项目管理重点知识分享(完整版)

项目管理相关知识分享前言主流的三大项目管理体系PMP项目管理专业人员PRINCE2®受控环境下的项目IPMP国际项目管理资质认证机构美国项目管理协会（PMI）英国政府商务部（OGC）国际项目管理协会（IPMA）认证标准PMBOK（第六版）PRINCE2ICB4.0适用范围项目级组织级和项目级组织级和项目级特点知识层面，关注做那些事关注项目工作的分解，强调WBS理论操作方法，关注怎么做关注产品，强调受控，多维度层层授权能力评估，关注岗位胜任能力体系结构一、项目及生命周期项目定义项目管理定义项目生命周期定义二、五大过程组启动、规划、监控、执行、收尾三、十大知识领域整合、范围、成本、进度、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方四、四十九个子过程五、项目经理职业道德一、七大原则持续的商业论证、参考以前的经验、定义角色和责任、分阶段管理、例外管理、重点关注产品、根据项目环境裁减二、七大主题商业论证、组织、控制、风险、质量、变更、进展三、七大过程项目准备、项目启动、项目指导、阶段控制、阶段边界管理、产品交付管理、项目收尾四、根据项目剪裁PRINCE2一、项目管理知识体系1、项目和项目管理2、项目开发的四个阶段概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段3、项目管理方法与工具二、ICB3.0能力基准前言美国项目管理协会PMI世界领先的项目管理专业机构，1969年成立全球204个国家有85多万会员和证书持有人制定并发布《项目管理知识体系指南》（PMOBOK，每四年更新）认证体系：PMP、PMI-ACP、PgMP、PfMP目的了解项目管理了解项目管理主要知识领域及相关工具将项目管理知识运用到项目中目录目录Contents一、项目管理基础二、项目管理三大关键1、核心计划（范围、进度）2、执行保障（沟通）3、项目控制（常规、风险）项目定义及特征什么是项目PMI：为完成一个独特的产品、服务或成果所做临时性的努力；ISO：由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程。该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标；项目都有明确的开始和结束时间，所持续的时间称为项目周期临时性并不意味着周期短临时性每个项目和项目管理的过程都存在差异，都不一样独特性相关方对项目的要求、产品特征以及管理要素的认识是一个渐进的过程渐进明细项目和运营的区别运营：公司内部年复一年、日复一日所执行的那种周而复始、重复性的活动；项目运营一次性临时的渐进明细重复性周而复始相对清晰和明确项目产生于运营中，项目结束后的交付成果移交到运营，项目解决运营中的问题，提升组织的运营能力和水平；项目和运营交替执行，共同构成公司的经营活动和过程；项目三角形每一个项目，不管要产出什么或谁在做，都会受到时间、范围与成本的三重约束的影响。通常把三重约束称作项目管理的铁三角，因为做任何事情以处理这三个约束之一时都会影响到其他两个；项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系，比如要缩短工期通常要增加资源和预算，如果无法提高预算，可以缩小范围或降低质量；时间成本范围质量项目质量包括两重含义：1、经过项目范围定义的各阶段、经过分解的各项任务的质量，即项目的工作质量；2、从项目最终交付看，项目质量体现在其性能或使用价值，即项目的产品质量；来，热个身…背景路易十四把你抓为俘虏，要求你替他做一个计划，为他的城堡添加三个新地牢。小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）；中等的地牢是典型的，设计（5周）、施工（6周）；大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）。你有一个设计师和一个建筑师，你的设计师不会建造而建造师不会设计。问题如果给路易建三个城堡地牢（大中小各一个），最短工期是多少？来，热个身…设计建造地牢设计建造小地牢设计建造中地牢设计建造大地牢设计建造设计建造设计建造设计建造地牢设计建造小地牢中地牢大地牢小地牢中地牢大地牢思路一思路二来，热个身…1234567891011121314151617181920设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢尽可能让某一地牢的建造在其他地牢设计过程中进行，以达到节省时间的目的；设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期最短。但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或游玩。不巧，路易十四就在这两周的某天来视察，发现建筑师没干活，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案，所以下令：判你终生监禁！怎样改进？问题：项目管理管什么管理好一个项目要做哪些事情？项目经理要抓住哪些关键环节？？项目管理框架体系十大知识领域五大管理过程组生命周期阶段治理启动项目组织与准备执行项目工作结束项目启动规划执行监控收尾相关方管理采购管理风险管理沟通管理资源管理质量管理成本管理进度管理范围管理整合管理项目管理五大过程组启动计划控制执行收尾明确目标目标分解达成基准计划执行差异监控（进度、成本、范围）纠偏交付提供基线项目管理过程组和知识领域（五大过程组、十大知识领域、49个过程）知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合管理1、制定项目章程2、制定项目管理计划3、指导与管理项目执行4、管理项目知识5、监控项目工作；6、实施整体变更控制7、结束项目或阶段范围管理1、规划范围2、收集需求3、定义范围4、创建WBS5、确认范围6、控制范围进度管理1、规划进度管理2、定义活动3、排列活动顺序4、估算活动持续时间5、制定进度计划6、控制进度成本管理1、规划成本管理2、估算成本3、制定预算4、控制成本质量管理1、规划质量2、管理质量3、控制质量资源管理1、规划资源管理2、估算活动资源3、获取资源4、建设团队5、管理团队6、控制资源沟通管理1、规划沟通管理2、管理沟通3、监督沟通风险管理1、规划风险管理2、识别风险3、实施定性风险分析4、实施定量风险分析5、规划风险应对6、实施风险应对7、监督风险采购管理1、规划采购管理2、实施采购3、控制采购相关方管理1、识别相关方2、规划相关方参与3、管理相关方参与4、监督相关方参与知识领域范围管理进度管理成本管理质量管理资源管理沟通管理风险管理采购管理整合管理相关方管理完成工作协调各项工作，好让它们正确地发生，并确认变更在发生前被认可做对的事时刻关注项目范围工作分解结构WBS不要蔓延&镀金准时完成关键路径法赶工/快速跟进注意盈亏应急储备金，应对未知风险将事做对仅确保在时限、预算内完成项目是不够的需确保交付物满足相关方要求组建团队寻求项目发起人支持说清晰讲明白让项目相关方对项目现状都有共识未雨绸缪（概率、影响）风险跟踪矩阵取得帮助关注外部供应商识别相关方权力/利益者方格132种工具技术示例补充：项目经理能力要求示例目录目录Contents一、项目管理基础二、项目管理三大关键1、核心计划（范围、进度）2、执行保障（沟通）3、项目控制（常规、风险）1、项目范围管理KISS原则（KeepItSimpleStupid）：即不多做任何不必要的事，但也不少做任何必要的事1、项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内；过程具体包括：规范范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围1、项目范围管理要解决的问题：1.我们的目标是什么？2.要求我们取得的成果是什么样子？3.我们需要实施什么工作？4.为了得到该成果我们需要做哪些具体的任务和活动？解决办法：1.在项目说明文件中定义目标、定义项目要求；2.在项目说明文件中定义工作（策划、前期准备、现场准备、现场实施、收尾）、定义工作成果（交付时间地点、交付物、交付标准）3.收集需求，在WBS（工作分解结构）中对整个工作进行分解；2、收集需求1、收集需求的方法头脑风暴访谈相关方问卷调查观察标杆调研分析历史资料原型法范围影响/限制因素1、事先确定的预算；2、强制性日期或强制性的进度安排；3、项目之外的需求；4、验收标准等；2、收集需求来源可行性优先级2、需求收集工具：需求跟踪矩阵3、工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构，是为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果，由项目组进行的一种对项目工作有层次的分解；1、WBS作用把这个项目要做的所有工作用图表示出来，让项目相关方能清楚地看到，以确保不漏掉任何重要的事情用图表形象地表示项目范围帮助估计每项任务的工作持续时间提供了分配资源、安排进度计划的基础工作包（WORKPACKAGES），工作分解结构最底层的可交付成果3、工作分解结构2、WBS表示类型①清单：以文本、表格的方式逐层列出任务分解的结果②图标：以树形图的方式逐层列出任务分解的结果3、工作分解结构3、任务分解方式任务的分解标准应该统一，可以按照以下标准分解：①按照项目各阶段的活动分解；②按照项目的功能组成分解；③其他：按照项目交付物、按照项目组织单位分解按照项目各阶段的活动分解按照项目的功能组成分解3、工作分解结构4、WBS应当遵循的规则并非所有的任务都要分成相同的几个层次，关键是要达到管理工作的目的，不必强求结构对称；WBS并不意味着工作顺序，一般来说，只有在安排出进度表之后，工作顺序才能决定下来；WBS应当在安排进度表和资源分配之前完成，只有先明确了任务，才能回过头来讨论由谁来做，做多长时间；WBS的不同部分应该由不同的人来做，然后再将各个部分综合起来；MECE法则,相互独立,完全穷尽(不重不漏)3、工作分解结构示例3、工作分解结构示例2、项目进度管理帕金森（Parkinson）法则：工作总是会拖到规定的时间才能完成，从来不会提前完成1、项目进度管理项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程：规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度在小型项目中，定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间及制定进度模型等过程之间的联系非常密切，以至于可视为一个过程，能够由一个人在较短时间内完成。1、项目进度管理要解决的问题：1.项目持续周期？2.项目有哪些阶段、里程碑？3.各任务在什么时间做、做多久？4.各任务在时间上如何配合？5.项目进度能控制得住吗？解决办法：1.项目进度计划以WBS为基础制定进度计划估算每一项活动的工期，同时分配该活动的资源分析活动间顺序关系分析项目关键路径，工期压缩、资源平衡2.项目进度控制进度状况的监控、评审、纠正2、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程；活动四种依赖关系或逻辑关系完成到开始（FS）,只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系；完成到完成（FF）,只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系；开始到开始（SS）,只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系；开始到完成（SF）,只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系；3、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工时的过程；确定完成每个活动所需耗费的时间量；1、可能影响持续时间估算的其他因素，包括工作范围、人力投入、技能水平、资源类型等；2、估算方法：专家判断类比估算：使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本；三点估算：考虑估算中的不确定性和风险，可以提高持续时间估算的准确性。通过估算最可能时间to、最乐观时间tm、最悲观时间tp，计算期望时间=(to+tm+tp)/3；自下而上估算：通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算；4、计划制定工具—关键路径法关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚完成日期。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期；对项目的最终完成时间有直接影响的活动组成的路径；项目中关键路径可以有一条也可以有多条，关键路径越多，说明项目风险越大；在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完成日期或违反进度制约因素，就是总浮动时间或进度灵活性；最长路径的总浮动时间最少，通常为零；自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量；4、计划制定工具—关键路径法计算公式和原理1、绘图规则必须正确表达已确定的逻辑关系（先后顺序）应只有一个起点节点和一个终点节点不允许出现循环回路（回到原来的地方）节点之间不能出现双箭头或无箭头的连线关键线路、关键工作尽可能安排在图面中心位置2、活动的时间属性ESEFEFFFES：最早开始时间EF：最早结束时间LS：最迟开始时间LF：最迟结束时间TF：总浮动时间FF：自由浮动时间LSLF3、进度时间参数最早开始时间ES：指向该活动的所有紧前活动未完成前，该活动不能开始；最早结束时间EF=ES+d(活动工期)，正向计算获得；最迟结束时间LF：从该活动出发的所有紧后活动开始前，该活动必须完成；最迟开始时间LS=LF-d，反向计算获得；总时差TF=LF-EF或者LS-ES，活动在TF之间推迟不影响总工期，TF为0的路径为关键路径；自由时差FF=紧后ES-EF，活动在FF内推迟不影响紧后活动。4、计划制定工具—关键路径法计算公式和原理正推法：沿着路径从左向右，为每项活动制定最早开始ES和最早结束时间EF，进行到网络图结束任一活动的最早开始时间，等于所有前置活动的最早结束时间的最大者；没有前置活动的，最早开始时间等于项目的开始时间；ESEFEFFFLSLF做加法路径汇聚处取“大”逆推法：沿着路径从右向左，为每项活动制定最迟开始LS和最迟结束时间LF，进行到网络图结束任一活动的最迟结束时间，等于所有后续活动的最迟开始时间的最小者；没有后续活动的，最迟结束时间等于项目的结束时间或规定的时间；ESEFEFFFLSLF做减法路径汇聚处取“小”练习一下1、该网络图的关键路径？2、各活动的自由浮动时间？1247853691043586474路径：①②④⑦⑩：4+3+4+1=12①②④⑧⑩：4+3+7+1=15①③⑤⑨⑩：5+8+4+2=19①③⑥⑨⑩：5+6+4+2=17040547551311111577111422007404030002000513513174814117131811818421113170013171719001719141524181911125718195、计划制定工具—进度压缩进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标；赶工：通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。赶工可能导致风险和/或成本的增加；快速跟进：把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况；向关键路径要时间向非关键路径要资源回到开头，改善方案1234567891011121314151617181920设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢改善方案1234567891011121314151617181920设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢建筑师晚进场开工设计师加班赶工3、项目沟通管理一切的基础1、项目沟通管理项目沟通管理由两个部分组成：①是制定策略，确保沟通对相关方行之有效；②是执行必要活动，以落实沟通策略。具体过程包括：规划沟通管理管理沟通监督沟通项目经理的两大任务：1、建立沟通机制，项目沟通模式的约定，以沟通计划的形式跟项目相关方沟通；2、沟通促进，按沟通机制运行，提高沟通意识、效率；1、项目沟通管理要解决的问题：1.项目组这么多人怎么配合工作？他们怎么沟通？2.要求他们必须定期沟通什么信息？3.用什么规则和格式进行沟通？4.如何保证沟通的效率？解决办法：1.项目沟通计划，定义项目沟通机制、模式和约定什么信息要沟通、信息的内容要求是什么和谁沟通沟通的时机、频率沟通的方式、规则、格式约定2.项目沟通促进，提高项目团队沟通意识保证项目例行性沟通的执行沟通机制执行的监督1、项目沟通管理沟通模型中，有一个必需的动作，就是确认收到信息；信息的发送方有责任发送清晰、完整的信息，也有责任确认信息已被正确理解；2、项目的成功对沟通的要求沟通对象：项目组全体成员部门负责人、上级领导关系部门、服务/管理部门客户供应商……所有项目相关方！重点管理令其满意监督可控随时告知利益高高低权利权力/利益者方格相关方登记册基本信息评估信息相关方分类相关方分析权力/利益方格权力：影响项目利益：受项目影响2、项目的成功对沟通的要求沟通时机：项目过程中保证有足够的周期性例行沟通，以使过程受控每天每周每月每阶段问题和风险的沟通越早越好评审前预先发布评审材料，评审过程中组织人应保障有效的沟通，评审后把结果通知到适当人员3、沟通形式/手段沟通形式：面对面的口头沟通书面沟通会议沟通目的性管理沟通项目计划项目评审报告变更申请……目的性技术沟通设计方案技术评审测试报告……例行性沟通面谈（包括非正式的闲谈）个人周报晨会周例会项目周报/月报……4、沟通机制的约定示例5、某企业的项目沟通机制上级领导总经办项目管理部项目经理项目成员其他部门重大问题上报相关协商相关协商执行确认周报/月报：总结描述、措施公司项目总体情况报告周报/周例会/日常沟通：发现、描述、建议周报：发现、描述、建议指导意见会议：总结描述、措施4、风险管理墨菲定律：任何可能变坏的事都会变坏1、项目风险管理项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。具体过程包括：规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对实施风险应对监督风险风险：不确定的事件或条件，风险管理，就是对不确定性的管理1、项目风险管理要解决的问题：1.这个项目有哪些风险？2.哪些风险最值得关注？3.如何让这些风险对项目的影响最小？4.如何控制风险？解决办法：1.风险计划风险识别风险分析风险应对措施制定、执行责任安排2.风险监控持续地、周期性地讨论，分析当前项目风险的状况：有无已识别的风险马上就要发生有无以前未想到的新风险已计划的风险状况有无发生变化执行风险应对措施，风险应对措施是否有效、是否需要额外的措施文档审查：对项目文档，包括：合同条款、各种计划、假设条件、以往的项目档案等信息进行结构化审查；信息收集：头脑风暴、德尔菲技术、访谈、根本原因分析；核对单分析：根据以往经验编制风险识别核对表；假设分析：检验假设条件在项目中的有效性；图解技术：因果图、流程图、影响图；SWOT分析：从优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察；2、风险识别工具3、风险定性分析辅助工具—概率影响矩阵概率影响矩阵基于风险评级结果，把风险划分为低、中、高风险；可分别针对每个目标（如成本、时间和范围）评定风险等级，也可为每个风险确定一个总体等级；风险评级有助于指导风险应对；3、应对策略回避：风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除“某项”威胁。最极端的回避策略是取消整个项目；转移：转移风险是把风险责任简单地推给另一方，而并非消除风险；对处理财务后果最有效，但需要向风险承担者支付风险费用；风险转移的工具包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等，也可以利用合同把某些具体风险转移给另一方；减轻：把影响降低到可接受的临界值范围内；接受：项目团队已决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略；最常见的主动接受策略是建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险；4、控制风险工具与技术风险再评估风险审计偏差和趋势分析技术绩效测量储备分析状态审查会定期、持续评估现有风险识别新风险删除旧风险检查和记录措施有效性过程有效性日常进行单独进行定期、持续识别新风险删除旧风险评估现有风险剩余应急储备剩余风险量

定期、持续识别新风险删除旧风险评估现有风险绩效信息趋势分析偏差程度5、项目风险跟踪示例5、监控管理除非你知道成本和时间进度，否则你永远无法知道项目所处的位置监控项目工作项目监控要点：1.高风险的任务2.与项目里程碑有关的进展3.使用的资源与费用4.人员的表现项目监控的方法与工具1.应用项目进度计划表2.时刻与项目基线(进度计划、成本计划、范围计划、风险清单等)比对3.召集会议4.观察/检查5.跟踪行动计划6.定期反馈及报告（进展报告、状态报告、阶段结束/月度评估报告）项目状态监控红黄绿灯定义：红灯：存在重大问题，已对项目工作造成重大影响；黄灯：存在问题，但在控制之内；绿灯：状态正常，根据既定计划，进展顺利。红黄绿灯评定是根据八个维度进行的，包括：项目目标、计划进度、项目范围、部门协同、团队资源、风险管理、相关利益、项目投入，任何一个维度都会对项目状态产生直接的影响。项目成本控制—挣值分析法将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量，实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划；三个基本参数：已完工作预算费用BCWP、计划工作预算费用BCWS、已完成工作实际费用ACWP；费用偏差CV=已完工作预算费用-已完工作实际费用；费用绩效指数CPI=已完工作预算费用/已完工作实际费用;费用偏差反应的是绝对偏差，费用绩效指数反应的是相对偏差，不受项目层次的限制；项目进度监控控制进度是监督项目状态、管理进度基准变更的过程。进度控制需要：判断项目进度状态(趋势分析、挣值管理、关键路径)；对引起进度变更的因素施