章义伍演讲像麦当劳一样建立强大的执行体系样本VIP

本文由xsh12341980贡献doc文档也许在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选取TXT，或下载源文献到本机查看。像麦当劳同样构建强大执行体系主持人：亲爱各位宾客，南中华人民共和国HR精英俱乐部会员朋友们，人们早上好！从战争中学习战争，欢迎您光临第49期南中华人民共和国HR精英论坛。21世纪中华人民共和国，无论是公司还是个人都越来越感受到竞争压力，不学习将会被裁减，国内知名管理论坛组织策划机构广州益策学习机构秉承从战争中学习战争理念，联合强势媒体共同为公司宾客打造一种高品质学习与交流平台。通过五年发展，在益策学习机构旗下学习品牌南中华人民共和国名师大讲堂、南中华人民共和国HR精英论坛、南中华人民共和国实战营销论坛和南中华人民共和国销售经营特训营均获得长足发展，咱们共为超过三千以上公司、超过四万人次学员主办超过一百余场论坛活动，邀约超过三百名国内一流实战派讲师与公司客户共同分享学习、发展、成长话题，益策学习机构已经当之无愧成长为南中华人民共和国最具影响力学习与管理第一讲堂。在通往成功道路上，你需要一种起点，咱们给你一种平台；你需要一次眺望，我们给你一种制高点；你需要破解迷局，咱们请"专家"为您指点迷津；你需要学无止境高兴，咱们帮你打开知识宝库。在学习与交流中，你已经和成功相伴，你已经迈向卓越！咱们不相信"天才"，咱们只信奉学习和交流。进入今天主题。世界上有这样一家公司，她产品越来越遭到质疑和冲击，但是并不影响公司品牌，成长为全球最有影响力和最有价值十大品牌之一，而它也成长为一种日不落公司，所谓日不落就是无论太阳在地球哪一种角落升起或者降落，都会至少有一家分店正在开张营业，正在为公司创造利润和价值。当前在全球12个国家共有超过三万三千家分店，并且还在以每三个小时开一家分店速度进行全球扩张。这样速度如何得来，它卖也许是最简朴产品，但是却拥有最精密管理流程，正是由于管理流程成功复制，保证了全球质量和速度可以一致。今天咱们公司欢聚于此，也是共同分享如何进行原则流程复制和运作保证公司发展和扩张，它就是麦当劳公司。今天非常荣幸邀请到在麦当劳公司担当过运营经理和训练经理国内持续五年获得十佳培训师章义伍教师，让咱们掌声有请章义伍教师。开场之前有几种问题非常好奇问一下章教师。章教师在麦当劳工作过非常多年，那么您喜欢吃麦当劳吗？章义伍：说真话啊？主持人：固然要说真话。章义伍：没有粤菜好吃。主持人：你孩子喜欢吃吗？章义伍：她比我兴趣大。主持人：为什么它不好吃，还可以得到那么多孩子爱慕，并且在世界上获得那么大发展？章义伍：不能说它不好吃，我在麦当劳公司接近七年时间，每天接近有两餐在那儿吃，吃了七年，就象是吃红烧肉同样，每天吃七年必定是不同样了，但是我孩子一种月去一次，对她来说就是很大吸引力。主持人：好，下面时间交给章义伍教师了。章义伍：人们好。作为一种执行体系，更大构成要素是在于流程，因此今天一天着重跟人们谈公司运营中核心流程。刚才主持人问我一种问题，说为什么麦当劳不好吃还乐意去吃，其实我概念，当一种公司卖产品时候要问时候，如果可以卖出一个系统和流程，那是更高境界。今天我试图从某一种点突破，讲公司经营最关键最核心元素就是流程。我个人工作经历，91年之前在大学当教师，工作了两年之后进入了公司，第一家公司就是麦当劳，搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。然后成为麦当劳训练经理，组建了麦当劳在中华人民共和国第一种训练中心，广州和上海管理经理都接受过咱们培训和指引。然后是麦当劳运营经理，是事业部负责人，咱们那时候叫利润中心，我就是这个利润中心负责人，大概分管18家店，涉及销售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过工会主席，固然这是兼职。在麦当劳工作，可以感受到这是一家非常成熟公司，麦当劳在去年过了50年生日，50年时候创造了一种奇迹，在其中30年中销售额实现了一亿倍复制，30年一亿倍，有这样一本书，中文已经翻译过来了，就是告诉一种公司从零到有、从有到大过程。刚才咱们主持人也说了，它在世界上扩张速度非常快，巅峰时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机同样，一按就出来一家连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。很重要就是她系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上原则化流程代名词，当前美国有一种词"麦当劳化"。麦当劳流程不能说是世界上一流，干脆说就是最佳，从原则化流程来说，这样来说一种公司了不起，从小小餐馆复制到这样大，背后一定有诸多管理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想公司，担任市场副总管，分管两个项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对如何做连锁不熟悉，我责任就是帮忙打造连锁体系，在统一品牌之下，公司有统一理念、统一产品、统一价格、统一管理、统一运营，真正意义深做到这几种层次统一，那才是连锁，否则说只是在CI上统一、形象上统一，那是连而不锁，国内诸多公司看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世界上老牌劲旅获得启发。然后我进入了普尔斯马特担任公司人力资源总监，同步兼任北京地区总经理，一半是做业务，一半是做人力资源。这个公司也好有不好，一定有差距，国内公司跟国外公司相比也一定有差距，但是不妨碍对咱们启发。我日后总结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如何宝贵。可以说国内公司给了我适应性，就是你在国际公司中感受到观念、流程、规范等，跟国内公司对接时如何适应这个环节，这一点我觉得是很宝贵。这是我走过几家重要机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学，特别也是中山大学担任她们客座专家，明后两天我在重大有EMBA一种课。这是我重要工作一种经历，给人们做一种简介和阐明。我想先从公司使命说起。每个公司均有一种使命，咱们要把咱们公司从现实带向将来，这个将来是更高期盼，每个公司都要设想将来三到五年咱们目的和远景是如何。从现实走向将来所有过程，称之为执行过程，这样话执行力就不能简朴理解为将事情做好，是一种微观话题，不是这样，公司真正执行靠一种系统在支撑。咱们如何来理解执行过程，包括什么样内容。咱们用最简朴办法来总结。从现状走向目的，至少包括七个命题。第一，公司要问自己要做什么才干实现这个目的。麦当劳其实是比较专一公司，就专注做好一件事就可以了。公司有一种目的定位问题，诸多人问我为什么麦当劳不去养牛，既然做牛肉饼，尚有问我据说给麦当劳供应土豆公司一年销售额是50亿美金，为什么自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于自己做好自己事情，世界上真正成功模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐同样专注于一种领域发展，多元化目的定位过于分散时，会将你时间、精力、管理成本都拉高。典型例子其实就是诺基亚，诺基亚过去是什么产品都做，起码有500各种单项产品，既做纸浆也做木材也做电视机，但是哪一种都没有做好，都没有拓展到全世界，日后专注做一点，将通讯做到行业第一，遥遥领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉世界市场占有率是诺基亚一半。将一种事情认真研究透，然后放大，目的定位上这是给咱们一种定位。第二，目的客户群是谁，我是为谁服务。例如说我做餐饮，我为哪一种阶层服务。麦当劳客户群是谁？小孩？不精确，延伸一下就是家庭式餐厅。换句话说，孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃话，她一种人去吃吗？不也许，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最佳是姥姥、姥爷一块带上。在座各位作为成年人，也许相称一某些人说我不喜欢麦当劳口味，但是她从娃娃开始抓起，再过十年二十年她依然是麦当劳最忠实顾客，你也许口味变化但是来，更喜欢粤菜、麻辣烫，但是小孩子初期培养起来，就比较容易形成对你忠诚度，因此麦当劳客户群精确说是家庭式餐厅，可以延伸为从小朋友带起，成人这一块来不来问题不大，只要从孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以发现这一大批忠实顾客越来越多，孩子长大之后再生孩子，捆绑紧紧。美国50年时候，客户群更广泛了。第三，为什么要做这件事情。今天诸多人都在说在中华人民共和国什么钱最佳赚，有人说有钱人钱最佳赚，也有人告诉我女士钱比较好赚，这也是对。尚有人告诉我小孩钱较好赚，这样一来话你自己就可以体会一下，为什么做这件事是基于你公司赚钱点问题，你公司在做这件事情时候一定要问自己与否符合在商言商，与否会带来强劲钞票流，你与否赚钱，与否有核心竞争力，你可以将公司定义为家庭式，但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服就是小朋友服务员，尚有在麦当劳一定有小朋友活动区，尚有洗手间也一定有小朋友洗手槽。并且麦当劳颜色，都是小朋友最喜欢，都是通过科学论证。麦当劳招牌也是非常厉害，我过去感觉不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，还是麦当劳T恤，上面有麦当劳LOGO，那个小孩刚刚会说话，跟自己妈妈说麦当劳叔叔回来了，她问了我一种问题，我非常吃惊，说叔叔为什么麦当劳3为什么倒着写？一种LOGO可以做到这样简洁，并且让小孩记忆犹新，也是不得了。人们可以看出来这个公司专心，这是一家不平凡餐厅，这要看你自己是不是有核心能力来做这件事。第四，在什么地方做。公司一定要有自己一套流程，方式和方法，曾经有人跟我说能不能跟麦当劳分店引过来，房子是县城，我问她是那里，说是沧州，我说预计进不去。问我为什么，我说如果你这个都市居民消费水准没有达到一定层次，尚有你整个人群数量和素质不可以支撑在这个都市开十个以深连锁店话，麦当劳不会进入。麦当劳是一种规模经济，很重要特点是要靠量取胜，开一家店是亏死，只有开到第十家才有赚钱也许，店开越来越多管理成本减少，很重要一点在每个连锁店之后支撑是配送体系，我不也许那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店，这个店涉及租金免费给都不也许进入。如果要进入，要靠周边都市状况，例如说挨着广州，旁边都市就沾便宜，开广州店时候就随便带着开了，如果不是话，就是一种小小都市在那里，预计就是五年之后了。麦当劳对每个都市都会进行谨慎分析，拟定往哪一种方向发展。此前我是在北中华人民共和国区，什么时候开北京、天津、石家庄、太原，每年都会有战略决定，并且向麦当劳总部报告。咱们总觉得一种店开成功之后，所有店都会跟着成功，其实不是这样，典型例子郑州亚西亚，前四五家店是非常成功，但是各位注意，这个店三五个成功并不代表整个体系建设好，亚西亚在没有体系支撑状况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范畴内布局，不但如此，河南17个地市同步开店，当你战略成功时，执行才故意义。亚西亚是一种错误战略对的执行，执行越好死越快，我们讲执行力时候一定要说执行方向一定是对的，亚西亚没有系统支撑结果死了。同样尚有例如说红高粱、容华鸡、烧鹅仔，不久就是昙花一现就死掉了，觉得口味更好、更便宜，最后还是死了，这是告诉咱们一点，公司不是从单纯一点看而是整个体系看，为什么麦当劳成功，麦当劳总裁说了一句话，成功在于咱们完整性，这个完整性如何理解，就是一套强大执行体系在支撑，这是最核心环节。第五，什么时间做，早一天做也许就是圣人，晚一天做也许就是傻子，尚有早两天做也许死掉，晚两天做也许就生存较好，因此有一种时机把握。麦当劳进入中华人民共和国是1992年开第一家连锁店，在王府井，深圳店是香港，不属于中华人民共和国区，日后才给它兼并过来。当麦当劳在中华人民共和国开第一家连锁店时候，肯德基已经在中华人民共和国经营了七年时间，七年已经培养了顾客对她忠诚度了，中华人民共和国人可不论麦当劳第一、肯德基第四。在普通人看起来，这两个公司差别不是很大，除非你真站在专家角度来认知也许差别很大。从专业角度里看懂得她们差距，但是对消费者来说，她们是很简朴概念来衡量公司，这样话肯德基就有了优势，早七年这是什么样过程，好久了。与此同步，咱们看此外一家机构，这个公司在全世界来说是老二，仅次于麦当劳排在全球第二位，影响力比肯德基大诸多，但是是刚刚进入中华人民共和国，比麦当劳又晚了十年，这样来说是举步维艰，现在已经在上海开了店，日子过很艰难，必要要差别化方式浮现，才干赢得消费者对自己价值和忠诚。这是时间把握所带来问题，诸多人都问我为什么人们更乐意吃肯德基，这也许跟口味关于系，我个人分析，也许肯德基这个鸡让人们感觉到比较实在，总比面包感觉好一点，这个口味也许也是关于系。有一次我在东北上课，大庆油田，她们跟我说在这个地方肯德基不行麦当劳也不行，我问谁行，回答说是德克士，由于来早，咱们这里人们就认德克士，肯德基和麦当劳各开了一家店，但是德克士已经开了四家店，因此德克士战略成功，当主流都市没有办法跟重要竞争对手对比时候，一定要在局部地区获得突破，不论是时间、产品或者是成本上。第六，执行主体。在麦当劳99.9％都是本地人，只有一两个老外，所谓老外也是长着咱们同样皮肤，也许就是当年华人在美国。如果说人员素质有多么高，也许你就错了，就一线员工来说素质是高还是低，是低了。咱们在麦当劳这样形容，99.9％员工多半是素质偏低，她们只有高中学历，这些人就是从下岗职工中招过来，我当年做运营经理，在连锁店招下岗职工，尚有一批人，就是那些年轻高中毕业、初中毕业没有什么事咱们就招过来了。就是这样某些人，可以想象这些人进入公司，工资是高还是低？很低。初期时候，咱们一种员工一种月工资三百、四百、五百仅此而已，当前大概就是七百、八百、九百，在北京、广州这样大都市，员工工资这样低怎么过日子，但是这些人就是这样一点工资，没有养老保险，没有福利，没有社会保险，没有医疗，没有工商保险，没有住房公积金，什么都没有，就是发一身衣服，吃一顿汉堡包搞定，但是这些人你看看她们在公司中执行力是强还是弱，极强。什么因素？你一定要读懂背后支撑点。这些为什么不起眼员工可以在公司中成为很好执行主体，核心就是流程在引导她们，文化在影响她们。因此不要以为执行就是天才就可以做成功，麦当劳或者沃尔玛从来都是说咱们不需要天才员工做事情，由于咱们有一流支撑体系。有一句话：一流规范、二流管理者、三流员工。为什么三流员工可以创造一流业绩、成为一流执行者，这就是靠规范和文化指引，课程中我会跟人们谈课程怎么建怎么导入问题。第七，如何做。咱们会给人们一套运营体系，如何将一种目的真正落地。今天由于咱们这个主题是用流程复制，因此我会将上午环节作为中心，下午部分略一点。所有公司都是在解决这七个命题。归根究竟，所有公司都是环绕这七个命题做事情，简朴来说这就是钢筋骨，这七个东西可以放在三大类环境中。当前经过合并同类项，将七个命题归结为三大核心流程。第一种就是做什么、为什么、谁是咱们目的客户群、什么时候做这是公司执行方向问题，这是战略流程，第二个谁来做就是执行主体问题，咱们称为人员流程，第三个如何做，这是运营流程。事实上执行力就是讲三大核心流程，这三个流程中间交集，中间某些就构成了公司执行力。有了人员流程、有了战略流程，没有运营方法，这是战术问题，你也照样不也许将目的落地。执行尚有软力量要素，也就是说随着着核心三大流程，必要要用软件来衬托，这就是公司软力量。软力量对咱们来说是让人们更乐意执行方式，必要规定下属会做、想做。会做靠流程、哺育，想做靠文化，靠领导风格，靠勉励。为什么麦当劳员工一种月拿七八百块钱，没有各种福利，依然会全力以赴执行呢，其实不是靠鞭子赶，而是执行文化向导。在麦当劳我们形容一种人与否接受麦当劳文化影响，就看这个人身上流淌着血液还是麦当劳番茄酱，如果是流淌着麦当劳番茄酱就阐明你到位了。所有麦当劳员工进去之后，这个公司强大文化在同化你。有人跟我说这些下岗职工进入也许不会微笑、职业化限度不够等等，不要到时候吃不了兜着走，但是我坚信一点麦当劳文化可以同化人。一种公司没有好系统没有好文化，好职业人进去也也许变成贪污犯了。前面五个人已经排好队了，来了第六个人就一定会跟着排好队，如果前面五个人没有排好队，来了第六个人更乱。文化对人影响，各位你可以看一下宗教组织，《基业常青》作者说先进公司均有教派化文化，对人吸引力有多强？！因此多少年以来，在咱们这个世界上连绵不绝恰恰是宗教，一种公司战略、人员也许会变，但是唯一是精神传承，这种精神是很厉害。例如说西藏藏民，在有生之年都有一种愿望，有生之年要到自己所盼望盛地布达拉宫等地方、圣湖，就是高原湖泊，尚有圣山等地方去，每个人都立下这个愿望，只有很少精英分子可以实现，从家里出发，到所谓心中神圣目地，用行五体投地礼方式，两个手、两个腿再加脑门，脑门在地上磕越多越虔诚，从家里走到布达拉宫，也许平均要一年时间，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果从成都这个方向出发，两年都搞不定。当前西藏公路上，开着货车感受一下，走不了三五里地，就可以发现她们有三五个人用五体投地礼方式走，走三步磕一次，预计有5％－10％人会死去，她们心中有一种信念。为什么这些人有这样大力量做这样事，她们在行这样礼时，有无人在旁边看着？没有。如果换成我话，我才不那么傻呢，我不会走三步磕一下，我看见拖拉机爬上去走一段，这是明显脑子里没有这样观念，或者说我走二十步磕一下，将流程改一下行吗？明显这是没有观念导入进去。为什么她要去，就是由于出生之后就是一方面这样影响，爸爸妈妈、村里长老，周边取了经回来人，在村子里影响力极大，从圣地回来之后这些人会变成本地精神领袖，相称于从中山大学读完博士回去。每个人都是生活在氛围中，这样氛围是必要要尊重，其实也是文化。宗教信奉，为什么诸多人告诉我部门里打不可开交，如何解决公司里跨部门合伙问题，主线没有凝聚力文化，固然会出问题。什么样人会团结，凝聚在同样价值观基本上人，共同点是一致，如果有分歧话从价值观出发就很容易达到一致。麦当劳核心价值观就是客户第一，在内部也是同样，谁为谁服务很清晰，由于有客户价值观，咱们客户是谁？是顾客。采购部顾客是谁？是我啊。这样一来，不是说我是老子她是儿子，或者说我地位比你高一等，完全是两个概念。在一种公司当中，如果有核心价值观就必要容易做事，没有话很难凝聚在一起。在麦当劳这样勉励这些人乐意执行，我也给人们简朴说几点，作为执行语言问题。人们注意，这些公司执行语言或者公司文化说非常简洁。有几段话讲是赢家和输家，在麦当劳什么样人也许会赢，什么样人也许会输掉，公司文化其实说非常直白。是这样说，赢家有一种筹划，输家有一种借口。赢家当将任务和目的布置给她之后，会有系记录划告诉你如何做，一二三四五。输家有一种借口，头儿这个事我做不了，最佳找某某做，当你不断推托时候，已经将自己定义为输家了。有时候自己不想做，想找一种傻冒做，成果傻冒得到了机会。尚有赢家将一种事情做好了之后告诉你成果，输家将这个事做到一半告诉头儿这个事我尽量做了，将矛盾和问题上交。第三句话，赢家说让我来协助你，输家说这不关我事。咱们过去在公司中真是如此，任何一种部门当有事求到我这里时候，这个事只能找你了，我多半将人家事当做比我目的还重要，我懂得不能形成我自己绩效，可是帮她做完，就等于在她身上有了感情存款，也了这个感情存款，日后你需要协助时候，人们自然会投桃报李，滴水之恩涌泉相报。今天某某人找你说这个月真没有时间，下个月做行吗，成果人家急要死，好了人家不能找你了，事情就这样过去了，你觉得很礼貌拒之人家于门外，但是再过三个月如果你有事求人家，你连开口都不好意思，这是自毁长城，今天没有一种人强大到可以说不依托别人协助自己就可以独自成功，不也许。因此有人说过上山路和下山路是同一条路，每一种人上山时候都会忽视自己身边每一种人，等到有一天你日落西山时候，随着这条路回来，看到还是当时一帮人正在咬饼，这是如何感觉，如果你当时富有时候给她一点又如何呢？固然咱们并不是说今天帮别人，就一定指望回报，这样功利性太明显，人们都要意识到抱团打天下，是这样概念。尚有一句话，赢家说虽然有困难但但愿很大，输家说虽然有但愿但困难重重。这句话颠倒过来，积极和悲观立竿见影，积极人总是看到困难背后但愿，消极人总是看到但愿之前问题，落脚点不同样，反映出一种人积极还是悲观。人们注意一下，麦当劳这些话就像是家常话同样，很简朴。一种星期之前我在国内一家知名公司去做培训，这个公司老板是一种专家，很有文化，将公司文化写非常全面，足足五六张纸，里面什么都涉及了，我最后将这套东西拿出来，现场上学时候随便考一下她们区域总经理，跟你说完全不懂得，那个东西就等于是说给别人听做给别人看。麦当劳有一句话很重要，寻常语言同样，"每月将你手弄脏一次"，这是说给管理者听，这代表了一种行为，管理者每月当中都会抽出时间到现场跟员工们一起工作。我汉堡包就做不错，麦当劳所有工作岗位我所有都会做，不是我，麦当劳所有管理层都会做。咱们跟人们说执行文化东西，应当跟现实对接。在文化问题上，人们意识到一种问题，文化影响到观念、心灵，因此我称之为心治。这是什么概念？领导者要读懂一种道理，待人先待心。当你影响到一种人观念时，这个人一定会出现士为知己者死观念，如果一种公司核心价值观超过六条，我建议你重新翻倒再来。诸多公司在这个方面搞过于复杂，无法执行，执行最主线法则就是简朴化，做到这一条就比较容易复制，往前发展。各位注意一点，整个执行其实是一种体系问题，一种公司不是仅仅靠一两个能人，不是靠一两个条款，不是靠一种热情，不是靠一种制度，不是靠自己横下一条心光着膀子革命，如果这样也允许以获得短暂一两次成功，不能持久，真正执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是完善执行体系来支撑。沃尔玛先进，不在于有多少天才，而是有良好系统，麦当劳先进不在于有多少能人，而是有一批懂得执行系统人在支撑着这个公司。不论从麦当劳走掉多少人，有一点可以必定，人走流程在。诸多公司只要走调一两个核心任务吓坏了，怕出去开一种公司对着干，由于你没有核心竞争力，对着干就不行。肯德基有多一半人才都是我同事，麦当劳培养了诸多先进人才，但是没关于系，先进公司遇到问题就可以有一套应对、解决问题机制。中华人民共和国公司我经常说一句话，清华有一种总裁班学员问我，流程对今天公司有多么重要，我说重要很，要先做流程然后做扩张，而不是先扩张看到自己管理流程乱再来做，很难，就在做一张白纸时候做。因此管理者就面临着"造钟"还是"报时"问题。报时就是你没有工具来问我，我告诉你当前九点半十点，再过一会儿你不懂得我再告诉你。能人型领导喜欢报时，人们形成对她依赖，最后成果是能人越来越能，下属执行力着领导者能量成反比。在麦当劳每个人出来都不是明星，在麦当劳很少看到明星式人物，从来不加班，每年年假休息比谁都多，你觉得她有奉献精神那是瞎扯事。麦当劳人一说要休年假，跑比兔子还快，老外休息时候将电话关死死，但是麦当劳公司里放着一本书执行圣经"执行训练手册"，咱们叫OT，如果有在麦当劳做过管理层都懂得什么是OT。诸多公司没有这样东西，那就麻烦了，告诉你真正执行在于建立不依赖于能人执行体系，这是很核心环节。如果觉得执行就是喊几句标语，那是在忽悠。真正公司其实在做事情时候，那儿有那么多辉煌事情啊，没有那样概念，就像咱们授课同样平平淡淡才是真。提示各位，工作就是这样，一天一天过，叫"过日子"。咱们授课同样，今天群情激昂，但是明天也还是过日子，但是要把握技巧和办法，执行不靠能人靠体系，中华人民共和国公司70％靠能人，西方公司70％靠体系，30％靠能人，能人也得要，总裁好一点差一点还是有区别，智商高一点和低一点也是有区别。但是注意，中华人民共和国公司70％靠能人，30％不是靠体系而是靠制度，中华人民共和国人将制度理解为规范，那也是错误。诸多人告诉我章教师到过诸多先进公司，能不能将那些制度给我，我说网上随便当，实在不行就可以找麦当劳员工，普通请一顿饭就绝对给你。公司跟公司制度差别大还是小呢？微乎其微。如果今天问我麦当劳有什么制度，我真得记不住，就记住两条，第一条不能盗窃，第二条就是不能搞性骚乱活动，说如果你以要挟异性吃饭否则就不给她排班不给升迁话就是性骚乱，因此我从不请人吃饭，那时还主线搞不懂什么是性骚乱。这样近年以来，也没有一种人成为性骚乱冤死鬼。尚有就是盗窃，有时候看到麦当劳勺还不错，说带一种回去，是不行，不要因小失大，人要设法挡住各种诱惑。其实是开玩笑了，麦当劳制度仅此而已，都是迟到要给惩罚，我看国有企业写制度比外资公司多得多，这一点是实话。因此中华人民共和国公司30％靠制度，制度不是规范，而是规范化一种片断，真正规范化是操作系统和流程。中华人民共和国有多少先进公司，就有多少个明星式领导人，你们批准吗？有海尔就有张瑞敏，有联想就有柳传志、杨元庆，你就随便数吧，有多少先进公司领导人就在上面，什么因素？中华人民共和国文化关于系。西方人在这一块是读不懂，诺基亚总裁你懂得是谁吗？可口可乐总裁是谁？这样近年都排在世界第一位，你们懂得吗？麦当劳当前总裁是谁？你不懂得我也不懂得。跨国公司CEO，一年左右时间就换一种了，跟走马灯同样，要让自己位置很稳定，千万要做副。这些先进企业，无论是诺基亚、摩托罗拉或者是麦当劳、可口可乐，总裁主线搞不清晰是谁，事实上这些总裁经常在换。中华人民共和国公司如果一把手走掉之后，那是地动山摇，从人力资源经理开始下刀，这就是把握控制住人，她懂得人很重要，因此每一种领导人在这一块，说公司如果到今天全靠左膀右臂。就我看到现实而言，中华人民共和国和美国不同样，美国大国家大公司，中华人民共和国是大国家公司大还是小？公司小。什么导致主线区别？就是流程，近来我在写一本书《流程打天下》。因此中华人民共和国公司管理层真不应当每天抓业务抓销售，通过流程达到成果。并且人才开发体系也很重要。我进入麦当劳时候一无所知，考官问我懂得不懂得麦当劳做什么，我说做玩具吧，就这样进去了。老板在这一块居然跟我静下心来跟我说麦当劳是做汉堡包，我说不懂得，并且那个时候还不懂得汉堡包是什么样子。因此中华人民共和国大国家小公司、美国大国家大公司，靠就是流程，来到中华人民共和国用电脑、喝东西、住酒店、周末购物都是国外。美国战略真干但是咱们，但是有一点，流程咱们干但是她们。诸多人说中华人民共和国大国家小公司，由于咱们时间短，20年时间，这不是核心所在。尚有某些小国家大公司例子，谁呢？典型就是韩国。韩国跟咱们相比大还是小呢？小，但是韩国公司就是够大，立即三星公司就会找我过去培训，一百各种韩国人过来。这个公司也是巨无霸。三星、现代等都是巨无霸，尚有更糟糕呢，对咱们来说芬兰这样一种北欧小国，弹丸之地，但是以诺基亚为首十个大公司占整个芬兰国民生产总值50％，咱们公司所谓大，大到哪里去，就像是万科，在房地产行业是最巨无霸公司，但是跟香港新宏基比，是人家1％，这就是咱们所谓大。尚有咱们大，是国有垄断下大，大而不强不久。国外大公司都是家族化公司，在瑞典，十个大公司占整个瑞典国民生产总值70％，这三个公司堪称是代表。韩国用十几年时间造就了三星这样巨无霸，时间不是问题，而是有无一套系统支撑。中华人民共和国人不能再满足小富即安，今天珠三角、长三角，过去一年我去非常多，培训量是急剧上升。但是可以告诉各位，咱们还没有浮现整体而言巨无霸公司，人们要从做生意转变为做事业，真正要站在这个角度看问题。麦当劳作为流程专家，可以给咱们较好参照，在120个国家有三万三千多家分店，可以实现跨文化扩张，不论是印度还是中华人民共和国都可以开，由于她尊重宗教，麦当劳在120个国家扩张过程中可以看出她核心因素，放之四海皆准，同样这些元素，对于其她行业也会有启示。流程武装下，各位领导者要将公司做大很容易。近来我在厦门上课，福建升最大公司建发集团，她跟我说，她是一种五星级酒店，非常豪华，让我提一点意见，我说没有什么别意见，都较好，但是这样好酒店经验不能复制很可惜，我说如果换成我我就要做大，很简朴，就是将你这个酒店，咱们这个地方叫凯旋华美达，我此前住过这里，你就将这个酒店最佳经验呈现出来，做出一套系统，迅速复制，并且中华人民共和国有大量酒店硬件行软件不行，咱们所有兼并，实现规模化扩张。美国餐饮没有什么好吃，跟中华人民共和国饮食大国相比差很远，但是在全世界十大餐饮集团都是在美国，第一名就是麦当劳。人们注意一下，不好吃依然可以做大。麦当劳如果真问我卖问题？我可以告诉你卖是系统，不是卖汉堡。麦当劳所有分店中，麦当劳自身自己开店只有九千家，剩余都是加盟店和合资店，加盟店是用人家钱来扩张自己版图，公司做到一定程度就是卖管理系统，这个东西是最能带来附加值，并且永不日落。在美国大量连锁店都是加盟店，但是看起来一模同样，将麦当劳学到一点影子，在中华人民共和国就是小肥羊。若干年前我考察过小肥羊，年她实现了巨大增长，亿销售，0425毛利70％。这样多连锁店，一夜之间做出来吗？不是，靠加盟。那一年，小肥羊最大老板一种人赚了一种亿，小肥羊老板过去是开什么？在包头开出租车，但是她就在所有人哭着喊着中餐做不大时，她将中餐做到原则化。麦当劳是没有厨师，小肥羊也是这样，原则化，调料一剪开都是原则化配备，电磁炉有几种级别，大火、中火、关掉，原则化，跟麦当劳炸薯条炉子也是同样。人们要注意一点，我也在替她紧张，小肥羊今天由于做到若干店，旗舰店做好之后，诸多人加盟，25亿就是这样过来，但是这些加盟店她管不管？不论。有一位小肥羊加盟公司老总找到我，让我无论如何去指引一下，我去了之后问想吃什么，我说肯定就是小肥羊了，但是她说也尚有辣脖子。麦当劳加一个新品是非常谨慎，如果你不控制，天长地久，我在包头看到小肥羊、武汉看到小肥羊、上海看到小肥羊，都是完全不同套路，这样公司死就不久了。上一年我说将来一年内，会有小肥羊不断倒下，她只做了一层，没有做到此外一层，对于新产品开发、管理、品牌共同维护，没有一盘棋，麦当劳在这一块全球统一，没有人可以对抗，所有人将广告费交过来，我来打奥运会广告，一定是这样。在加入之前，已经将你训练完全到位，开麦当劳没有一年时间出不来，要进行一年训练，保证你血液里流淌是番茄酱，不要觉得有几种臭钱就可以开。流程好处就是一人经验大多数人受益。一种人在这个岗位上做非常棒，就要将她经验归结出来。一种人进入到你公司之后，咱们都觉得能干，咱们在这一块将这个人经验看做是很重要过程，但是由于这个经验还是在她脑子里，别人还不懂得，这就是一种隐性知识。咱们公司有大多数知识和管理都在管理者脑子里，知识没有被开发，不是知识管理时代，随着共同工作过程中互相作用，意识到某某人是一把好手，但愿跟人们讲一讲，将自己知识由隐性变成显性，再聪颖一点变成一种流程，变成书面东西，人们随时可以看到。如果再聪颖一点，流程和规范规定所有人都参照执行，就有了一种广泛平台，这就是流程再复制。单是某一点突破没故意义，为什么这样说？诸多人在公司中，深圳有一家餐饮公司老板在麦当劳抓了一种人过去做营运，觉得可以将麦当劳经验带过去，很遗憾，带走一种人带不走整个系统，由于营运这一块虽然她懂得某些皮毛，但是采购、客户满意这一块她都不懂。尚有一点，你选址也不懂，麦当劳有一套自己选址流程，从采购到配送到流程，到整个公司战略选取和管理，没有也许将整个麦当劳连锅端。我提示人们，流程优化不是从点突破，而是每一种环节都必要实现突破。诸多公司在做ISO9000，是做规范化一种方式，但是那个9000能不做就不做，没有什么用，最后就成了形式化东西，因素很简朴，上面写文字很复杂，跟八股问同样，怎么复杂怎么整。我随便告诉你一点，先进公司从来不搞什么ISO9000，麦当劳就不会，ISO在国外是规范化入门门槛，但是诸多人将这个当做广告打出来，当做一种公司荣誉，其实有多少公司从ISO中受益，再加上中华人民共和国冠名不规范，如果换成我是内审员你又惨了，我要看文字写简洁吗，有无具体流程，因此可以借鉴ISO系统，但是要超越ISO规定，在公司中如何将真正流程做好，有三个基本原则，并且告诉你从什么地方出发，休息之后我会告诉人们流程建立和在公司当中导入问题。章义伍：人们好，刚才咱们对流程问题进行了开头，领导者职责就是建系统建流程，可以告别一枝独秀，告别依赖身边左膀右臂。在公司中打造一种在十年二十年之后依然能起作用体系？为什么咱们公司既难强、难大更难久？先进公司可以在很短时间内迅速复制人才，咱们说在这个方面难度大，无法克制关于人才复制方面问题。尚有战略方面不够专注，什么赚钱做什么，很难在一个领域迅速壮大并成为业界领导者。春兰空调在五年前，也许是整个行业老大，但是今天再来看，春兰空调处在第几位了？预计前七位都找不到她影子了。什么因素？稍微做大之后，咱们就不容易聚焦，春兰选取是做汽车，你要问你当年做空调核心竞争力能不能到做汽车方面，做汽车罢了，还做了摩托车，摩托车据我理解利润率极低，低到几乎不能做。当前诸多大都市都开始禁摩了，尚有她开始做贸易，这是由于不够专注丢掉自己主业。联想也是交了诸多学费之后，继续回过头来做IT。杨元庆敢于站出来承认自己战略上失误，联想也做过房地产，但是在国内有无名？阐明做不够好。尚有联想也有做过餐饮，人们据说过吗？也没有，阐明做不怎么样。联想尚有做手机，手机也是同样，在接近尾声时候进入，已经拿不到很高利润了，中华人民共和国大量手机行业是处在亏状态。当你发展这个产业时候，必要要将主业钱拿过来做，如果不做这个事，专注于主业也许发展更快。联想也做了网站，FM361也做不够好，瀛海威也是不行，收购过来之后。尚有缺少执行工具，同步制度保障不力，执行力保障需要工具又需要制度，规定人们按照这个环节去做，没有办法违背。诸多企业均有原则，但是能不能真正贯彻下去，不好说，跟制度关于联。中华人民共和国人一贯是情在前法在后，是合情合理再合法，西方人反过来先合法再考虑合理性，最后是考虑人情问题。麦当劳有一句话"无情裁减有情领导"，只要你绩效考核不好必要干掉，这是制度，但是干掉时候可以多一点人情味，例如说可以将你干掉此外一种方面可以帮你找找工作。尚有惠普，末位裁减制必要实施，但是有一点，诸多人在跟她谈咱们必要要辞退，员工谈了之后心脏病就犯了，怎么办？惠普在隔壁装备了一间屋子，里面坐着心理医生、高档医生，什么病都可以治。这是无情裁减、有情领导和管理，反映出情和法处在如何状况。正基于这一点，咱们也是提示人们，法律这个东西必要在这一块有所保障，这跟整个社会公民对于法概念关于系。人大立法速度是快还是慢？当前不慢了，当前这一年不懂得出了多少法，但是过去一年我基本上都不懂，没有在社会上落地生根，阐明政府执行力不够。举一种简朴例子，近来我在北京开车，由于要赶到学校上课，过去五十分钟之内必定到清华，但是当前不行，一种半小时。有时候为了赶上课，只要超过八十，必定发单子，过去一种月我拿了三张单子，一张单子就是三分，这就是九分了，再加上过去三分，就是12分了。然后我就得找人，然后将单子拿掉。像这样状况是比较普遍了，整个社会根基就是这样，在中华人民共和国我也可以问人们，在座所有公司可以说我公司所有财务、税，涉及财务报表，涉及养老保险、医疗保险、住房公积金等等都是按规定去做，举手，我派一支队伍去查一下，没有多少。但是西方公司，虽然是华人开，税是绝对不敢打马虎眼，这是如何法制环境。距离这样环境，咱们尚有多远？最后一点忽视软力量，咱们说过了，不说了。特别提示人们，咱们领导人是在做生意还是做事业，关系到公司乐旨在流程问题上花多少钱、花多少精力。做生意是什么概念，什么赚钱我做什么，我看到大量涉及在广东公司、浙江公司，生意做呱呱叫，但是公司核心竞争力没有跟公司年限成长，公司人员素质没有跟随成长，这是一种问题。我可以告诉你，我在浙江省某一种地区，这个地区发展不久，三百各种公司往那儿一坐，下学时候跟我换名片，我一看上面写来头不小，中华人民共和国鞋王，我问一年做多少，一年十几种亿吧，三年前数字，我说值得尊重。过几天又有人过来换名片，说中华人民共和国笔王，做笔，我说笔能做像鞋同样大，她说是啊，跟玩儿式一年十几亿，什么笔都做，派克笔真假都是我做。再过来上面写着礼物大王，我说你这个地方都出王啊，下学时候拉着我去她公司看看，总裁办公室很气派，外面一排都是礼物展示，看着礼物我说你这个礼物我到那儿都没有看到啊，她说对，咱们这个礼物基本上都到欧洲。我看完礼物，我说做工不错，问她卖多少钱，她说章教师你猜，我肯定往下猜，她们成本很低，从来都是复制没有创新，我就说150块钱，我已经往下猜了，她笑了，150块钱？50块钱给你二个，咱们产品出来之后，到欧洲，欧洲人基本上做不了。欧洲人为什么老是反倾斜，搞人家整个工厂倒闭，就业成为压力，中华人民共和国人走到那里人家都胆怯，因此不得不烧鞋了，搞到最后，就是这么大压力，就是一点，她跟我说咱们公司管理，那时候说是领导体系，差很远啊，真需要您这样人来指引。可以必定一点，公司经营发展完全比管理和人员素质成长快诸多，这个企业完全是看人家脸色，一旦反倾斜，这个公司迅速垮台，抗不住。她跟我说利润极薄，我说不能高一点，她说不行，由于我旁边还有几家呢，都是中华人民共和国人开。这是竞争结局，毫无疑问，做生意企业到最后就是赚一点钱日子可以过，但是公司核心竞争力不行。前一段时间看到报纸上一段话，06年首富盖茨又是第一位，上面一句话盖茨做软件可以是富翁，做汉堡包照样是第一，由于她有核心竞争力。今天微软，看起来电脑软件好像不多了，电脑行业每况愈下，没关于系，开始做手机软件，同样成功，核心竞争力是可以迁移。管理能力、掌握技术人员能力这才是公司真正根基，否则公司就是一种壳。咱们在大量积累固定资产同步，如何建立一种真正公司管理规范，这才是最重要。我曾经夸下一种海口，我也许不懂你这个行业，但是只要我进去我就可以把握做流程关键元素写出来，如果我有一天不上课了我去写书，不写书了就去做企业。各位要把握一点，什么东西构成公司真正核心竞争力，今天尚有一种公司找我，一定要跟我联手打造连锁体系。人们一定要从做生意上脱离出来，诸多人先进公司和平庸公司差别在那里，有人说是财务报表。有人问我麦当劳利润是多少，我说不好说，大体是2％－3％左右，她说这样低，连我1/5都到不了。对，我说看起来低，麦当劳在我身上六年半时间花了二百万，你公司花了多少钱，麦当劳每年有大量钱交给顾问公司，每年有大量钱做流程保养，你呢？如果有一天你将店开到广东或者是越南，必定是搞不定。咱们GDP每年增长是9.5％，这样迅速度，公司整体竞争力都比较弱，这样公司都将公司做砸了那真是天才。但是不一定永远是维持这样水准，如果有一天咱们将企业送到欧洲依然能生存发展，那真是咱们骄傲。今天也是有，一大批在迈进，因此咱们不要看品牌有多少荣耀，打广告有多么好，号称中华人民共和国知名品牌，但是也有大量知名品牌昙花一现，举不盛举，爱多、505、哈磁、旭日升冰茶等等。我曾经看过一种广告"南方黑芝麻糊"，我说这个公司能不能组织一下内训，日后回答说是做不了，当前也许要倒了。中华人民共和国公司由于没有系统根基，因此都是昙花一现。初绽是凌晨3：35，趁你睡觉时候开了，四点是欣欣然，四点一十二分是娇羞，四点三十五分是绚灿，四点四十分是千姿百态，再接下来五点是向往，五点十分是似水容颜，五点三十分是将蕊比心，五点四十八分是低头也温柔，六点零五分看看多凄惨，留恋这世界，六点二十八分是尽头。公司除了追求质量之外，更重要是追求基业常青，从这个意义上提示人们，那些在咱们眼前花开花谢都是这样，经不起时间推移。这个方面例子我不好打击任何人，但是我提示人们，那些企业看起来靠品牌，所谓品牌，都是广告打来时候，这个时候忽视了一点如何建设核心竞争力。我不是做营销，营销固然重要，如果营销是雕虫小技、点子思维，忽视了公司主线体系建设。提示大家，做生意和做事业一定要懂得有所突破，真正从昙花概念上拓展开来。从911看执行体系，可以看到美国整个国家执行体系强大。911事件让人们感觉到美国消防系统多少棒，执行力多少强。因此有人说911成就了美国，成就了美国消防系统，如果不是这个事件，咱们主线不懂得美国消防体系多么强，执行力这样强。咱们看中华人民共和国，以医疗为例子，一种叫非典浮现了，中华人民共和国医疗体系接受了考验吗？没有，这就阐明咱们医疗体系一锅粥，经不起任何危机。因此危机事件浮现之后，咱们主线不懂得如何应对，别不说非典期间，记录数字记录不上来，这一点就不行。最后政府毕气愤，刚刚好赶上温家宝和胡总书记上台，直接拿下，一种是北京市市长孟学龙，才做市长几天时间，第二个是卫生部部长张文康。这两个人够倒霉，特别是孟学龙，医疗体系脆弱跟她有什么关系，那是前任事，或者是前任前任事。张文康好一点，由于她做卫生部部长很长时间了。看起来是问责制，事实上是体系问题，咱们可以看出来医疗体系脆弱。咱们再来看煤矿，不断浮现问题，咱们当前采用是罚，出了一种罚二百万，但是没关于系，煤矿主人这二百万认了，由于可以做到二千万，不怕二百万，死一种就赔、罚没关于系，但是政府应当关注是安全体系建设。前天我还在东北最大煤矿，铁煤集团，这个公司做好，安全体系做非常好，值得尊重。当前咱们高罚，不懂得从源头体系做起来。制度只是一种附加，前提是一定要有体系才可以。各位谈一谈如何做？咱们先跟人们讲几种概念。执行系统需要从四个方面来保障，执行真谛是简朴，简朴核心是流程，流程开发，给人们一种原则，三化原则，在公司当中流程如何建设，最后一个是流程贯彻，导入咱们也给人们三化原则。公司流程在建时候一定要遵循最至高无上准则就是简朴化，简朴是人性直接追求，最以便大众去执行首要前提就是化繁为简，可以将一种简朴事情重复做好，那就是不简朴，可以将平凡事情坚持执行到位那就是不平凡，工作没有多少是轰轰烈烈，跟咱们站在台上讲同样，没有那样概念，最重要就是耐得住寂寞，坚持做到位。咱们说简朴是人星最基本追求，简朴东西才可以受众。为什么咱们强调简朴？是由于在麦当劳，几乎所有流程都是简朴无比，从它身上懂得流程这个东西建设时候太复杂了看都看不懂怎么执行。在麦当劳做前台员工，就是你花钱去买汉堡包员工，柜台上，就是一种六部曲。你好欢迎光临，然后问你需要什么，然后将你需要产品输送到POSE系统里，第四步呈递你所需要产品，按照顺序来，第五步是收钱找钱，最后一步你懂得是什么吗？谢谢，欢迎再来。全世界有80万人做这个岗位，麦当劳系统里，全球有33000家系统，每个店按照20个人计算，早晚班，20人乘33000，就是六万多人，尚有十几种万人在休息。麦当劳怎么做管理，同样是流程化，麦当劳怎么开店，同样是原则化流程，这就是简朴。麦当劳选址完全是流程化方式做，初期连锁店在北京都基本上是我选，由于我是本地人熟，第二我去选址跟人家谈判比较容易砍价。老外一浮现，必定价格就上去了。北京2/3连锁店，房地产开发部门选好之后到业务部门，咱们重要是拟定这个店一年可以做多少生意，营业额预估，达到预定销售额就开。第一步选址很简朴，一定要弄清晰你这个店所在位置商圈结构，咱们以这个店为中心，画一种圆圈，是你步行十分钟二十分钟或者骑车五分钟距离。人们要注意，在这个商圈里都是什么样人口构造，麦当劳是家庭式餐厅构造，要问这里面有多少小学、中学、幼儿园，多少写字楼，多少居民，这些居民生活水准和层次在什么水平，消费力如何，有多少人会进入到咱们分店。这个问题一旦弄清晰了，就等于将这个都市，这个商圈固定人口算是弄清晰了，这是第一种方案。第二个，都市里除了固定人口，尚有流动人口，流动人口怎么解决，很简朴，咱们派四个人在门口把着，记录，告诉她从早上九点，始终到晚上十一点，你给我记录一下，从九点到十一点有多少行人从这里通过，多少自行车从这里通过，多少汽车从这里通过，写下来，每个小时均有一种数字，记录两天数字，由于周末和平时不同样，当然你找天也不是特别天气，例如说下雪天等。第三个就是怎么选址，选什么位置，咱们在这一块基本上咱们不会保证失败，不会出现失败问题，你去找金角是最佳位置，两条路把口位置是最佳，围棋上有一种术语金角银边，在金角四条路把口位置开店最好，由于广告可以四条路几种方向都做。如果实在找不到金角就找银边，干路旁边位置，虽然这个地区比较繁华，但是往里走十步，咱们在选址时候交为一步三市，走一步就差了三个市场，因此连锁很重要就是选址、选址还是选址。麦当劳选址时候，你会发现基本上都是选在较好位置上，往里面走十步，虽然是A类地区，但是C级地址。尚有第四条规则，如果你开餐馆时候要注意，是一层生意好，还是二层还是地下室，固然是一层，但是有一点，一层生意好但是成本高，咱们又付不起钱，小本生意，怎么办？我在中华人民共和国创造了一种办法，一定要找一层连着二层，或者是连着地下室，在一层这一块只要花200平米就够了，把柜台放在那里，如果位置不够了指到地下室，这个可以，可以减轻成本。一层地方大时候，可以通过玻璃看到里面情景，诸多餐厅是侯门深似海，不是玻璃，即便是玻璃也是用窗帘拉死死。麦当劳即便是墙，也会设法打通成为玻璃。如果一层没有坐满，地下室不开放，给人感觉就是人气旺。咱们找一层目有各种好处，你招牌可以在这里挂处处都是，这边可以看到那边也可以看到，固然最后一点咱们还要考虑这个地方有无停车场，货车能不能进来，这是专业问题，不用考虑了。选址就是这五个基本功，变成一种流程，挨个打勾，打上了就可以。你说复杂吗也不是很复杂，很简洁，但是咱们说这一套东西，我一讲完你脑子里就有印象，不需要再重新学习和看。做不到简朴就没有办法执行，当年我在普尔斯马特做总经理，下面有一种人力资源部经理，布置了一种任务给她，拿出一份采购部门绩效考核东西出来，成果她去写，一种星期之后洋洋沙沙写了十几张回来。我请她过来说写较好，很详细，功力不浅，给她承认，但是有一点连我都要看50分钟，也许实行时候人们都晕菜了，能不能简朴某些，四张纸足以。这位老兄被我逼回去，从12张纸改为4张指难度大，都是她写，都舍不得。我说如果不是四张纸，我坚决保证不执行，三天之后跑到我办公室，手里举着这四张纸，在我面前晃。拿过来一看，好家伙，四张纸是四张纸，但是字小你几乎看不见，她搞不清晰什么是简朴。人们注意一点，所有大人物都是回归简单，将简朴东西整复杂都是初学者，例如说作文，作文写着锦绣句子都是初入道，人们可以发现大师们都是这样，一定要越简朴越好，复杂没有办法往下推。北京有一种公司，名字省去，一种进出口公司，跟我说，张教师咱们公司流程和制度，从地上堆起来比你个子高，我问企业多少年了，回答是跟共和国同龄。然后我问她流程和规范有多少在执行，她说执行不多，不要说考核了，考勤都执行不下去。这个公司大老板也是很故意思，真是问题，流程问题定出来之后，不能做很简朴，导入不进去。当一种人跟你说这个事情很复杂，意味着为自己不做寻找托词和借口，因此当一种人跟你说这个事情很复杂，你就问她是不是不想做直说。尚有逃避责任，当一种人说这件事情很复杂时候，背后尚有诸多意思，为了让你给她更多时间、资源，涉及财力、物力。尚有当说这件事很复杂时候，可以提高个人权威性，复杂可以使咱们工作看上去很重要。尚有一点，复杂可以培养咱们公司官僚气息，有诸多国有公司是搁一搁，一年两年就过去了，没有执行效率。尚有就是问那家公司考核，她跟我说执行不下去，是找一种顾问公司帮咱们做，也帮咱们做了培训，但是发到公司各个分支机构征询意见时，一堆人跑过来说这个不合理。我说一堆人是多少人？其实告诉我一堆人是七个人，接下来我问整个公司有多少人，回答是有两万多人。我说两万比七是多大比例，有无问或者是拜访那些没有走进你办公室投诉人，她们怎样看待流程，她说没有。我说两万分之七是小小比例，在一种公司里流程东西不也许从一开始就非常先进，如果这个流程80％程度可以，你就可以往下灌了，千万不要尽善尽美再做，这是不也许，说公司准备好了再做，那是不也许，公司永远没有准备好。一种好流程从一开始80％限度得到认同就可以了，要拿数字来说话，事实上你推广绩效考核时候，永远没有百分之百人都满意，因素是会涉及到她们个人利益问题。我跟这个公司人力资源总经理说，在公司里如果做绩效考核，有七八个人跑到你办公室里投诉阐明相称好，如果一个流程人们都说好那是没有用，好流程在于可以得罪一某些利益有关者，当她找你时候，好，就是搞定她们了。所有制度都是如此，一定会有反弹，但是不怕，现实中78％人在制造复杂。流程是把说变成做，从无序到有序，从复杂到简朴，人走流程在。她给咱们带来这样好处，流程做出来时候一定要简洁，间接到它就是傻瓜模式。人们据说过傻瓜流程吧？管理很重要法则，就是"KISS"，就是一定要保持简朴还要傻瓜。我们有诸多人找谁做流程？都是找博士，并且还是带后。如果你要找我做流程，我跟你说怎么简朴怎么整，但是博士加后基本上怎么复杂怎么整，从谁利益出发做流程呢？她个人感知，在一线用这个流程人不懂。麦当劳员工素质都不高，如果将流程做只有研究生以上水平人看懂，最后执行就是总经理了，但是总经理不是干这个事。在公司里做流程，一定要从客户利益出发，谁用谁就是客户，这样话傻瓜流程就浮现了。先进公司都是这样，回归傻瓜流程做事。老外有时候很笨，笨到什么限度？就是认死理做事情。中华人民共和国公司在流程问题上确交了不少学费，真不要找大学教师做什么流程了，如果她没有做过她不懂，一定要找从先进公司工作人，挖两个过来也行。她们做过才懂得流程如何导入，咱们强调是实战型，益策广告语说好，"在战争中学习战争"，这个好！执行力是在现场中练出来，中华人民共和国大量公司在流程问题上没有优质流程，即便有品质也是比较低。少量公司做不错，但是仅仅是3％、5％而已。我在中华人民共和国这些年走了不少公司做内训，涉及国内知名公司，一是不懂得流程怎么做，二是做完了之后如何导，交了不少学费最后换来东西也是没有什么用。咱们说在整个跨国公司里设计流程遵循是三化原则。跨国公司在做流程时候，从三点出发来进行设计。哪三点？简朴化、专业化、原则化。麦当劳流程给人们看一看，只能看不能给你，由于有版权，看完之日后体会一下这个流程特点（图）。一方面是柜台流程，大家注意一下叫SOC，翻译成中文就是岗位观测检查表。这是柜台第四个岗位描述，一方面一句话来概括这个岗位目的，视顾客为亲友，迅速、友善、精确按照服务六部曲为顾客提供服务，给顾客留下深刻好印象，并使她们乐意再次光临。详细内容某些分为两大块，分为环节和注意事项，一种简朴一种详细，环节写都非常简洁，就是一两个字，"洗手"就完了，但是怎么洗在旁边做了注解。注意一点你们在公司中做流程时，一定要环节极为简朴，这就是岗位操作流程，每一种岗位，在座每个公司都要注意一点，如果这个工作是一种重复性劳动，一定要做流程，例如说今天做了过两天还得做，你做了这个人也要做，这些都是重复性劳动。你如果真将麦当劳看多么高深莫测其实你错了，麦当劳每个员工均有这样东西，你看看多么简朴，武装了公司95％左右员工，这就是环节。但是在详细这一块如何操作问题上又写比较详细，这就是阐明或者是注意事项。打一种比喻说"洗手"，这是环节，但是怎么洗法就开始阐明了，咱们普通洗手是洗到手腕，但是麦当劳洗手一定要洗到肘关节以上，因此麦当劳所有员工都是穿着短袖，整个连锁店温度保证你坐在这个位置，从头顶上测下去达到一定温度，保证你穿短袖没有问题。并且洗手时候要保证你手背手心都可以洗到。洗手液在手心至少要停留20秒，涉及检查指甲等等。这就是一种公司在这一块做到，环节简朴，注意事项专业，一种是简朴化，一种是专业化。所有流程所有在这里（图）。炸薯条有流程，品质控制有流程，每一种岗位均有流程，你在开始培训时候按照这个来，培训完了之后检查追踪你还是按照这个来。当前所有服务型机构都必要回归到流程，4S店流程化管理，注意到了吗？再来看所有窗口行业，涉及航空公司售票点，涉及银行储蓄所，涉及移动营业厅，这些机构如果你真正做出一套流程来，成果可想而知，你就是要解决一线层面问题，都是要去做。诸多公司在这个方面有点点滴滴，那是不够，这是业务流程，如果你以为在公司中只有业务才做流程，一线员工才做流程那也是大错特错，管理也需要流程，在公司里如何开会有开会流程，解决客户投诉也是有客户投诉流程。我在乘坐国航飞机时，也许新员工过来之后也许训练不够，一瓶可乐从脑袋上浇下来，洗了一种可乐澡，五十分钟左右都没有人过来解决，乘务长在我规定下跑过来，直接说两种方案，第一种将衣服脱下来我给你洗，第二个给你三十块钱自己洗。我听完了晕了，开始吵，吵完了旁边人看到，人们都看到了四五十分钟都没有人出来解决问题，顾客还骂她，然后一种顾客还说别在这里吵了我还要睡觉。后来我就说在商务舱找一种位置咱们坐下来谈，我问她做了几年乘务长，她说五年。我说你没有按照流程走，如果遇到客户投诉要及时反映，立即来解决，顾客火会下去，第二点详细聆听顾客糟糕经历，我很遗憾在咱们这个地方浮现了这个问题，在航班上，能不能简朴描述一下事情过程，这叫收取事实。第三步是积极倾听，不要在我说时候你在说这是你们国航政策，要微笑要点头，不要容易打断。第四，就问题自身提供解决方案，A方案不行B方案，还好她有两个方案，B方案也不行，聆听一下顾客有什么建议。我说你懂得我是做什么，我是培训师，我今年要在全国让一万个人懂得这件事，其实也没有，其实国航也是做不错。今年国航被评为全国最受尊敬15个公司之一。麦当劳流程背后，人们要注意一点，既要做到简朴也要做到专业。诸多人问我流程如何做到专业化，我跟人们提供几种概念和方法，让你们举一反三。当你制作流程时候，做到专业化需要从四个角度出发。我每年在中华人民共和国都会做某些公司流程，一年就选一种，多个做不了，别把我当做一种商人，将我当做一种经理人最佳，我没有炒作也没有任何宣传，我就是实实在在帮中华人民共和国公司流程。我怎么做流程四，四个角度出发。一方面看公司内部先进人员，如果在公司中做员工流程，将你这个公司中最先进人请出来，浮出水面。如果这个人只会做不会说没关于系，咱们做听角色，将她寻常工作方案记下来，因此简朴是复杂之后简朴。如果问了她之后说不上来，一定要问数字，比如说普通做这个要多长时间，越详细越好。有人自己会做不会总结不会写，你要用简朴术语写下来，变成这个岗位操作流程。可是有一点，公司内部员工虽然在这个岗位做最佳，整个行业相比咱们也许不是最棒，这样话要找行业标杆。其实就像是益策同样，我看到她们从招生到组织整个论坛，到课间，都是有一套流程，是井然有序，不错，其实做什么事都是同样。你在这个公司自己做不错，要看看行业中谁做最佳，一定要找标杆，从她那里学。如果是做家电也许要学海尔，如果是做IT也许要看联想，如果是做餐饮也许要看麦当劳，总之是从有关行业中找到标杆，将流程参照一下一定要超越，将行业标杆拿出来作为你参照第二个原则。其实先进公司都是很谦卑，注意一点，国美在开会时候永远是瞄着苏宁，一定是这样道理，但是普通苏宁人不乐意提国美，我是说有也许，固然我举这个例子不一定是这样，我昨天看到一篇文章说国美开会时候大量时间说着苏宁。中华人民共和国公司有时候观念要转移，咱们经常看着行业内领先者打，都但愿将她干掉，其实先进公司没有多少是被你干掉，所有公司都是积极下岗，企业竞争力不够。昨天我跟益策领导人互换意见，每个企业都要扶持自己竞争对手，让自己往前走，例如说有可口可乐必然有百事可乐，有麦当劳必定有肯德基，有国美就有苏宁，是这样道理，有联想就有惠普或者是戴尔，有伊利就一定有蒙牛，这几乎是一种规律。如果我告诉你把竞争对手拍不死给干掉了，例如说说别人产品中有害物质，当她死掉时候整个行业都会受损失，因此不要永远想将大竞争对手干倒，西方都是哺育自己竞争对手，麦当劳就是这样，如果不行都要拔一下，帮她都可以，麦当劳不断给肯德基输送人才多好，你中有我我中有你，固然这是开玩笑了。所有公司都是一样，找到两个竞争对手时候，一块往前走这时才有动力，试想没有肯德基，麦当劳如何改进自己服务、管理、流程。中华人民共和国人经常对竞争对手是置之死地而后生，成熟公司都是挑选有利竞争者一块成长，竞争就是竞和，不要将竞争对手说这个不好那个不好，有人为了迎合领导者狭隘心态，就将自己竞争对手说这个不好那个不好，蒙蔽了自己领导人。有诸多公司挖来了职业经理人之后不会用，真很可惜，最后将职业经理人"砍掉"，其实最简朴办法，职业经理人进来之后，不要用她创造业绩，而是建立管理系统和规范。我到普尔斯马特之后，将所有基层员工岗位都进行了流程，一种厚本，然后进货采购系统建设了一种系统。如果你但愿职业经理人来了三个月，在销售额方面跟跟你十几年"老革命"做到同样数，那是不也许。并且老人给新人穿小鞋，那个日子就到头了。外部标杆实在不行就挖，尚有就是找职业经理人给你做，花费不小。如果你手里有十块钱，也许要花三块钱做流程和管理规范。国外公司钱每年都是花到这里了，按照咱们概念也许就是可惜了，人力资源项目不管，反正有人力资源公司跟她们对接，反正有人给她们导，她们自己是不研究，所谓管理规范和流程，是养了一种队伍在那里做这个事情。她把对管理研究，放比整个产品研究更高位置对待。当前有公司在建立自己研究院研究自己产品，但是有无队伍研究自己管理建立自己流程，如果没有话还是停留在表面上，产品固然可爱，但是比产品可爱就是你系统。诸多人问我麦当劳不好吃，但是为什么提它，我说不提它不行，如果你可以将你产品做跟麦当劳同样在全球这样难吃，那就是你原则。还需要跟人们强调一点，也人告诉我，本公司流程是差一点，找行业标杆也不行，对我也没有什么参照价值，问我怎么办，我问是什么行业，回答是装修行业。中华人民共和国整体行业发展是不均衡，这样一来怎么办，找关联行业跟她们学习，关联行业从她们身上学习，这就是咱们所说关联行业。变化你流程最佳办法，就是找顾客，我经常说如果你可以从顾客嘴里掏出诸多公司东西，对咱们流程是有很大帮助，你流程怎么优化，像是广州新白云机场，硬件是全亚洲第一，软件不行，行李一进去之后没有25分钟出不来，痛苦要死，大归大，但不够强。第二点，广州新白云机场永远看不到她们领导人跟麦当劳经理人同样在楼面上巡视，那你想管理可以改进吗？必定不行。第三点，只要上了出租车头痛要死，负责管理出租车人员已经被出租车司机收买了，很讨厌一点上了车就跟你讨价还价，这就是问题。硬件好，软件也要好，比广州新白云机场更糟糕是杭州萧山机场，北京出租车如果在机场多收了钱，机场先赔你三倍钱，正规出租车，每个人上车之后都有一种卡给你，只要你听顾客意见流程都会优化，在这个方面我做了不少工作。过去咱们买机票时候，还要单独去买一种机场建设费，日后咱们提，最佳不要收，如果要收最佳放在机票里，我提了两年。只有挑剔顾客才可以提升服务，如果你们都是挑剔顾客，我相信酒店服务会越来越好，整个社会公共服务设施都会好。年，国航是奥运会合伙伙伴，挑剔顾客才会使她们有更杰出服务。这是咱们讲专业化问题。最后是原则化，原则化怎么做，恐怕也是一言难尽，点到了，反正下午也尚有时间，原则化如何以数字化作为基准，尚有流程导入三个基本方向。上午课就到这里，谢谢各位章义伍：各位瑜珈之后，咱们还要革命。我当前发现比教管理课更好岗位，就是瑜珈教练。上午说到流程重要性、在公司复制等，简朴东西才可以在公司里操作可知性，尚有专业化，来自公司最好人员经验总结、同行里最佳学习标杆流程管理，尚有从有关行业中，尚有最挑剔顾客给咱们建议点，这构成咱们说专业化。尚有原则化，咱们说原则化很重要一点用数字化作为前提和根基，人们都懂得麦当劳原则化是很先进，各个环节都可以看到，洗手也是需要有20秒钟停留，但是在寻常工作中并且还要隔三十分钟进行再次消毒，不是再次洗手，屋子里那种洗手液，只需要在手上一擦就可以挥发掉，不需要洗，那个东西很贵。尚有麦当劳汉堡包做出来超过十分钟是要扔掉，薯条做出来超过七分钟也是要扔掉。每个汉堡包番茄酱等都是有原则化，巨无霸上面有多少个芝麻粒都是要数，数完在这个范畴内可以，高于或者低于这个数字供应商吃不了兜着走。咱们每年都会有一种产品鉴定会，做出标准和规定。原则化在公司里是定了，但是下面人不执行怎么办？也有人告诉我这个公司也有规章制度，但是不执行怎么来解决这个问题？我可以告诉你，在麦当劳，如果一个经理人，也许在前台发现一种汉堡包超过十分钟没有扔掉，我懂得她看到了，但是舍不得扔，我跑过去跟她讲当你走到这个地区时候以为最重要事情是什么，她跟我说看时间，我说说好，当前时间有无问题，看完之后她假装说对不起没有看见。在我监管之下，她将汉堡包拿出来一种一种登记扔掉多少个汉堡包，那个时候她心痛啊。然后问了我一句话，汉堡包十分钟就要扔掉，十一分钟行吗？我接着问她，那么十二分钟是不是也可以等一等，总要有一刀切时候，当前刚好切十分钟，不是十一分钟。日后她问了我第二个问题，扔掉很可惜，给员工吃也可以啊，你看看这就是农民，我说你说较好，如果当前敢将超过十分钟以上汉堡包给员工吃，员工会不断制造超过十分钟汉堡包。这是显而易见道理，我觉得她是从主线上没有懂WHY，不乐意去做，今天上午为什么花了大量时间说这一个观念，我跟她做了一个游戏，超过十分钟汉堡包拿出来，然后让员工制造一种刚刚出台汉堡包，一种新一种旧，一种刚刚制造出来，一种是超过十分钟汉堡包，这时候她们最大区别是什么？品质变了。刚刚做出来汉堡包，面包是脆，但是已经超过十分钟以上汉堡包已经软了。再来看牛肉饼，刚刚做出来汉堡包牛肉饼尚有肉汁，吃起来感觉较好，但是超过十分钟汉堡包肉汁已经被面包吸取了，吃在嘴里什么感觉吗？像棉花同样。第三个，你将牛肉饼打开，看见里面酱，刚刚做出来酱还是新鲜乳白色，但是超过十分钟汉堡包，里面酱已经跟别东西混合了，更核心是里面生菜，一种是新鲜，一种是已经黄了。我