈的时代中，由于受到企业所处经营环境中所包含的许多不确定因素影响，企业全面预算管理工作变得越来越难以做到细致。为此，为更好地赋能企业战略执行，帮助企业提高整体管理水平和对风险的防控能力，应对全面预算管理的现实困境进行分析，从而探究更为有效的管理策略。一、企业全面预算管理意义（一）有利于企业资源的合理分配和风险的有效防范全面预算管理性质决定了其在资源分配方面有着较为显著的功能，如若企业要将所有职能和任务都有效地完成，从而达到价值最大化效果，就必须对各个职能部门的资源进行合理分配。传统预算管理并未将战略与业务相结合，忽视资源利用效率和市场供需关系，仅追求成本降低，而忽视价值创造，无法满足新时期企业对资源的有效配置需求。然而，在企业落实全面预算管理工作之际，便可对传统预算管理模式中存在的问题进行有效弥补，保障企业能对预算工作中存在的优势和不足产生全新认知，为企业进行差异化竞争提供有益支持，在更加激烈的市场环境下占据发展先机。与此同时，做好全面预算管理工作，企业管理人员在决策时能掌握更加丰富的信息，进而有利于企业科学定位，对原有业务结构加以优化，并制定营销策略和风险防范策略，从而让企业管理层可以对企业发展情况进行及时了解，帮助企业管理层做出科学的决策，有效地预防和应对各种风险。（二）有利于企业实现降本增效全面预算管理是根据企业战略规划及经营目标，以预算编制为基础，通过预算执行控制手段进行操作。全面预算编制是利用业财融合的方式，对企业内部各个部门及分子公司等之间的沟通和協作工作进行强化，并对资源配置标准进行量化，与企业生命周期的特征相结合，采取适当的预算编制方法，从而使预算编制精准化，减少资源的错配和浪费问题，真正达到降低成本的目的。在全面预算执行控制的过程中，利用内部及外部价值链成本分析，对增值作业进行挖掘，找出驱动因素，并对其进行最优控制，有利于使企业资源分配更加科学、有效，让每一种资源都能发挥其应有价值，最终实现提高企业效益的目标。二、企业全面预算管理的困境（一）企业内部沟通不足由于专业知识局限性，在企业中，生产部门、销售部门、财务部门等都有各自的专业性“高墙”，彼此之间不能充分了解对方的专业性指标。在进行全面预算编制工作过程中，管理部门和业务部门提交的数据和财务表述口径不符，未达到财务规范要求。与此同时，除了财务部门之外的其他部门，大多部门都没有充分意识到全面预算管理的重要性，再加上工作指标多，工作任务复杂，这些都会让各部门人员对预算管理产生较大的排斥意识。在很多部门人员看来，全面预算仅属于财务部门的工作，所以对这件事并没有太多关注。然而，在大多数企业中，财务部门都只是事后管理的角色，很难代替业务部门和其他部门来编制与经营实际情况相一致的预算指标。可见，各部门之间的沟通不足，便会影响全面预算管理工作在企业内部的实施，为全面预算管理工作的开展增添更多困难，影响企业预算管理的整体水平，并且很有可能为企业的可持续发展造成不良影响。（二）全面预算管理制度有待完善目前，我国企业的全面预算管理体系存在缺陷主要是缺乏预算编制体系和定额标准制度，没有对预算编制依据、内容、程序及方法进行明确，导致预算编制不合理，内容不全面，无法提升全面预算管理工作的可接受性及可实现性。同时，预算的授权控制、实施监督和分析制度不健全，导致企业在推行全面预算管理工作过程中，不能做到每一个人都有一个指标，无法达到强化预算责任、严格预算控制和提升预算管理对业务的控制能力的目的。此外，算评价体系的不完善。企业未构建一套科学、合理的考核评估机制，很难对企业现有全面预算管理工作的执行效果做出科学评价，致使评价结果缺少科学性、合理性。在评价时因欠缺合理的奖励和激励制度，导致一部分工作人员的能动性有所降低，越来越不愿意配合企业的全面预算管理工作，进而影响企业全面预算管理工作的执行情况和实际效果[1]。（三）全面预算信息化建设有待加强伴随着信息时代不断进步，各种先进的信息化技术不断发展，信息化和网络化平台的应用门槛有所以下降，企业利用信息网络技术来辅助预算管理活动的成本也得到了很大程度的下降。这样一来，企业可以利用信息网络技术来帮助企业进行全面预算管理。然而，在实施过程中，由于实施信息化所需的前期投入较大，许多企业在实施信息化过程中还未形成一套完整的信息化财务预算管理体系。此外，企业原有财务人员在既往工作过程中已对传统预算管理方法产生了依赖感，在其接触先进的财务编制软件和信息化系统时，难免会产生抵触心理，这将为企业预算管理工作转型和升级带来较大的挑战。（四）全面预算执行不佳在实施全面预算管理时，企业一方面要根据预算编制的发展目标，来完成所有的生产、运营工作，另一方面要把预算的执行状况与所制定的计划进行比较，找出预算计划中与现实不相符的地方，并据此对预算计划进行调整和修改[2]。然而，从当前我国大多数企业来看，有一部分企业的预算方案执行效率较低，对预算方案的推进力度不足，从而导致全面预算管理成效不佳。特别是在预算方案的实施过程中，企业预算方案反馈不到位，不能与实际的预算执行情况相结合，无法对预算方案中的问题进行及时反馈和分析，这将在一定程度上导致全面预算管理方案执行不到位。三、企业全面预算管理的对策（一）突破内部堡垒，促进有效沟通企业落实全面预算管理工作过程中，若想促进部门之间有效联动，就需要打破沟通壁垒，通过线上和线下结合的方式，为各部门人员提供多元化的沟通渠道，从而保障全面预算管理信息能在企业内部有效流动[3]。首先，企业要在预算管理部门与各业务部门之间搭建信息与数据的直接交流渠道。其次，利用网络信息技术，搭建信息与数据的在线交换平台，并赋予各业务部门相应的访问权限，以便在工作过程时，可以使用该权限，进入到信息与数据的在线共享与传输平台中。此外，要使预算编制工作更具科学性，就必须制定出更具科学性的评价指标。通过建立无障碍的沟通平台，业务部门可以全面表达内心想法，使得其实际需求得到满足。在部门壁垒得以突破的背景下，各部门之间的信息相互交融，业务部门可为财务部门的预算管理人员提供更为丰富的参考信息和数据支持，从而对原有预算工作方案加以调整，从根源上提高预算管理的有效性。最后，在企业的全面预算管理中，需妥善地处理好资金来源与经济利益的关系。在实施预算管理的过程中，企业必须兼顾两者的功用。传统预算管理工作并不要求与其它业务部门保持紧密的关系，因此在制定预算计划时，大部分都是按照企业总体的预算计划来确定业务项目。然而，全面预算管理要求预算管理部门对业务项目的需求进行深入的挖掘，彼此交换相关信息，对通过提高预算可以在业务项目上带来的经济效益进行分析，从而促进两者之间的沟通与结合，推进预算管理一体化发展。（二）完善管理制度，提升管理效果管理制度对推动全面预算管理工作非常关键，是保障企业全面预算的管理工作效果的基石。企业按照发展需求，与全面预算管理过程相结合，逐步完善预算管理制度，是企业在实施全面预算管理工作前必做的事[4]。首先，企业要制定一套完整的预算编制制度以及一套完整的预算定额标准制度，这是企业进行预算编制的根本，也是保证企业全面预算管理工作先进性、可行性和有效性的必要手段。其次，构建预算授权控制制度、执行监督和分析制度，让每一位员工都有自己的工作目标，人人都可以参与全面预算管理，切实强化预算责任，实现预算控制，提升预算对各项运营活动的控制能力。最后，全面预算管理工作还要制定严谨的考评制度，对全面预算工作实施过程和结果进行分析和评价，以保障全面预算执行情况的合理性。在应用多元考核评价形式的基础上进行适当奖励，更有利于发挥员工的主动性。（三）重视信息化发展，提升全面预算管理质量熟悉，建立全面预算管理信息分享和交流平台。这一平台的建立应该遵循提升全面预算管理效率和效益的原则，做到全员参与全面预算管理之中，确保业务全覆盖，并实现全过程监督。与此同时，企业还要实现相互协同配合，促进内外部结构化、半结构化和非结构化的数据实时传输，实现适度有效的共享，保证信息安全与技术维护的有效性。其次，企业要注重对全面预算管理信息化系统功能进行研究，及时升级各项功能。在企业具体进行全面预算管理工作时，要发挥相关信息系統的预算编制、预算分析、预算控制等功能，这样才能通过线上的方式有效编制预算，避免编制预算过程中存在耗费时间过长以及编制不合理的问题。同时，运用信息化系统，还能进一步对预算编制加以审批，提升全面预算管理效率，降低整体工作的成本。在执行全面预算工作时，不可忽略企业的现有情况，这就要求企业人员能选择合理的方式对预算编制加以调整，实时更新预算管理相关信息，更进一步实现全面预算管理目标。当然，在这一过程中，企业还要监测全面预算的执行情况，这时就可以发挥信息化的作用，精准地获取反馈信息，并且对全面预算管理情况做出多维度分析。如果发现存在异常情况，信息化系统会为相关人员发出警示信号，从而便于有关人员及时调整全面预算管理方案，避免出现风险和隐患[5]。最后，提高全面预算管理信息系统的整合程度。全面预算管理将战略、人性化和系统化结合在一起，具有资源配置的作用，使得全面预算管理效率不断提升。企业为了最大限度地发挥全面预算管理的效能，需将全面预算管理信息系统与ERP系统或会计核算、财务报销、人力资源等业务系统进行整合，将各种信息孤岛进行互联，从而使全面预算管理与企业的优势实现有效结合，并对全面预算管理模式进行进一步完善全面预算管理系统，确保全面预算管理能更好地为当前企业战略目标提供优质服务。（四）完善预算指标，加大预算执行力度通过对预算指标进行细化，扩大指标覆盖面，使预算数据正确性得到了持续的提高。首先，将基本指标覆盖面扩展到企业每一个部门，由各部门主管进行主导，对该部门可能出现的各项指标进行综合考量，并选择最能体现该部门实际情况的指标。部门指标也要从企业的战略发展方向和未来经营预期经营指标着手，部门利益不能与企业利益发生冲突。该指标应涵盖企业融资、项目投资与建设、股权结构调整等多个方面。同时，企业筹资要细化到具体的筹资方式，可以是发行股票、债券，也可以是银行直接融资，要列明不同融资方式所产生的预计融资成本。对项目投资和建设进行合理估计，并将项目回本周期、盈利时间点、每一期现金流量等因素考虑在内。其中，股权调整要与企业发展策略相结合，对并购、兼并、重组等行为进行预测，对上市公司股权、期权的增发和回购进行预测。此外，要从上到下对综合指标进行筛选，综合考虑企业所在行业的生命周期及组织管理能力等。企业高层管理者要拥有统筹领导能力，对企业外部环境的变化以及企业内部资源的现状进行全面掌握，对不同部门间相互矛盾的指标进行协调，建立起不同部门间指标之间的制衡关系，增强不同部门间指标之间的互促作用，将企业战略目标分解到部门，并对个人负责，逐渐地将具体的工作落实下去。最后，在执行全面预算时，要设立专业部门，对各项指标的执行情况进行跟踪和分析，并根据市场变化、同业竞争、消费需求等方面的变化，将问题及时地反馈出来。在一定限额范围内，董